估算活动持续时间
1、估算活动持续时间过程的数据流向图
2、估算活动持续时间ITO
3、估算活动持续时间基础知识
（1）在估算活动持续时间过程中，应该首先估算完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段（即活动持续时间）。对应该由项目团队中 最熟悉具体活动的个人或小组 提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该根据输入数据的数量和质量进行 渐进明细 。
（2）在许多情况下， 预计可用的资源数量以及这些资源 尤其是人力资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的「直线」或线性关系。有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量）， 无论资源分配如何，都需要花预定的时间才能完成工作 。
4、估算持续时间时需要考虑的其他因素包括:
（1）收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下， 增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减 。
（2）资源数量：增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间 不一定能缩短一半 ，因为投入资源 可能会增加额外的风险 ，比如如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。
（3）技术进步：在确定持续时间估算时， 技术进步因素 可能发挥重要作用。例如，通过采购 最新技术 ，制造工厂可以 提高产量 ，而这可能会影响持续时间和资源需求。
（4）员工激励:
① 拖延症：人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；
② 帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间；
5、类比估算
（1）类比估算是一种使用 相似活动或项目的历史数据 来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。以 过去类似项目的参数值 （如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础， 来估算当前和未来项目的同类参数或指标 。
（2）是一种 粗略的估算方法 ，在 项目详细信息不足时 ，经常使用类比估算来估算项目持续时间。
（3）类比估算通常 成本较低、耗时较少 ，但 准确性也较低 。
（4）类比估以针对 整个项目 或 项目中的某个部分 进行， 也可以与其他估算方法联合使用 。
6、参数估算
（1）参数估算是一种基于 历史数据和项目参数 ，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用 历史数据之间的统计关系 和 其他变量 （如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把 需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时 ，即可计算出持续时间。
（2）参数估算的准确性取决于 参数模型的成熟度和基础数据的可靠性 。
（3）参数估算可以针对 整个项目 或 项目中的某个部分 ， 并可以与其他估算方法联合使用 。
7、三点估算
（1）当历史数据不充分时，通过考虑估算中的 不确定性和风险 ，可以提高活动持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：
（2）乐观时间（To）、最可能时间（TM）、悲观时间（Tp）。
（3）如果三个估算值服从 三角分布 ，则： TE=（To+TM+Tp）/3
（4）如果三个估算值服从 β分布 ，则： TE=（To+4TM+Tp）/6
8、三角分布： 期望值（平均值）（Te）=（最悲观 P + 最乐观 O + 最可能 M）/ 3
9、贝塔分布： 期望值（平均值）（Te）=（最悲观 P + 最乐观 O + 最可能 M✖️×4）/ 6
10、自下而上估算：是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从 下到上逐层 汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。
11、数据分析
12、决策
投票， 举手表决是从投票方法衍生出来的一种形式，经常用于 敏捷项目 中。
13、持续时间估算
是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中 并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间 。例如：2周±2天，表明活动至少需要8天，最多不超过12天（假定每周工作5天）。
14、估算依据
持续时间估算所需的支持信息的数量和种类， 因应用领域不同而不同。 不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
制定进度计划
1、制订进度计划过程的数据流向图
2、制订进度计划的ITO
3、制订进度计划基础知识
制订可行的项目进度计划是一个 反复进行的过程 。编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制订项目进度计划，并在经批准后作为 基准 用于跟踪项目进度。
4、制订进度计划的关键步骤:
（1） 定义 项目 里程碑 ， 识别活动并排列活动顺序 ， 估算持续时间 ，并确定活动的开始和完成日期。
（2）由分配至各个活动的项目人员 审查 其 被分配的活动 。
（3）项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而 确认计划日期的有效性 。
（4）分析进度计划，确定 是否存在逻辑关系冲突 ，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要 资源平衡 ，并同步修订和维护项目 进度模型 ，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。
5、关键路径法
用于在进度模型中估算项目的 最短工期 ，确定逻辑网络路径的进度灵活性；从起点到终点 持续时间最长的路径就是关键路径 ， 关键路径可能有多条 ；
①总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素。 总浮动时间 = 本活动的最迟完成时间 -本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间 。
②自由浮动时间：就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量，其计算方法为： 紧后活动最早开始时间的最小值- 本活动的最早完成时间 。
6、资源优化 【优先做平滑，再做平衡】
（1）资源平衡：是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用而且数量有限，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。 资源平衡往往导致关键路径改变， 可以用 浮动时间 平衡资源。
（2）资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言， 资源平滑不会改变项目的关键路径 ， 完工日期也不会延迟 。也就是说，活动只在其 自由和总浮动时间内延迟 ，但 资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化 。
7、数据分析
（1）假设情景分析：是对 各种情景进行评估 ，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。对「 如果情景X出现，情况会怎样? 」这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
（2）模拟：是 把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化 的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是 蒙特卡罗分析 ，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作包持续时间。
8、提前量和滞后量
（1） 提前量 用于在条件许可情况下 提早开始紧后活动 ；
（2）滞后量在某些限制条件下， 在紧前和紧后活动之间增加一段不需要工作或资源的自然时间 。
9、进度压缩
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下， 缩短或加快进度工期 ，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括：
（1）赶工：是通过 增加资源 ， 以最小的成本代价 来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括： 批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动 。赶工只适用于那些通过 增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动 。但赶工并非总是切实可行的，因它可能 导致风险或成本的增加 。
（2）快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分 并行开展 。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成 返工和风险增加 ，所以它只适用于 能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况 。若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并 增加质量风险 。还有可能 增加项目成本 。
10、计划评审技术
（1）计划评审技术（PERT），又称为 三点估算技术 ，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。
（2）乐观时间（To）；最可能时间（TM）；悲观时间（Tp）
（3）如果三个估算值服从 β分布 ，则： TE=（To+4TM+Tp）/6
11、项目管理信息系统： 进度计划软件 ，自动生成开始和完成日期，从而可加快进度计划的编制过程。
12、敏捷或适应性发布规划
敏捷或适应型发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3～6个月 ）。同时还确定了发布的 迭代或冲刺次数 ，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。对客户而言， 产品功能就是价值 ，因此该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。
13、项目进度计划
（1）项目进度计划是 进度模型 的输出，为各个相互关联的活动标注了 计划日期、持续时间、里程碑 和 所需资源 等。项目进度计划可以是 概括的 或 详细的 。
（2）可以采用的图形方式包括:
①横道图：也称「 甘特图 」，是展示进度信息的一种图表方式。 纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间 。横道图相对 易读、常用 。
②里程碑图：与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的 计划开始或完成日期 。
③项目进度网络图：通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为「 时标图 」。
14、项目日历：规定可以 开展进度活动的可用工作日和工作班次 ，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。
控制进度
1、控制进度过程的数据流向图
2、控制进度的ITO
3、控制进度
（1）控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注内容包括：
①判断项目进度的当前 状态 ；
②对引起进度 变更的因素 施加影响；
③重新考虑必要的 进度储备 ；
④判断项目进度是否已经发生 变更 ；
⑤在变更实际发生时对其进行 管理 。
（2）将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。同时，应 执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整 。
4、数据分析
5、关键路径法：检查关键路径的进展情况有助于确定项目 进度状态 。关键路径上的偏差将对项目的 结束日期产生直接影响 。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别 进度风险 。
写在最后
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