不面向個人投資者，也不會是暴利
文 ｜【中國企業家】記者 梁宵
編輯 ｜米娜
圖片來源 ｜受訪者
海底撈終於開放了加盟，也開出了嚴苛的加盟「價碼」。
3月4日，與「啟動特許經營戰略」的公告同步，海底撈在官網公布了加盟條件，其中對不含貸款的可投入海底撈事業的資金，初檔選項就以1000萬元為區分點，「是否有意向加盟地區的物業資源」也是考察要點之一——但這些都沒能「攔住」加盟者熱情的奔赴，從公布加盟到采訪當天（3月21日），海底撈加盟事業部已經收到數以千計的申請。
這是一個熱血沸騰的「加盟」年代。
蜜雪冰城的瘋狂擴張，不過就是近幾年的事情，想當初它用了22年的時間才達成了第一個「萬店」目標，僅僅3年之後，數據就重新整理到了3.6萬家；剛剛在去年底迎來第1萬家門店的肯德基，其中近四成是近4年開設的。
如今，幾乎各個業態，不管是健身、餐飲還是便利店，都在追逐著自己的「萬店」夢想，在這背後，也是無數懷抱著財富熱望的創業者和加盟商。
「這幾年，隨著一些連鎖企業在加盟領域的嘗試與實踐，市場也更加成熟。」海底撈董事會副主席周兆呈在接受【中國企業家】采訪中提到，海底撈看到了加盟商業模式的一些變化，但與此同時，他也特別強調，以海底撈如今的體量和品牌聲量，加盟這件事需要慎之又慎，（加盟店）占比會非常少，因為牽一發而動全身。
根據最新數據，海底撈的全球門店數量超過1400家；此前的兩年，由於疫情期間逆勢擴張遇挫，海底撈關閉了200多家營運不力的門店。由此可見，連鎖管理一不小心就會踩到地雷。直營模式下尚且如此，加盟連鎖無疑更增添了變數和風險。
每家企業的應對方式各有不同。2017年，全球連鎖餐飲巨頭星巴克就將中國大陸市場的所有門店收歸自營。在去年接受采訪時，星巴克中國董事長王靜瑛再次重申不會放開特許經營，「我們帶著目的收回了所有的門店，因為希望確保我們的第三空間體驗和快速咖啡體驗，以我們感到自豪的方式進行。」
同樣有著自己營運特色的海底撈，如今則向加盟邁出了一步，這也引發外界猜測不斷：此舉背後的原因是什麽？什麽樣的加盟者才符合要求？海底撈要借此加速擴張嗎？未來的加盟構想是怎樣的？其中， 有些問題需要回答，有些誤解有待澄清，而有些得失，只能等未來揭曉。
以下為海底撈董事會副主席周兆呈的采訪內容（有刪減）：
意不在加盟費，更不是割韭菜
【中國企業家】： 海底撈一直堅持直營模式，此前還曾辟謠過外界的「加盟」傳言，為什麽現在決定開放加盟？
周兆呈： 首先要說明的是我們對加盟的理解，我認為 直營跟加盟不是非黑即白的關系，其實是不同企業在不同階段，根據市場需求和自身經營需要而做出的不同選擇，也包括組合配搭。
過去30年，海底撈是以直營為主，這種模式給我們帶來了四個好處：企業文化一以貫之、門店服務體驗一致、管理考核標準統一、員工晉升通道通暢。
不過，我們也一直持續關註加盟市場業態的變化、經營模式的創新，也不斷更新思考和判斷。
企業做加盟要滿足三個條件： 第一，要有一個相對強大而成熟的組織管理體系， 不僅能管住內部，還要能管住整個產業鏈上的關聯方； 第二，要有強大而成熟的供應鏈能力， 海底撈不敢說這兩個能力已經足夠強，但至少這麽多年的摸索下來，有了一定的基礎，也有了很多經驗，可以說基本具備了這兩個條件。
第三，就是這幾年隨著包括餐飲、茶飲等連鎖企業的發展，市場教育和加盟實踐已經相對比較成熟了。基於這三個條件，海底撈的管理層判斷，現在可以適當引入加盟這種方式——這一點在內部是沒有分歧的。
我還想再強調一下， 對於海底撈來說，是引入加盟，而不是轉向加盟。 就是說我們是在直營為主的基礎上，用加盟的方式來豐富經營手段，但對於加盟的規模和放開加盟的速度都是非常謹慎的， 加盟店的占比會非常非常少。
【中國企業家】： 近幾年加盟市場很火爆，也滋生了一些亂象，比如有的企業打著加盟的旗號「割韭菜」，目的在於收取加盟費，外界對海底撈開放加盟也有一些類似的質疑，你留意到這些評論嗎？
周兆呈： 像你說的這些現象，在之前的加盟大市場確實存在，我認為這不是加盟模式本身的問題，而是一些企業或者人員在做加盟時，造成的行為偏差或管理缺失，把「經」給念歪了，以至於一提加盟，就會引發一些負面聯想——這是做加盟的人的問題。其實也有很多企業，包括國際知名酒店或餐飲品牌的加盟，做得很規範。
還有些說法，可能就屬於蹭流量，這是網絡生態，我們沒辦法做過多的解釋。但如果能把我們的想法明確傳達出來，包括加盟物件的選擇標準、加盟模式如何設計，也能夠幫助有意願的加盟者以及外界，更全面去了解海底撈的加盟模式。
首先，海底撈的現金流是非常穩健的，自有資金也很充足，這一點在即將釋出的財報中也能看得很清楚；另外，其實簡單計算一下，不管收多少加盟費，以海底撈非常少而有限的加盟規模來說，又能收多少（加盟費）呢？而且我們在後續管理方面會做很多投入。 我們真正看重的，是商業模式的補充， 這事關海底撈更長遠的發展，對於一家連鎖餐飲企業，把優質加盟這條路跑通之後，未來發展才能更加穩健，產生更大的價值。
只面向機構投資者和企業，而非個人投資者
【中國企業家】： 加盟模式有助於品牌擴張，但另一方面，也會放大管理難度，增加管理風險，海底撈如何平衡其中的矛盾？
周兆呈： 對開放加盟會產生疑慮，是由於落地過程中可能出現的一些管理問題，主要是兩方面：第一，有的人認為，加盟商不像品牌商，追求的是短平快地盡快把錢賺回來，這樣就會做出很多短視的決策，理念不一，背離了企業長期發展目標；第二，是擔心管理缺失，造成服務品質或者服務體驗的打折，因為加盟商可能出於各種原因降低成本，或者對食品安全重視不夠，以致不斷放松標準、降低紅線，很容易產生管理風險。
海底撈是一家有著強服務體驗、強文化基因、強企業價值觀的企業，從某種程度上來講，這一點也是支撐海底撈成功的關鍵。 所以，我們對加盟商要求的第一條，就是「認同海底撈企業文化，價值觀一致」，因為只有在價值觀上形成共識，加盟商才能理解後續海底撈的管理動作，比如海底撈不直接考核門店利潤和收入，考核的是門店員工努力度和顧客滿意度——這就建立在對價值觀的共同理解上。
所以，這一次的加盟物件，會限定在機構投資者和有經營經驗的企業，而不針對普通投資者或者個人投資者 ——因為只有對行業和周期都有著深刻理解的專業加盟者，才更有可能在價值觀上與海底撈建立共識。
有些個人投資者把加盟海底撈當成一個創業行為，這肯定不是我們的目標合作群體；或者有些人臨時組團成立個基金，這樣的機構投資人我們也是不接受的，在申請材料的基礎上，我們也會進行嚴格盡調：比如之前投資的經驗和成績如何？股東或者LP構成是怎樣的？對行業的理解和參與度如何？透過多種方式判斷對方到底是不是我們的目標合作夥伴。
而且，我們跟意向加盟商溝通，也會特別強調三件事：
第一，雖然海底撈的品牌力是比較強的， 但餐飲不是一個暴利行業，加盟海底撈的生意也不會是一個金礦。 他所能期待的，是一個符合市場規律的投資回報。
第二，任何生意都有風險，不是說海底撈現在賺錢了，利潤也還可以，加盟就一定會賺錢——就連我們自己開的店，也不是每家在任何時候都能做好的，之前也關過200多家店，對吧？
第三，既然海底撈決定要引入加盟，我們會盡最大努力達到雙贏，幫助加盟商得到一個合理的投資回報。
【中國企業家】： 即便經過了前期價值觀的篩選，建立了商業共識，也很難保證未來的經營行為不發生偏離，過程管理如何做？
周兆呈： 海底撈的方式是采取類托管的加盟模式 ——這可能也是跟傳統加盟很不一樣的地方。
也就是說， 海底撈加盟店的門店營運、績效考核、人事招聘、會員管理、供應鏈等日常營運工作，都是海底撈負責。 顧客體驗、服務標準、營運管理等都不會有變化。
【中國企業家】： 是否可以理解，海底撈的加盟者其實更多偏重於資本加盟，而不是經營加盟？
周兆呈： 這個投資跟一般意義上的投資不太一樣，因為畢竟是每天都是有實實在在的業務發生的，加盟者透過資金、資源和知識參與，但是不介入門店的具體管理。
海底撈的加盟商有兩個定位：一個是資本加盟；一個是知識加盟。 加盟我們的要求，其中之一是「有地方物業資源」，直接理解是地產，但裏面還包含另外一層意思，擁有當地的「知識資源」——這實際上也是我們做市場拓展時非常倚重的，就是對當地市場的深度了解，其中有些方面，比如當地的消費景氣指數、收入標準、消費水平等，可以透過數據化的方式獲得，但有些知識是調研不到的，而是透過感知、經驗得來的，找到這些合作夥伴—— 比如在當地市場紮根很深的地方企業，能夠節省很多的知識獲取成本。
現在，海底撈透過這些原則限定和模式設計，在一定程度上管住了可能的風險，我們才可以開放加盟，但也不能大規模去做，還是會謹慎試水，過程當中發現任何問題，再及時進行調整。
模式走通之後，發展規模水到渠成
【中國企業家】： 對於未來的加盟拓展，海底撈設立了怎樣的目標？
周兆呈： 因為是剛剛開始， 海底撈的加盟事業並沒有設定具體目標， 因為一旦定了目標，就變成一定要完成的任務，那麽底下執行時就容易變形。
比如，有時明明沒有最合適的候選者，但因為要完成階段性目標，加盟事業部就可能會從矮子裏拔將軍，影響加盟質素。所以我們沒有定量的目標，只給了定性的原則：謹慎選擇，嚴控比例，這樣才能做到優中選優。
【中國企業家】： 下沈市場日益成為消費品牌競爭的又一主戰場，這是否也是海底撈加盟面向的主要目標市場？
周兆呈： 還是基於剛才的那個邏輯思路，我們不會設立這樣的目標，否則就會發現加盟事業部篩選出來的申請者，全來自四五線城市了，但事實上，即便是一二線城市，雖然有不少海底撈了，但還可能有一些點位可以繼續開店。
不過，話說回來， 即便不是以下沈市場為目標，但有可能會在加盟過程中自然實作， 考慮到這些地方的市場潛力，以及機構投資或者企業的發展意願和積極性，我想來自低線城市的申請數量會比較多。但我們不會有任何先入為主的設定，這樣才能保證最終的篩選結果，是真正體現了各方面潛力的一個更具市場參考價值的結果。
【中國企業家】： 現在距離開放加盟申請已經過去半個月，申請情況如何？下一步的推進計劃是怎樣的？
周兆呈： 從3月4日我們釋出之後，現在收到的加盟申請已經數以千計，裏面有很多非常不錯的優質潛在合作夥伴，有的本身已經是餐飲行業裏經驗比較豐富的同行，還有的正在參與一些其他領域的加盟業務，比如消費品牌或者酒店，對加盟的理解也非常深。
接下來，我們會對第一圈初審透過的申請者，在30個工作日之內進一步對接，討論具體事項，進行第二輪篩選。三輪篩選之後，那些符合相關資質標準，並透過我們盡調的，就會進入加盟評審委員會的面試。
【中國企業家】： 評審委員會的構成是怎樣的？董事長會參與嗎？
周兆呈： 評審委員會的成員來自於公司幾個相關部門的負責人， 所有申請都要統一透過海底撈官方網站的加盟入口提報資料——這是唯一的申請和對接入口。
我們官網同時公布了一個監察電話，除了防止灰色交易之外，更重要的也是為了防止假冒加盟中介的行為，遇到這種情況，可以及時進行電話核實。
【中國企業家】： 對於海底撈開放加盟的做法，業內很多人都比較認可，認為像海底撈這樣的頭部企業進入加盟市場，會對市場的規範和重塑起到好的示範作用。
周兆呈： 說實話，我們真沒想過這麽大的意義。但如果透過海底撈引入加盟，讓大家對加盟這個模式有一個更準確、更客觀的認知，對高質素加盟進行一些新的探索，我覺得也是件好事。
現在回頭看，在海底撈的發展歷程中，我們確實做了好幾件事情，相當於都是 將傳統概念賦予了新的管理方式和管理內容，然後經過多年的最佳化精進，慢慢成為了高效的門店管理工具。
一個就是計件薪金，這是一個非常傳統的概念，但是海底撈借助於現代化的科技手段和管理理念，透過計件薪金的管理方法真正實作了對員工公平分配、獎勵先進的效果；另一個就是師徒制，歷史也很悠久了，但支撐海底撈開疆拓土關鍵的激勵體系和管理體系也正是建立在這一連線紐帶之上，由此實作了海底撈特有的「連住利益、鎖住管理」的經營理念。
但是最初做這些探索時，我們都沒有想到會產生這麽大的能量，其實是無心插柳柳成蔭。現在做加盟也是同樣，概念本身已經存在百年，未來有沒有可能透過嘗試和探索為這個概念賦予新的內涵，構建成一個新型的合夥制度和管理架構？
但我們現在不會想那麽遠，也不是我們的目標， 如果一件事一開始就奔著改變行業，做出一個多大的意義，肯定是會出問題的，還是要腳踏實地， 尤其是現在，當我們收到越來越多的申請的時候，就越要冷靜，要潑冷水，因為引發的影響越大，也代表著承擔的責任就越大。
總之還是那句話， 在價值判斷層面，海底撈認為加盟是一個適合當前發展的商業模式補充； 但在操作層面，加盟沒有固定樣版，每個品牌會基於其市場規劃擬定不同的拓展策略，建立不同的合作模式。
幾乎可以預料，海底撈的加盟事業在具體執行中還會出現新的問題，有些問題可能比較容易解決，有些可能是結構性的，有些也可能是因為外部環境變化動態出現的。我們也會在實踐中，持續調整加盟政策， 海底撈現在體量這麽大，更傾向於以更謹慎、更穩妥的方式來進行試水， 如果經過一段時間的運作，跑通了整個模式，真正理順了其中的各個環節，未來進一步的開店或者發展規模，其實也就水到渠成了。
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