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參考資料：
田濤著【下一個倒下的會不會是華為】、【華為訪談錄】、【理念·制度·人】，吳春波著【華為沒有秘密】，余勝海著【商業思想家任正非】等。
01
提著鞋、光著腳串辦公室的任正非
這不是段子。
華為前高管葛才豐還記得，剛進華為時去食堂吃飯排隊，發現站自己後面的老頭， 光著腳丫子踩著一雙黃皮鞋，那皮鞋的後跟都被踩塌掉 了。
葛才豐以為這位形象邋遢的老頭是看門的，後來開會才知道，原來這就是華為的老板任正非。
或許是因為深圳的天氣，又或許是性格使然，任正非早期這種光著腳穿皮鞋的形象，並非偶然。
有華為老員工回憶，在華為創業早期，任正非經常光著腳在公司裏走來走去，從這間辦公室串到那間辦公室，給員工打氣、鼓勁，和大家一起吹牛。
有時候， 任正非手裏還提著鞋，但多數情形下會把鞋脫在某個辦公室門口，等他吹完牛離開時，偶爾會發現，找不到鞋子去哪裏了 。
類似的任正非不拘小節、無拘無束的形象，還有。
另一位華為前人力資源高管張建國，到華為應聘時， 不巧當天天氣格外悶熱。
滿頭大汗的任正非一聽說來面試，對張建國說了一句「我先沖個涼再說」，就出去了。
幾分鐘後， 沖好涼的任正非進來了，穿著褲頭，光著膀子，坐下來拿起簡歷瞅了幾眼，又簡單問了一下張建國的基本情況，就說：「下午來上班吧。 」
就這樣，張建國成了華為的一名研發工程師，同時兼管人事。
這也是他第一次從光著膀子、穿著褲頭的老板口中聽到這個新名詞——「人力資源」。
另一位華為前研發高管劉平回憶稱，任正非看上去就像一個老農民，並常以「農民」自居。有時候憨憨地一笑，滿臉的皺紋；罵起人來，滿嘴的「烏龜王八蛋」。
有一次， 劉平陪老板去見一批郵電局的客人，說到興起的時候，只見任正非脫下襪子，一邊摳腳丫子，一邊慷慨激昂地給客人」演講」……
或許，任正非這種草根創業，最終卻能一路趕超西方老牌電信巨頭，正是應了那句「光腳的不怕穿鞋的」？
02
任正非的用人不拘一格
華為高級管理顧問田濤教授認為，任正非這一個個不羈卻又極富象征性的細節，生動地反映了任正非個性特質的主要方面：無拘無束，崇尚自由。
當然，任正非的這種自由開放的特質，也讓華為在用人管理上不拘一格、「英雄倍出」。
據田濤教授觀察，許多型別的華為人，用"三教九流"來形容並不為過， 有些專家性情乖張，有些管理者個性張揚，有些員工完全不懂人情世故，按常理，這些人在大多數公司都是無法被容忍的 。
比如，華為早期的工程師們，個個都是剛畢業不久的年輕人，有人寫程式碼還能把腳放到電腦桌上，還有女生在工作間隙靠著墻做倒立……
比如余承東，三十多年來應該算是華為內被任正非批評最多、批評得最嚴厲的高管之一，但他卻一邊被罵，一邊被重用，有時被降級降薪，有時又被破格晉升。
事實上， 余承東清華碩士畢業時，就曾被導師判定為性格一不適合做官，二不適合去企業，只適合在大學做研究 。但余承東不甘心，抱著試試看的想法走進了華為，結果"活下來了",一路打拼，20多年後成了統領幾萬人的終端公司董事長及消費者 BG （業務集團） CEO 。
但幾十年過去，余承東的個性依然很鮮明，時而鋒芒畢露。
任正非說過： 完美的人，就是沒用的人。華為需要的是不完美的戰士，不需要完美的幼童 。
這就是華為用人制度上的開放和灰度。
華為管理顧問吳春波教授是這樣闡釋「華為不需要完美奮鬥者」的：
「 奮鬥者並不完美，會有各種缺點或錯誤......應該寬容奮鬥者犯的錯誤，允許其持續地改進工作，不斷地挑戰高績效目標，接受奮鬥者本身就與挫折和錯誤相伴的事實。 "
所以，任正非要求華為的「幹部政策灰色一點，橋歸橋，路歸路……不要嫉惡如仇，黑白分明……幹部有些想法或存在一些問題很正常，沒有人沒有問題……」
其實，不需要完美的奮鬥者，這也是華為奮鬥者文化的內涵！
03
華為人才制度6要素
田濤教授認為，華為的人才制度包含了以下6個關鍵要素（摘編自田濤著【理念·制度·人】）：
第一，結果導向論。
任正非強調，「將軍是上甘嶺上打出來的。」
雖然華為很重視對員工、幹部的培訓，但經過培訓上了前線，也只是離晉升近了一步，真正要被提拔、被破格提拔，還是主要依據結果和貢獻的大小。
向軍隊學習，「有沒有上過戰場，有沒有和敵人面對面拼殺過，有沒有在戰鬥中負過傷」，更重要的是一個人的戰績，殺敵多少，俘敵多少，還有一支團隊的戰績對扭轉戰場態勢的貢獻。
任正非曾以徐直軍舉例稱：「徐直軍的優點是大包大攬，敢於擔責，他的官不是我們給的，是他自己爭取的。職級不是誰恩賜的，是打出來的。」
所以， 華為鼓勵大家掙錢去，立功去，當將軍去 。
第二，試錯論。
優秀與偉大無不是從錯誤的泥坑中一次次爬起來的，從挫折與苦難中崛起的。
任正非也沒有火眼金睛，也會識錯人、用錯人，但這並不影響其激進的用人觀。
華為一位高管說：「 在華為，所有坐在第一排的人都犯過無數的錯誤，領導力、創新力是用錢砸出來的……」 。
事實上，華為今天數千位的中高級幹部，無不在歷史上犯過很多錯，但他們畢竟在不斷地自我覺醒、自我修正和大浪淘沙中站立起來了，成為華為的寶貴財富。
第三，「換防制」與「之」字型成長論。
為了「削山頭」、「防板結」，保持組織活力，區域幹部、地方大員的換崗調崗是必要的。
華為在1996年的市場部大辭職變革中，形成了制度化的剛性規定：一個主管在一個代表處或部門履職三到五年，必須換防、輪崗。這既是啟用組織活力，也給幹部提供了成長空間。
此外，對於那些較為優秀的高管苗子，必須要做到： 首先是去基層歷練 ，沒有一線作戰經歷的幹部很難上升到高級幹部；其次，要到不同部門任職，甚至要讓外行管理內行 。
華為20級以上的幹部，大多數都在過去的10多年、20多年有過在三五個、七八個甚至10個以上不同崗位工作的經歷，比如現任董事長梁華，就是典型的「之」字型成長起來的幹部。
第四，鳳凰論。
「燒不死的鳥是鳳凰」，華為的幹部要能上能下，要耐得住委屈，受得了挫折 ，犯錯誤也並不可怕，要敢於冒險，敢於試錯；關鍵是要有自我批判精神，同時願意接受來自組織、同事、下級的批評。
第五，英雄論。
華為是一個崇尚英雄文化的組織， 任正非希望華為能「遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯」，華為可以「英雄倍出」，而不是「輩出」 。
所以，在華為，只要是在最佳年齡、最佳時間裏做出最佳貢獻的員工，就是英雄；「假積極」的員工天天「假積極」就成了「真積極」，也是英雄；個人一時沖動下做了英雄，當然也是英雄！
「蓬生麻中不扶自直」，在華為奮鬥者文化與制度的熏陶下，無數華為奮鬥者，形成了一種英雄氣質、英雄作派。
第六，天才論。
"什麽叫天才？在一點上有突破，才叫天才。" 任正非對特異人才尤其天才一直較為偏愛。
華為早期特別喜歡招少年班的天才，曾經招了十多個中國科技大學少年班、華中理工大學少年班的畢業生，比如李一男、聶建林等。
近年來，任正非在多個場合發出呼籲，華為要讓"天才成批來",要讓天才少年像泥鰍一樣"鉆活我們的組織，啟用我們的隊伍"，期待這些天才成為華為的丙種球蛋白。
據悉，華為2019年引進的一批天才，大多數都有了合適的崗位，有些人很快做出了顯著貢獻。
任正非說：" 只要天才成批來，沒有攻不下的'城墻口' 。"
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