專案管理是確保任務按時、高效完成的關鍵技能。在快節奏的工作環境中，傳統的管理方法可能已不再適用。本文深入探討了專案思維的重要性，以及如何透過現代工具和方法論來提升專案管理的效率。從明確專案定義到運用協同管理工具，再到細化任務分配，為中層管理者提供了一套全面的專案管理策略、
請問：你有從頭到尾，統籌過整個專案嗎？
比如，負責一場大會。
包括活動策劃、物料準備、和嘉賓邀約等。前一段時間，和一個部門leader聊天，對方說：「一般拿到任務後，召集夥伴們開個會，任務分配下去，不斷對齊」。
例如，告訴團隊下周有一個活動，小張，你負責梳理整個流程；小王，你整理嘉賓名單；小劉，你來管理物料。
不過，這種方法也會出現問題，事前看似一切準備妥當，但總會有一些細節被遺漏。就像上次大會上，活動開始前，忘記制作主持人手卡和提醒嘉賓的倒計時牌。
哎，為什麽會這樣呢？
我發現，是方法論出了問題。大部份中層管理者，還依賴傳統經驗管理法，像團伙作戰一樣，開個會逐個落實。
現在情況不同，新時代要善用工具，具備專案思維。
01什麽是專案思維？首先，我們來聊聊：什麽是專案。
舉個例子：
你覺得我要創業、我要辦活動、我要過好這一生，這三點是專案嗎？是不是有點難以界定？別著急。還有一個例子。
亞馬遜創始人貝佐斯，一開始創業時有個想法，想在節日銷售期間，不僅賣書，還要賣玩具。你覺得算是一個專案嗎？
這些聽起來都很重要，但它們並不是專案。因為沒有明確交付日期，也不清楚具體什麽時候能做完。所以，要把一個模糊的想法變成具體的「專案」，前置條件是，把夢想轉化為實際可操作的計劃。
一般來說，專案具備三個特征：
所謂「臨時」，意味著有明確的開始和結束時間。我們要先立項，確保有足夠的人力和資金，確定開始工作的時間，還要設一個具體的完成日期。
獨特，即專案當中之前有人做過，之前沒人做過，每次遇到情況都不一樣。
比如說：部門組織年度客戶大會，雖然每年都做一次，但是每次地點、場面都不同，組織方式也和公司平時的工作完全不一樣，這些都要重新梳理。
因此，它不是常規反復的工作，得根據每一次具體目標，給每個人工作做具體安排，重新來過，這是一種創造性工作。
再者，不管你做多少次，專案中總會在執行過程中遇到一些新問題，這就意味著專案肯定有風險，有時，可能做到一半才發現，這件事比想象中還要難。
好比：
SaaS公司給客戶交付產品，看似一套方法、工具打天下，可每次遇到的客戶和溝通的團隊都不同，這種基因直接決定專案負責人要付出巨大精力。
既然對專案有了基礎認識，那麽，什麽是專案管理呢？
維基百科說：專案管理（Project management）是運用各種相關技能、方法與工具，來滿足或超越相關各方對專案的要求和期望，包括計劃、組織、領導、控制等活動。
註意，這裏強調「運用各種相關技能、方法與工具」。也就說：作為一名在管理者，做好專案管理，只有方法論還不行，還得使用高效的管理工具。
以前，大部份中層管理者重在方法論、經驗上，忽略了工具的重要性，所以，未來為了更好的效率和效果，要充分利用專案管理工具。
02有兩個被專案混淆的認知：一，專案管理和部門管理是兩回事；二，專案管理和日常營運不一樣。
什麽意思？
部門管理像給不同類別的人分類，放進不同資料夾，比如技術部、新媒體部、產品部。這種管理是縱向的，每個部門有自己的任務和責任。但專案管理，更像橫向合作。
舉個例子：
新媒體部要在網上發一篇文章，這就涉及到好幾個步驟，比如，收集資料、寫稿子、設計圖片、排版稽核等。這些步驟像零部件，必須一起協作，才能最後組合成一個完整的產品。
你也許會說，這些活兒以前都是我一個人完成的。
確實。小公司裏，一個人身兼數職很常見。但在更大一點的公司，特別是B輪+的，不同部門之間互相配合的情況很多。
我之前服務過一個客戶，他們新媒體部門，每天都要從其他部門收集資料，放在共享表格中，供市場部和客服部使用。
這就是一個典型的跨部門協作專案。想想，你有沒有遇到過類似的情況？
其實很常見。比如，制作公司品牌手冊，你覺得是市場部的任務，實際需要文案策劃制作內容，設計團隊UI，有時還得和產品部溝通專業術語。
所以，我們不能用管理部門的方式，來處理專案管理。理解這一點，能從中得到什麽啟發呢？大部份人每天重復的工作，那是營運，不是專案。
營運很重要，有它自己的價值，但和做專案完全不同。
你現在所做的單一任務，是有人之前做過一個專案，開發了一整套流程，在不確定的情況下，把一個想法變成實際可行的方案。他們建立框架，找到方法，設立了崗位，才有現在所做的事情。
想想看，你現在有一份穩定的工作，你喜歡這種穩定，可能沒意識到，這種穩定是別人透過專案創造出來的，正因為之前的不穩定，你今天才能擁有現在的穩定。
所以，單一迴圈任務，是專案成熟後產生的結果。
管理專案和日常做事，是兩種不同的活動，它們塑造兩種不同的人；專案管理和部門管理也是不同的概念，也需要不同的方法；現代的管理者應該學會管理「事項」，而非管理人。
為什麽這麽說呢？
我認為，人已經被公司制度管理，人的行為不容易量化，管理人還會產生矛盾，效果不那麽直接，而事情可以量化，有據可循。
前段時間，一位管理者跟我抱怨說，專案推不動。
他發現：一，一些同事工作態度不好，白天經常摸魚（跑出去抽煙）二，每次問到別人進展情況，對方總埋怨需求沒說清楚，或者對方對目標有自己的解釋，這導致專案進度經常拖延。
他覺得，程式設計師經常出去抽煙是工作態度問題。但公司員工手冊上，沒有規定不能在工作時間抽煙，也沒有明確抽煙的時間限制。
如果就問題去找程式設計師理論，可能會讓對方覺得不舒服，甚至覺得你在找茬，這樣只會使合作更加困難，程式設計師雖然不是靠靈感的職業，但，也需要靈活的思維和高度的理解能力。
人的思維一旦活躍起來，個性也會變得多樣化，有的程式設計師工作效率高，整天埋頭敲程式碼；有的程式設計師白天效率低，晚上效率高，白天摸魚晚上加班。
你不能單看表面就判斷誰是好程式設計師，有些看起來不那麽勤快的程式設計師，在攻克難題、接受新技術方面更加出色。
程式設計師多樣性很考驗專案經理的管理方式，一味嚴格、寬松都不合適，所以，人不容易量化，難以量化的事情很難設定標準，沒有標準就很難管理，費時費力不說，還不一定有效。
而做專案不同，完全不用考慮別人幹什麽去了，只關註對方產出了什麽、交付什麽就夠了。
因此，應該以工作成果為管理目標，將管理重點放在「事情」上，而不是人上。明白這些，就能更清楚地認識到，某人的工作沒有做好，不怪對方，是專案負責人，對「事情」的拆解和量化不足。
03那麽，怎麽管事？我的方法有六點：
第一，帶工具。
什麽是帶工具？
作為一個中層管理者（或者部門負責人），當老板給你安排一個任務，第一件事不應該是開會，而是找一個合適的協同管理工具。
市面上這類工具很多，比如企業微信、飛書多維表格、Tapd、禪道、PingCode等等。有的工具在處理大型專案上比較擅長，有的則更適合輕量級的場景。
你也許不信，4年前協同工具沒有流行，我做小型專案管理都用Excle表格搞定，現在工具做的相對自動化，一鍵可以@責任人，比原來好用多了。
不過，工具功能比較多，有時反而限制易用性。
昨天一位朋友還說，一款軟件光介紹手冊、模版都有一大堆，感覺學都學不完。有一個重要原則叫做「勿增實體」，我選擇工具原則是：圍繞某個目標去選，如果工具不能快速上手，那我寧願不用。
這讓我想起軟件行業的一個笑話：5個工程師一年能搞定的工作，10個工程師要兩年；這和凱文·凱利的觀點不謀而合：所有財物都需要維護和保養，最終你擁有的東西也會擁有你。所以，選擇時一定要慎重。
顯然，上戰場之前最好自備工具，別指望公司從上而下給你配備軟件系統，老板往往不懂執行過程，也不知道哪個工具最適合部門使用。
第二步，收需求。剛開始沒工具，你可以用TODO list（代辦列表）記錄需求。比如：一場大會，領導說，打算什麽時候辦，要請誰，預算共計多少錢等等。
需求收集是專案管理開頭，不要急著分配任務，要帶領團隊一起深入討論任務，這樣能準確挖掘出所有相關需求。
這個過程中，我們可能用到問卷調查，進行一對一訪談，甚至要和領導再次溝通確認細節。
值得一提的是，需求收集並非一次性，今天任務完成後，明天根據今天產出的內容，拉著大家一起開會，還能細化出更多東西來。
第三步，拆任務。怎麽拆呢？
工作分解結構 (Work Breakdown Structure, WBS) 是一種將專案分解為更小、更易管理的方法。需求收集後，會形成幾個大任務，大任務要進一步拆分成許多小任務。
這種分解的方法像樹幹分出許多枝條，我會在Excel表格中建立一個清單來管理小任務，按不同類別分好類。
記得，建立WBS時，把主要任務細分成次級任務，次級任務再細分，直到每個任務都夠小，能單獨分配、執行和監控，這一點很重要。
04接下來，要把任務具體到「事效」，這是第四點。
所謂「事效」，是根據任務本身需要多少時間來完成的，而不是，看做這件事的「人」，他們工作多快。
比如：行銷團隊要設計一張圖片，用來廣告投放，我們分析任務大小、難度後認為，完整這張圖的標準時間為2小時，這就是事效。
事效根據任務復雜難度，包括影像的設計元素、品牌要求和技術細節，給出的標準答案，它可以精準到0.5人/天，1人/天等。
很多專案管理者，會根據每個人的工作速度來分配任務，這就有問題了；他們會問設計師，「這個圖你一天能畫完嗎，或者半天夠嗎？」這樣做的話，人們往往會故意把時間往後拖，結果專案總是在最後一刻才趕完，連檢查的時間都沒有。
還有一點很重要，分配任務時，一定要指定誰來完成任務，一項工作讓兩個或更多的人來做，到頭來，大家可能都互相推諉，問題沒人解決。
每分配出去一個任務，都要和做任務的人明確一下，任務具體要達到什麽目標？要多長時間完成，然後，根據之前大家都同意的目標，定期來檢查進度。
如果作為專案負責人不能逐一確認目標，那專案進度會不明確，因為你不知道1天後，會做到什麽程度，最後檢查時很容易無從下手。
把任務分配下去，要有「交付物」思維，這是第五點。
什麽是交付物呢？
簡單說，任務完成後，你需要送出的具體成果。可能是一份文件、一個報告、一張設計圖，或者是一個產品原型，具體要看你的任務是什麽。
拿調研來說：
交付物可能包括，一份問卷、一些調研物件的資訊、記錄下來的調研訪談內容，還有最後的建議和結論分析；這些不僅是證明完成工作的證據，也是，給團隊提供真正有用的反饋。
我的經驗是，細節做得足夠顆粒，效率會提高2-3倍。
所以，簡單來說就是：明確任務、評估每項任務需要的時間、指定責任人、設定具體的交付物。你還可以用5W2H的方法來幫評估這一切。
當然，作為一名專案管理者，除管任務外，還要對整個專案進展負責，這就涉及到第六點：管總表。
總表，簡單說是一個大表格。裏面會包括很多東西，比如表格樣式、任務依賴關系，排版、責任分配、專案組聯絡方式等。
核心幫助大家，一目了然地看到專案進行到哪個階段，還有哪些工作要完成，如此一來，就能更好地協同工作，推動專案向前發展，如果實在不會做，就在網上下載幾個多學學整體結構。
05 總結專案管理，並不復雜。
我建議你試著培養專案思維，而不僅只是一名管理者。狹義上來說，管理者不一定是最好的專案負責人；但一個優秀的專案負責人，一定會成為優秀的管理者。
