2024年，更多大公司的CEO選擇在輿論場中消失，但雷軍是個例外。
為了賣掉更多的小米汽車，雷軍開啟了一輪又一輪直播，親自講解、試駕和招人。有人在他的帳號下評論「下次再開釋出會少用‘極致’這個詞」，雷軍回復「收到」。還有人將雷軍蹩腳的英文做成搞笑歌曲後，他甚至買下了這首歌的版權。在科技圈，雷軍被稱為「勞模」。在汽車圈，他事無巨細的演講風格被評價為，是對傳統車廠釋出會的降維打擊。
7月16日，小米宣布兩天後將舉辦雷軍的第5次年度演講，主題為「勇氣」，內容是關於小米造車三年的來龍去脈。「三年多前，我站在造車的十字路口，十分猶豫與糾結。」雷軍稱，最終決策時，他想了整整一周。又一次，雷軍選擇站在台前，為小米汽車增加更多的曝光量或者是銷量，盡管這款產品已經處於供不應求的狀態。
對於這樣一個掌管市值4000億元公司的CEO，你很難要求更多。對於雷軍來說，這是繼小米手機之後的最後一次創業，他需要全力以赴。但與小米手機時期不同的是，踏入造車後的雷軍傾向於獨挑大梁。
小米創業早期的八個合夥人中，除雷軍外目前只剩下林斌、王川和劉德。其中，林斌於2019年辭去小米總裁轉任集團副董事長後，逐漸結束了一線管理工作；劉德現任小米集團執行董事、總幹部部部長，對內協助雷軍進行集團的中高層幹部管理，基本也處於退居幕後的狀態。王川則早在2022年底就開始卸任了小米集團業務的一線職務。
擔任過雷軍的技術助理，現在是bilibili董事長、CEO的陳睿曾在采訪中表示，雷軍對其創業影響最大的兩句話是——公司最重要的是模式，長期依賴人的公司不長久；做公司一定勝在謀略。
在小米上市前的很長一段時間裏，這家公司的組織管理只有三級——合夥人、總監、工程師，各個合夥人分別負責硬體、軟體系統、生態鏈等不同板塊業務。上市之後，小米開始進行多輪組織架構的調整，多位合夥人在此期間離開公司，新的高管團隊成員也在不斷變化。
唯一不變的是，雷軍始終站在一線。
合夥人時代的「小米大躍進」
小米創業初期松散且以人為核心的合夥人管理制度，是這家公司能夠在智慧型手機行業早期迅速擴張的關鍵。
小米的創始合夥人一共有8人，分別來自微軟 、谷歌、摩托羅拉和金山等。用雷軍的話說，這是一支軟體、硬體、互聯網都精通的團隊，讓小米能夠在與華為、聯想、中興這樣的硬體巨頭競爭時活下來。
獵豹移動 董事長兼CEO傅盛曾這樣評價雷軍，「一個人或多或少都會高估自己，而低估別人，雷軍最大的魅力在於肯定別人的價值。所以雷軍身邊極容易團結一股勢力，它會產生一種莫可名狀的忠誠。」
小米公司創立時期合照
在組織結構上，小米沒有采用傳統公司多層級、自下而上的金字塔結構，而是將雷軍的權力下放到七位合夥人，每個合夥人由各自能力決定負責的業務型別，且合夥人之間互不幹預，擁有較大的自主決策權。
七位合夥人中，曾任谷歌工程院副院長的林斌負責戰略合作；工業設計出身的劉德負責小米手機的工業設計和小米生態鏈；曾任金山詞霸總經理的黎萬強負責市場行銷和銷售；摩托羅拉硬體出身的周光平負責手機硬體和供應鏈；原Google高級軟體工程師洪峰負責MIUI；微軟出身的黃江吉（KK）負責Wi-Fi模組、雲、路由器；最後加入的多看閱讀創始人王川則負責小米電視。
與此同時，每個合夥人負責的業務部門在組織管理上只有三級——合夥人、總監、工程師，這讓小米整個組織的靈活性和溝通效率比傳統公司高很多。此外，小米橫向型的合夥人架構，讓所有業務部門可以直面使用者，以此加快產品叠代速度。比如，小米手機的作業系統MIUI可以做到每周更新一次。
靠著靈活和高效的組織，再疊加高出行業的價效比，小米早期在手機市場幾乎無往而不利。
從2012年到2014年，小米手機銷量增長率分別為2296％、160％、226％。根據市場研究機構IDC在2014年第三季度公布的數據，小米在中國的市場占有率為14.8％，超過三星的11％和聯想的12.8％，成為中國最大的智慧型手機生產商。
華為終端BG董事長余承東曾表示,「看不懂小米，我們就貼著它打。」華為希望在榮耀身上復制小米，包括組織架構。但很快，小米「分地而治」的合夥人模式出現了問題。
合夥人模式管理公司的好處在於可以人盡其用，組織效率提高到極致。但如果隨著公司發展，合夥人能力出現了不匹配，就會極大制約某一個業務板塊的發展，甚至影響到公司整體。
從2015年下半年開始，小米供應鏈節奏出現了明顯紊亂。小米手機5的高通 訂單沒有進入排產系統，原因是兩個公司的訂單系統沒有打通，結果相當於小米比實際晚了一個月才下這些訂單。在這種情況下，小米一旦慢下來，就會迅速被其他產品取代，因為2015年的手機市場已經從高速增長轉變為了飽和競爭。
更出人意料的是，在一次與三星高管的會議上，小米副總裁與對方產生了激烈沖突。此次沖突導致的後果是，三星決定不再給小米供應螢幕。
多重危機之下，雷軍決定向合夥人動刀，負責手機硬體和供應鏈的周光平卸任，轉為首席科學家。之後，雷軍親自負責手機部門，超過50人向他直接匯報。
「當你的中間層不夠強大時，直接溝通是最有效的方法，它可以保證中間的資訊不會傳遞有誤。」在小米授權的官方傳記【一往無前】中雷軍稱，有大概一整年的時間，他的日程表上會安排至少15個會議。也是在此期間，小米年輕一代的工程師被提拔上來，成為之後小米各個事業部的負責人。
事後，雷軍雖然經過多方溝通修復了小米與三星的關系，並讓小米手機業務重新恢復增長。但遺憾的是自2014年登頂中國市場銷量第一之後，小米手機再未回到過這一位置。
小米上市，權力向雷軍集中
如果周光平卸任手機負責人，是小米創業期的一次應急調整；那麽小米的上市，則是這家公司組織架構大調整的開始。
2018年7月小米在港股上市時，這家公司的員工人數已經近2萬人。若仍然沿用合夥人——總監——工程師這樣的三級管理，雷軍和其他合夥人將陷入到「組織的深淵」，被無數的會議捆綁住手腳。
於是，上市2個月後的小米開始了組織架構調整和新的人事任命。
首先，小米新設立了集團參謀部和組織部，合夥人時代的王川和劉德分別就任總參謀長和 組織部部長，協助雷軍進行戰略規劃和組織管理，直接向雷軍匯報。小米也成為了繼華為和阿裏之後，第三家專門設立組織部的巨頭公司。
其次，合夥人洪鋒原來負責MIUI業務，後轉任為小米金融董事長兼CEO。小米原有的電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部等四個業務部重組成十個新的業務部，一大批80後年輕高管走到台前。比如，李肖爽任電視部總經理，屈恒任生態鏈部，範典任有品電商部，高自光任互聯網一部總經理……新升任的十個業務部門負責人基本都是小米剛成立時就加入的員工，全部向雷軍匯報。
在此之前，合夥人時期的兩位合夥人周光平胡黃江吉於小米上市前宣布了離職，林斌擔任小米總裁之外，兼任手機部總經理；黎萬強為品牌戰略官，專註公司品牌建設；小米財務長（CFO）周受資成為了小米高級副總裁。
可以看到，小米在上市之後幾乎是不可避免地，摒棄了以人為核心的松散且扁平的管理模式，開始用流程和制度來管理人。原本橫向的合夥人組織架構轉變為縱向的金字塔結構，權力也進一步向雷軍集中，向他直接匯報的物件至少達到了17人。
「沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來。」雷軍在內部信件中稱。也是自此之後，一批新的外部高管開始進入到小米的管理層。
2019年初，金立手機原總裁盧偉冰加入小米，負責Redmi（紅米）手機品牌。2020年6月，中興原分管終端事業部的執行副總裁曾學忠加入小米，接替林斌負責小米手機產品的研發和生產。此外，聯想原副總裁手機業務負責人常程、小辣椒手機創始人王曉雁、魅族原首席行銷官楊柘也陸續加入進來。
現任小米集團合夥人、集團總裁 盧偉冰
在這些從外部加入小米的高管中，盧偉冰是較為特殊的一個。因為，他是雷軍「買」來的。
從金立出來之後，盧偉冰曾創立過一家名為誠壹科技的公司，專註於海外硬體市場，但進展並不順利。為了邀請盧加入，雷軍開門見山地表示，「你不應該在一個錯誤的方向上繼續浪費時間，還是加入小米吧。你的公司，我來收購。」
之後，小米負責了誠壹科技所有的解散事宜。盧偉冰加盟小米，他也是小米歷史上晉升最快的一位合夥人。
在【一往無前】一書中，盧偉冰稱：「所有老板都希望自己的幹將能夠指哪打哪」。而自己是一個「被經驗教訓餵出來的操盤手」，在技術、產品、供應鏈、銷售、市場這個五個環節都親自下場幹過的人，並且摔過很多跟頭，真正了解這個市場的復雜。
加入不到一年，盧偉冰便從雷軍手中接管中國區業務。2020年8月，小米推出新的合夥人制度，以此激勵自己的高管團隊，盧偉冰也在此期間成為小米新的合夥人，創造了從入職到成為合夥人的最短時間紀錄。周受資離職後，盧偉冰開始同時負責此前其掌管的國際部；小米原總裁王翔離職後，盧偉冰升任為小米新的總裁；在雷軍將精力投向造車之後，盧偉冰還兼任了小米品牌總經理。
也是在這一階段，小米的創始人合夥人黎萬強、張峰離開小米，王川、林斌、劉德紛紛卸任一線。小米基本完成了創始人合夥人和新管理層的更叠，雷軍成為中心。 而在權力更叠的過程中，外界幾乎沒有看見沖突和內鬥的常見劇情。最後離開的小米合夥人張峰在回應離職原因時稱，「沒有內鬥，短期內會休息一段時間，或退休或創業」。
「雷軍內方外圓，做事規定性極強，也很好交往，但他內心的原則是一定堅持的。原則之一，不傷害別人。」傅盛曾表示。
合夥人制度終結，小米方法論復制
2023年1月30日，雷軍釋出內部信宣布，小米將設立兩個關鍵的集團治理委員會——集團經營管理委員會、人力資源委員會。
其中，經營治理委員會（以下簡稱「經委會」）負責的是集團的業務戰略、規劃、預算、執行，以及日常的業務管理。這一委員會的成員總共有12人，包括：雷軍、小米集團總裁盧偉冰、手機部總裁曾學忠、大家電部總裁張峰、生態鏈部總經理陳波、互聯網部總經理馬驥、新業務部總裁朱丹、中國區總裁王曉雁、國際部副總裁向征、國際部副總裁謝子陽、 CFO 林世偉、參謀長潘九堂。
從上述成員名單來看，小米的創始合夥人除張峰外，均沒有出現在經委會中。而後隨著張峰於2023年年底離職，也意味著小米創立之初實行的合夥人管理制度，正式宣告終結。
如前所述，合夥人制度曾是小米的基石，讓這家公司在早期實作了快速擴張。現在，隨著小米規模大幅膨脹後，它的管理模式也像大多數巨頭公司一樣演變。比如，華為每個大的業務部門，都對應著一個管理委員會或者投資決策委員會。華為高層管理同樣采取委員會制，它將華為的高層管理者聚集在一起集體領導華為。
不同之處在於，華為高層委員會的成員，在華為都工作了至少20年。成立時間相對更短的小米，管理委員會的成員變動則更頻繁。
小米最新管理團隊（最左：張劍慧，最右：許斐）
2024年5月8日，小米高管團隊再次變動。雷軍宣布了新的人事任命，許斐升任集團副總裁兼集團CMO，同時兼任集團戰略市場部總經理、中國區市場部總經理；張劍慧升任集團副總裁兼集團采購委員會主席。這是小米首次同時任命兩位女性高管。同樣，這兩位高管也是小米的創始員工。
值得註意的是，此次任命還宣布，汽車市場部總經理李肖爽（曾任小米電視總經理）需向汽車部總裁雷軍和集團CMO許斐雙線匯報。
對比小米此前披露的造車團隊成員會發現，小米汽車的高管團隊，幾乎都是小米原有體系之內，這與其他造車新勢力的團隊構成存在很大差別。比如蔚來 除李斌外，其高管團隊來自於通用、沃爾沃、奇瑞等主機廠；理想的執行董事此前是三一重工 車身有限公司任研究院院長；小鵬的總裁則是來自長城汽車 的王鳳英。
而之所以形成這樣的局面，與雷軍所堅持的小米方法論有關。也因此，能夠將這一方法論徹底執行的，只能是小米體系內成長起來的人。
在【小米創業思考】中，雷軍認為汽車制造的門檻已經大幅降低，3萬個零元件高度模組化。過去10年，汽車動力電池制造成本下降了80%，未來至少還有50%的下降空間。電動汽車的本質已經是「消費電子」產品，因此，智慧電動汽車的終局必然會遵從消費電子行業的規律，當15-20年後行業進入成熟期，全球前5的品牌將手握80%以上的份額。
如何拿到5張船票中的1張？小米汽車采用的模式，幾乎是復制了小米手機的方法論。
消費電子行業的定價邏輯一般是BOM （物料及制造成本）成本乘以2，小米手機的終極理想是成本1000元的BOM只賣1000元，意味著所有費用為0。這個目標在小米創業早期實作了。因為爆品，消費者排隊買、媒體主動報道、營運商主動合作、提貨先付錢，小米手機渠道和市場費用無限接近於0。
按照BOM定價的邏輯，雷軍認為，只要量大，小米手機的邊際成本就可以分攤到極致，同時還能收獲不錯的利潤。
現在，這一方法論復制到了小米SU7上。
在小米汽車釋出會後的交流環節，雷軍向鈦媒體APP透露了小米SU7的定價過程。雷軍稱，公司內部最初標準版的售價定為22.9萬元，頂配版的售價則為35萬元。但是，雷軍最後決定要讓小米的鐵桿使用者感受到足夠的誠意，選擇繼續降價。
最後的結果是，復制小米方法論的SU7，也復制了小米手機1釋出後的成功——用高出行業的價效比，拿到足夠多的訂單，繼而分攤邊際成本，最後賺錢。根據雷軍在今年4月的小米投資者大會的介紹，小米SU7鎖單量在7萬台時，小米汽車的毛利率達到了5%-10%。
接下來如果不出意外，小米造車依然還會沿用這套方法論，因為雷軍是這個業務的操盤人。同樣地，小米的高管團隊還會持續變化，因為雷軍還在一線。 （本文先發於鈦媒體APP，作者 | 饒翔宇 編輯 | 鐘毅）
