在「兄弟」和「家人」的語境下，我們不可能職業？
文：中外管理傳媒 莊文靜
責任編輯：胸懷天下
前不久，京東集團創始人劉強東在內部會議上發表了關於團隊精神的講話，強調不能繼續讓員工「躺著睡大覺」，直言「不拼搏不是兄弟」——「我也知道每個人生活的選擇不一樣。我們也有員工更多享受生活，生活第一，事業/工作第二，不想拼，我能理解。這沒有錯，但我只能說，你不是我們的兄弟，是路人。什麽叫路人？就是你既不是我的朋友，也不是我的兄弟，也不是我的敵人。我們不應該在一起共事，因為你的存在會讓我們在拼搏的兄弟們的利益嚴重受損，對他們嚴重不公平。」
這一論調再次讓京東成為了公眾討論的焦點。
有人根據劉強東多年來對於「兄弟」的若幹次發言，總結了京東「兄弟論」的發展叠代過程。
2018年：京東永遠不會開除任何一個兄弟。
2022年：所有成功都離不開兄弟們的努力和堅持，我一直在思考應該為兄弟們做點什麽。
2023年：我不會躺平，也希望兄弟們絕不躺平。
2024年：凡是長期業績不好、從來不拼搏的人，不是我的兄弟。
互聯網企業的成長是中國企業管理發展的縮影，對於當前面臨管理挑戰的多數中國企業而言，如何有效傳達企業文化，避免「管理沖突」？如何激勵資深員工重新激發工作熱情？究竟應如何重塑企業文化？
中外管理傳媒專訪了上海經韜緯略管理咨詢有限公司創始合夥人湯鵬，就此話題進行了剖析。
內卷加劇，何人不「自危」？
中外管理傳媒： 劉強東雖然倡導對團隊成員友好，但同時也實施了嚴格的考勤和裁員措施。為何京東此次團隊理念的調整會有如此顯著的變化？當京東也開始強調「狼性」文化，提出了「彈性兄弟論」時，這反映出什麽問題？
湯鵬： 隨著互聯網行業的傳統紅利期結束，包括阿裏、京東在內的電商巨頭增速均已明顯放緩，各方都在探索新的增長路徑。然而，過去十多年的快速擴張，掩蓋了許多管理問題，當增速減緩時，這些管理問題便顯現出來，引發各種管理沖突，也揭示了互聯網企業早已存在的「大企業病」。因此，互聯網企業紛紛透過「卷人效、拼狼性、大裁員」來維持企業運轉。
首先，企業面臨的外部競爭環境確實日益嚴峻。京東的競爭對手們，比如抖音、拼多多等電商的發展速度和增長態勢，已經超過了阿裏等傳統電商。此外，由於消費低迷、外部壓力傳導至內部，劉強東也是透過這種方式來營造一種緊迫感，避免京東逐漸衰退和員工懈怠，希望企業在電商行業中持續增強實力。外界對京東的期望和預期存在波動，這種外部壓力已傳遞至京東內部。
其次，「大企業病」日益顯著。自1998年6月18日成立以來，經過26年的發展，京東規模不斷擴大，其「大企業病」問題也日漸嚴重。劉強東甚至指出，公司存在考勤不嚴格、代打卡等違規行為。這對任何企業而言都是違反規章制度的行為，直接反映了京東的「大企業病」問題。因此，劉強東迫切希望改變這種文化氛圍。
近期，不僅是京東，許多互聯網頭部企業也表示要解決「大企業病」問題，如阿裏近期提出提升執行力和效率，將「唯一不變的是變化」納入阿裏價值觀，成為主動變革者。
類似的很多民營企業，在面臨外部嚴峻形勢和壓力，商業模式、技術創新等方面突破無門時，權宜之計就是依賴員工更加努力工作，增加加班時間，來緩解企業家的焦慮和管理困境。
實際上，在當前大環境下，無論處於何種行業、何種公司，在國家政策和國際形勢的影響下，雖然面臨困難但也蘊藏機遇。許多公司普遍需要轉型、變革、尋找新的策略。
我相信京東也正處於這樣的發展階段，劉強東近期頻繁發聲，顯示他對經營、管理的嚴格把控和推動變革的決心增強。
如果組織的變革缺乏高層領導的關註和推動，一家公司很難成功轉型。因為原有的慣性和路徑依賴非常強，而職業經理人通常不願打破現有利益格局，這會影響他們的既得利益。因此，創始人的責任感會驅使他成為推動者或執行者，必須率先垂範，否則他人難以打破原有模式。
我們看到，前兩年劉強東已經對京東整個高管層進行調整，現在又親自喊話推動內部計畫，表明他意識到有些事務必須親力親為才能取得成效。
應如何對待跟不上組織的「兄弟」
中外管理傳媒： 目前，京東直采員工實際在大幅加薪。可見，京東一方面在給部份員工加薪，一方面又在重新定義「兄弟」。這種「區別對待」說明了什麽？如何避免可能出現的負面影響？
湯鵬： 此問題可從兩個維度分析。
首先，京東對直采人員實施明顯的薪酬調整，這應該是源於直采崗位在京東業務中的核心地位。相較於其他互聯網企業，京東的薪酬競爭力並未展現出顯著優勢。面對激烈的市場競爭，京東透過提升關鍵崗位員工的薪資水平，目的是激發員工的工作熱情、忠誠度及活力，進而推動公司業績增長。常言道，20%的關鍵崗位往往貢獻了組織80%的業績。對於以傳統電商模式營運的京東而言，直采崗位的重要性不言而喻，其績效和人員的穩定可能直接影響到京東在轉型期間的業績表現，甚至決定轉型成功與否。
其次，此舉亦是為了打破內部的平衡狀態。這一舉措傳遞出明確訊號：真正關鍵且業績突出的崗位員工將獲得更多報酬，而那些工作不積極、績效不佳的員工將面臨調整。激勵高績效人才，同時淘汰低效惰怠人才，一方面明確文化價值導向，另一方面實作內部資源重新最佳化配置。正所謂「亂世要用重典」，相信京東也是期望透過此次調整，進一步強化基於績效導向的價值分配原則。
對待跟不上組織的「兄弟」，在管理實踐中，華為的一些做法值得借鑒。華為為年滿45歲的員工提供內退選項，並給予優厚的補償措施，如保留股權和待遇補償等，確保人員最佳化過程的平穩過渡。針對資深員工的政策包括內部轉崗、擔任專家顧問或導師等角色。華為還支持員工內部創業，允許他們將原有股權轉換為投資，並在華為生態系內開展新業務。例如，華為慧通負責華為的商旅服務，為員工提供機票、酒店預訂等服務。
另外，一些企業將食堂、物業等服務部門獨立成公司，用於分流員工的安置，既解決了老員工在現有體系中的適應力問題，又為有誌向的年輕員工騰出了空間，實作了平滑過渡，同時又保障了老員工的尊嚴與待遇。
中外管理傳媒： 前不久，董明珠曾公開對員工表示：「想休閑，可辭職」，而百度的一位前副總裁也直言「要離職，我秒批」。這些言論從側面反映了當前職場的一種狀態：企業需要的是具備能力和願意奮鬥的人才，否則便應考慮離開。這種現象揭示了哪些問題？
湯鵬： 這是當下的普遍現象，市場內卷化加劇，企業面臨無計可施的困境。同時，社會人才流動和結構性失業的現狀，不可避免地引發了職場人的焦慮等情緒。在激烈的企業競爭環境中，許多公司不得不進行「階段性調整/裁員」，員工間的競爭同樣激烈。一方面，職場人感受到的壓力和焦慮比以往更大，他們傾向於自覺加班，以保持業績穩定，避免影響領導對他們的評價；另一方面，市場的流動性也在增加，不僅是因為裁員導致的被動流動，優秀人才亦希望在此環境下尋找更多機會。
隨著新興行業的崛起，如大數據、新能源、AI、芯片等領域，由於這些新興行業的人才儲備尚不足，它們正加大對傳統行業人才的吸納和「爭奪」。因此，優秀人才面臨的機遇並不匱乏，反而有增無減。
在當前的人才市場環境下，一方面是勞動力供大於求，另一方面則是優秀人才相對稀缺。即便是資質一般的企業，也希望透過人才流動激發內部員工的危機感，促使他們避免安逸，積極進取。
中外管理傳媒： 在這種背景下，如何「重塑」適應當前環境的員工關系？如何減少企業和員工之間的沖突，並有效管理這些沖突？
湯鵬： 組織發展的常態就是要求保持活力，不斷增長，對員工的希望也是要積極奮鬥、自立自強。例如華為一直強調的狼性文化，他們何時允許員工可以「安逸」？僱用關系的底層邏輯就是交易：你付出精力、時間、做出業績，公司則給予相應的物質報酬。
實際上，過去大量的中國中小企業主要依賴資源和機遇的發展模式，對內部管理和文化建設並未給予足夠重視。然而，優秀企業在管理與文化建設上的投入，在企業進入白熱化競爭和變革期時，其文化導向的作用開始顯現。比如華為，其文化一致性極強，始終明確提倡「奮鬥者精神」「狼性文化」，並且這種文化價值觀從上到下貫穿一致。無論企業發展順利與否，這種文化價值導向幾乎未曾改變。員工認同和接受這種文化則留在企業，不認同自然離開，其實不存在沖突，雙方的利益應該是一致的。
就怕因時而異、一時一變的管理風格和價值導向，對員工管理非常不利，也容易造成管理上的沖突。因此，企業在文化建設上，在理念、價值導向上，必須擁有清晰且持續的指導方向。這種方向不應僅僅基於短期需求，而應深植於企業的使命願景和長期發展模式中。
在當前環境下，企業需要積極思考進行變革創新。市場環境要求企業必須具備高效率。然而，管理效率存在上限，因此我們應更多地從結構效率著手尋求突破。例如，透過深入思考商業模式、戰略定位、組織機制等方面進行相應的調整和最佳化，為企業創造新的機遇，而非單純依賴卷價格、卷加班時間、卷成本、卷規模等競爭手段，避免直接把競爭壓力直接轉嫁給員工，否則必然會增加勞資雙方的沖突。同時，強化人才的培養和引進，加強以文化為基礎的客戶導向意識也至關重要。特別是企業文化的導向應當保持一致性，避免頻繁變動。
家長制和一言堂
中外管理傳媒： 在很多情況下，企業透過高層領導公開發聲來推動整個公司的組織變革，這是否是一種有效的方法？
湯鵬： 在組織變革期間，企業創始人的公開發聲是必要的。但這種發聲最好以組織的形式展現，表現為一種成熟的管理方式和理念的輸出，而非僅僅是個人觀念的表達。
企業必須利用沖突和矛盾頻發的轉型期，更加明確公司的價值觀、企業文化和戰略方向。例如，在2000年第一次互聯網泡沫破裂時，阿裏巴巴已處於生死存亡的邊緣。當時，馬雲召開阿裏的「遵義會議」，提出了三個「BTOC」策略，即Back TO China（回到中國），Back TO Coast（回到沿海），Back TO Center（回到中心）。阿裏隨後削減了海外分公司和辦事處，將業務重心轉移到沿海六省，並確定以杭州為中心向外放射線發展。在接下來的一年中，馬雲實施了三項重大舉措：「延安整風運動」、「抗日軍政大學」和「南泥灣開荒」。這些舉措本質上都是為了向員工灌輸價值觀。其中，「南泥灣開荒」旨在尋找突破點和新的增長及盈利機會，重塑阿裏的價值觀、使命和願景，確保那些真正對公司有信心並對使命願景和價值觀高度認同的人才留在公司，不認同者則自然淘汰。
劉強東的發言在某種程度上也揭示了大多數中國企業管理的現狀——家長制和一言堂，大多數企業仍由創始人或掌門人「一人決策」。在管理層面，劉強東采取了一種非常強勢且集中的管理方式。這種管理策略可能導致管理層的價值認同感受到削弱，他們可能會認為自己僅僅是執行高層決策的工具，而非能夠發揮自身動力、意誌、智慧和才能的關鍵角色。隨著企業規模的擴大，如果企業文化、組織變革或戰略決策仍然僅依賴單一個體推動，那麽持續推進的能力將面臨挑戰。若下屬團隊的能力、意願和執行力不足，也將引發諸多問題。京東在過去兩年頻繁更換高管團隊，其團隊執行力的問題可能是關鍵因素之一。
我們觀察到，許多企業主普遍感到下屬難以準確理解並執行自己的想法，導致執行過程中出現較大偏差，這反映了高層與中基層團隊之間在思維上存在脫節。因此，中國企業應考慮的一個改革方向是如何更有效地培養領導團隊。以華為為例，除了任正非外，其管理團隊中還包括多位傑出的高管。企業只有依靠整個管理團隊的集體力量來推進事務，這樣的團隊才會更加成熟和健康，企業的效率也能得到真正的提升。
顯然，只有將企業真正轉變為所有成員共同創造和分享的平台，讓每位成員都能在此找到自己的使命、價值感及工作/生活的意義，企業才能夠實作長遠的成功和發展。
