校長的「高難度溝通」有4種常見的情形——「任務布置」「拒絕」「批評」和「沖突處理」。
來源 | 中國教師報
作者 | 李海林 上海新紀元雙語學校校長
校長（書記）作為學校的管理者，不管願不願意，他都是所謂的「壞訊息釋出人」。管理者在組織內外「釋出壞訊息」，管理學中稱之為「高難度溝通」。
校長的「高難度溝通」有4種常見的情形——「任務布置」「拒絕」「批評」和「沖突處理」。
1. 任務布置
「任務布置」是校長最常見的工作之一。
教師的工作中有許多不固定、不明確的「例外」工作，校長的職責就是根據學校實際將這些「例外」工作作為任務布置給教師。
因為是「例外」，教師有比較大的空間「婉拒」，於是校長的工作就有了「難度」。
如果校長動用行政命令強行布置，可能引發不必要的沖突。
此時，校長可用的溝通策略是將這些「例外」工作系統化、結構化，與學校其他工作聯系起來呈現給教師，從而向其呈現一種大的局面：大家都在承擔不同的工作，這些工作是聯系在一起的，如果分配給你的任務被耽擱，則會影響其他人的工作推進，甚至影響全域。「全域」之大，且同伴會受自己的拖累，這讓教師會有壓力。
同時，讓教師既看到自己被額外分配的任務，也看到學校其他人被額外分配的任務，心理上也會有平衡感。
需要特別強調的是， 校長一定要把自己也放到這個任務框架內，明確自己額外承擔的工作。
2. 拒絕
校長確實有一點權力，但權力又確實不大。
於是校長常常不可避免地遇到「老師向我提出要求但我又做不到」的情形，「拒絕」成為校長容易遇到的「高難度溝通」。校長要「學會拒絕」：
第一，不直接拒絕，而提出答應要求的前提條件。於是拒絕「你」的就不再是「我」，而是那個「條件」。
第二，不直接拒絕，而告知要達成你的目的的客觀程式。例如你今年想評高級職稱，按有關部門規定要走申報、資格稽核、材料稽核、專家評審、公示、聘任等流程，在這個過程中，哪些是我可以決定的，哪些是我不能決定的，現在是卡在哪個流程上了。由流程來承擔拒絕之責。
第三，不直接拒絕，只告知如果答應要求，學校內外將出現什麽情形和結果。以結果之「不良」來拒絕「不合理、不合算」的要求。
第四，不直接拒絕（甚至表示我個人也認同你的想法），但學校制度目前不是這樣規定的，於是出示制度條文，以「幫你出主意」的方式，建議你按照學校程式和有關規定推動學校制度修訂。這是一種「緩兵之計」，也是校長在不得已的情況下不妨一試的辦法。
總之，不直接拒絕，將「拒絕者」轉移於外，以減緩拒絕對員工的心理損害程度，以避免學校沖突的發生。這是根本的出發點。
3. 批評
「批評」也是校長常見的工作。對教師來說，「批評」所包含的「壞」的意義大大高於「任務布置」和「拒絕」，因此對校長來說，其難度也大大提高了。
校長可以嘗試以下溝通策略：
第一是批評的時機，要在教師錯誤的結果顯現時才開始批評。結果已經顯現，犯錯誤的人未等領導批評已經有所反思，批評的效果將大大提高，被批評者也更容易接受批評。
第二是批評的「點」要放在客觀結果上，不要放在教師的主觀原因上。這是校長批評人最重要的技巧。凡是把批評指向他人的主觀故意都有傷害性，且凡是主觀的東西都有很大的辯駁空間，客觀上使批評失去效力。抓住所犯錯誤已經給學校工作造成的客觀損害來批評人，不把批評矛頭指向個人的思想道德、個效能力上，使批評「對事不對人」，客觀、中立、有力、不失分寸。
第三，明言式批評。教師犯了錯，校長常常又不得不有所表示，許多校長就采取了「生悶氣」的方式，以期「沒有批評的形式而有批評的效果」。這是校長批評人最糟糕的方式。校長批評人，應有一定的「成規」和「形式」。例如應該在辦公室進行，應該有開場白，應該先客觀陳述再表達自己作為校長的主觀判斷和態度，在表達時應直接使用陳述句，如「我覺得這件事不符合學校關於哪個方面的哪條規定」「我今天就這件事要對您提出我的批評」。這樣的表達方式比較坦誠——批評你是我的工作，我不得不做，但我對你的坦誠態度是我做人的基本準則，這種坦誠態度不會因為你犯錯誤而對你有所改變。而且這種「成規」和「形式」也暗示被批評者，我在行使校長職權，批評你是我的工作崗位賦予我的正當權利。
第四，一事一批評，此次批評不牽扯其他事情，不跟教師搞「算總賬」式的批評。同時，一事不重批，一件事批評一次即結束。
第五，建設性批評，凡批評皆提出改進意見，有些事可以明確提出具體要求。
第六，批評不是指責，但要歸責，明確事件的責任體系。有些事情，校長可以把自己也放到這件事情的責任體系裏，承擔自己需要承擔的責任。
第七，也是最重要的一個溝通策略，在批評人的過程中，如被批評者為自己辯護或提出反駁，則暫時中止你的批評，認真傾聽對方的解釋和反駁，直至對方主動結束（必要的情況下，可詢問是否還有補充），然後提出要求：下面我將談我的看法，希望您像我剛才這樣，也能全面、全程聽完我的陳述。
4. 沖突處理
與學校員工發生「沖突」是校長最不願意看到但實際上無法完全避免的一種情形。「沖突處理」是管理者「高難度溝通」的最難點。
管理者與員工發生沖突，首要的是避免沖突所造成的後續影響。此時，校長的溝通策略將起重要作用，關鍵是因人而異、因事而異。
對於「需要教師作出一定犧牲的事」，校長應「以情動人」；對於「認死理」的人，則「以理服人」；對於制度明確規定的事，則「以己之困境示人」；當下屬已經情緒化，則「以柔克剛」；對暫不會造成糟糕後果的事情，則「以靜制動」；對沒有原則問題但又不能不管的事，則「迂回穿插」；對責任不清的問題，則不妨自己先承擔管理責任，然後重新開機程式，制客製度，以防再次出現類似事件；對於違反底線且激起民憤的事，則動用國家法律法規和學校制度，直接「走程式」，不必「王顧左右而言他」。
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