文|許惠文 策劃|王深圳
從抗住打壓到王者再臨，華為是怎麽熬過來的？
編者按
美國政府於2018年開始指控華為違反美國出口管制禁令，向伊朗等國家出售含有美國技術的華為產品，並於當年12月要求加拿大正式拘押華為財務長同時也是任正非的女兒孟晚舟，想以此逼迫華為就範。
2019年5月，美國將華為及其70家子公司列入美國商務部的「實體清單」（也就是黑名單），禁止美國和其所謂盟友供應商與華為有商業往來。這意味著如果沒有經過特批，美國企業不能向華為出售硬體、芯片、軟體或服務。
在過去的6年裏，美國聯合所謂盟友禁止華為使用其軟硬體產品和技術，限制華為在全球的市場發展，試圖以「小院高墻」等冷戰手法對華為進行圍堵和扼殺。華為從最初的被一棒子打蒙到迅速應對，並經過數年全公司「戰時狀態」，10多萬人修補漏洞，抗住了美國打壓、新冠疫情等不利影響，在銷售額下降近2000億元的情況下，經過「3年應對」和「3年恢復並重新起步」，用6年時間走出了美國的經濟與技術封鎖，並在2023年9月王者再臨。
伴隨著消費者「遙遙領先」的加油吶喊，華為殺出了一條血路、一條生路、一條「沒有退路就是勝利之路」。
輕舟已過萬重山。
華為這6年是怎麽熬過來的？具體來說，華為是如何突破美國扼殺，在逆境中抗壓成長的？華為在這6年中采取了哪些戰略戰術、應對方案和具體舉措？支撐華為一路取得成功的商業和管理邏輯是什麽？華為的企業家精神、戰略與組織管理、幹部與人才培養、研發與科技投入及管理等是如何打造的？華為的「無生命管理體系」是如何練就的？最重要的是，其他企業能從華為的經驗和教訓中學到什麽？為什麽也要對華為進行管理批判？
本文透過剖析華為近6年的應對自救、逆風發展之路，復盤華為30多年一貫的企業經營管理心法和手法，旨在幫助從業者洞悉、萃取華為企業家成長和企業成長的頂層設計和底層邏輯，領悟企業經營管理之道。
當下華為的王者再臨
先來看看2023年華為的各類發展行程：釋出了以Mate?60? Pro系列為代表的帶有星閃技術、衛星通訊、超越 5G速度的手機新品，至今一機難求；推出了領先傳統車企和互聯網造車新勢力的具有智慧駕駛系統的問界M7，大放異彩並且釋出訊息開放投資合作；華為2023全聯接大會確定華為未來5—10年的 All? Intelligence戰略，推動全面智慧化。
從2019年到2021年，華為進入應對危機、修補漏洞的「戰時狀態」。從2022年開始，華為逐步從「求生存」回歸到被制裁前的「求發展」。
2023年12月29日，華為釋出了輪值董事長胡厚崑的2024年新年致辭，預告了2023年華為的整體業績。他在致辭中談道：「經過數年的艱苦努力，我們經受住了嚴峻的考驗，公司經營基本回歸常態。預計2023年實作銷售收入超過7000億元，其中 ICT基礎設施業務保持穩健，終端業務好於預期，數位能源和雲業務實作良好增長，智慧汽車解決方案競爭力顯著提升。」
重新起飛的華為「浴火重生，鳳凰涅槃」，實作了自己的諾言，「燒不死的鳥就是鳳凰」。
美國對華為打壓越廣泛，華為就越有戰鬥力。華為創始人任正非曾表示，無論美國再怎麽打壓，華為也不恨美國。華為原來就像「羊」，慢慢吃草，變得很胖；美國是「狼」，狼一追羊就跑，減肥了就有戰鬥力。
幾年的制裁並沒有瓦解華為作為全球領先通訊裝置供應商的地位。打壓前後對比，華為仍然在170多個國家和地區經營業務，全球仍然有超過30億人使用華為的產品和服務。
美國的制裁對華為造成的影響
在被美國制裁前，華為已經有了多年的高速發展，銷售收入年平均增長20%以上。（見表1）
表1華為營收和利潤率變化
2016年5月，任正非在全國科技創新大會上作了【以創新為核心競爭力?為祖國百年科技振興而奮鬥】的匯報發言，提出2020年華為目標收入超過1500億美元。2017年，在中國地區部代表及主管的座談會上，任正非也曾充滿信心地公開表示，在未來不長時間裏，公司營收會達到1500億—2000億美元。
事實上，華為也的確有這個底氣。
用任正非的話來說，美國的制裁將華為高速發展的勢頭打斷，讓華為從以發展為主變成以生存為主，「活下來，有品質地活下來」成為華為6年抗壓階段的戰略目標。
1.美國的制裁對華為的影響
其一，銷售收入高增長勢頭被打斷。
2018年年底，由於剛剛受到美國打壓，華為的供應鏈體系還未受到深度沖擊，華為和全球客戶和供應商基於商業利益還在合作進行「自救」，華為的芯片等存貨也未見底，加上一些由於交付周期仍在履約的訂單等因素，2018年華為銷售收入比2017年仍增長了約20%。
真正的寒冬始於2019年，得益於2019年上半年的快速增長和市場慣性，華為2019年銷售收入為8588億元，同比增長18%，但卻出現了此前少有的未達到年初銷售預期的情況。
2020年，華為銷售收入同比僅增長3.8%，刨除匯率因素，華為銷售收入實際上出現了下降。
在經歷了2019年、2020年美國最猛烈的制裁之後，華為2021年銷售收入約為6368億元，其中消費者業務直接腰斬，從4800億元降為2400億元，華為出現成立以來的第二次負增長（第一次負增長出現在2002年，當時是 IT泡沫危機）。
2022年，華為銷售收入6423億元，仍處於低位。
2023年，華為銷售收入預計超過7000億元。
總的來說，美國的打壓不僅讓華為未能完成預定的2020年銷售收入破1500億美元的戰略目標，還極有可能影響華為2025年破2000億美元的戰略目標。美國的極限施壓凍結了華為的增長速度，華為的銷售收入經歷 6年的漏洞修補，才得以再出發。
其二，華為的大供應鏈布局被打破。
華為花費數十年進行了全球大供應鏈布局，包括產品原料供應鏈、人才供應鏈、自身 IT及軟硬體研發工具供應鏈等。比如在產品原料供應鏈方面，華為於2007年就召開了第一屆全球核心合作夥伴大會（Core? Partner?Convention），也叫全球供應商大會，每年都召開，一直倡導協同創新、產業共贏、品質標桿、引領未來，推進與價值鏈上合作夥伴合作，共同定義產品，共同打造產業，開創高品質、敏捷、柔性的供應鏈。
華為2018年在零部件上的總支出約為700億美元，其中約110億美元流向高通、英特爾和美光科技等美國公司。高通、萊迪思半導體、微芯半導體、Inphi公司和Qorvo等眾多美國上市公司表示，美國的禁令讓作為華為供應商的他們業績受到了直接和巨大影響。
經過美國幾年的極限打壓，歐美各主要供應商都斷絕或者極大減少了和華為的合作。從芯片到核心關鍵部件的供應，以及 IT軟體系統、 ERP系統、資料庫軟體、研發工具、芯片設計工具的套用，甚至是華為與全球各大學教授、科研機構、學術組織、標準組織的合作，美國學生到華為公司的應聘，等等，都受到了極大的限制和打壓。比如已經加入美國國籍的華人，包括持有美國綠卡的專家和員工，在美國管轄範圍內都不得與華為合作。
鑒於此，斷供後，華為首先要解決有沒有的問題，其次才能考慮供應鏈的最佳化和升級。而且華為要同時保證供貨和產品品質，華為的軟硬體開發工具也要重新選擇，以國內供應商和自研為主，相當於要求華為對其大供應鏈體系進行全面重構和重新整合，甚至要自己研發本來可以從產業鏈獲得的技術工具和原件材料，這無疑是對華為的巨大挑戰。
其三，華為的全球市場布局被限制。
20世紀80年代，中國的電信市場100%是外國裝置，日本的 N E C和富士通，美國的朗訊、摩托羅拉，法國的艾爾卡特，加拿大的北電，比利時的 BTM，德國的西門子，瑞典的易利信，芬蘭的諾基亞……華為成立後，逐步打破西方領先企業的「七國八制」壟斷局面，並逐步從「巨大中華」（巨龍、大唐、中興、華為）等國內企業中脫穎而出。
在美國的持續打壓之下，不僅華為大供應鏈體系受到極大沖擊，需要重構甚至是重建，華為的主要市場也面臨以安全審查為借口的「禁止使用」「開放原始碼審查」「取消合作」等各類限制和打壓。華為的市場拓展受到了極大的影響，這從華為近年銷售收入不增反降就能明顯看出。
2.面對美國制裁華為最初錯愕的原因
2019年5月16日，美國將華為列入「實體清單」，禁止英特爾和高通向華為銷售芯片，要求谷歌停止向華為智慧型手機提供對安卓系統更新的支持。任正非承認華為並未對該舉措做好充分準備。由於擔心作業系統的更新問題，在禁令下發後的兩周內，華為智慧型手機在一些市場的銷量下降振幅高達40%。
華為的資訊搜集能力和全球政商關系資源非常強，為什麽沒有預料到美國出手會如此之重？
第一，華為一直向美西方學習技術和管理，內部也一直倡導開放，善用全球技術、人力、供應鏈資源，而不是閉門造車，單靠自身力量發展。華為早期之所以能夠形成規範化管理、現代化行銷，很大的原因就是向美國公司學習，包括跟 IBM、埃森哲等幾十家咨詢公司學習各種管理體系等。
第二，華為起初並未料到美國的目的是力圖置華為於死地，仍試影像過往一樣透過提供有力證據進行溝通甚至部份妥協。華為幾個月後才意識到，美國不是想限制華為某類產品或在某個區域的發展，而是想在全球範圍內殺死華為，這才由最初的錯愕轉為憤怒，繼而轉向積極應對。
第三，雖有預料，但沒想到美國的打壓和扼殺來得如此突然，手段如此激進。早在2003年和思科進行世紀智慧財產權大戰時，華為就已經認識到如果繼續發展下去，將不可避免地與美國「撞車」。在10多年前美國政府就多次以安全等理由否決過華為在美國的投資或收購，華為也對此有著清醒的認知。因此華為才會在2011年設立「挪亞方舟」—「2012實驗室」，對核心技術、基礎技術進行大規模重點投入。
任正非曾說：「我們現在已經被美國打得千瘡百孔，雖然有一些準備，但是沒有想到美國政府打擊華為的戰略決心如此之大、如此堅定不移，打擊我們的戰役面如此寬廣，打擊作戰的彈頭如此精密，彈著點如此之精確，他們打擊華為是一個非常系統的工程，這是我們沒有想到的。美國如此之強大，各行各業如此之團結，也是我們沒有想到的。不僅僅是幾個軟體、幾個芯片的問題，連對雜誌、標準組織、學術組織都在施加壓力，都在圍踏我們，因此是幾千個傷口。」
華為的應對之路與抗壓式成長
在美國的持續打壓之下，任正非對美國的表態也由一開始的爭取不擴大對華為的打壓面，逐步轉到放棄「幻想」，並堅定表明：華為不怕美國打壓、華為有領先的技術能力、華為會和美國透過司法渠道解決問題、華為的大部份歐洲業務不受影響，以及華為正在逐步轉向核心元器件的全面替代，並全面修補公司漏洞，調整公司全球大供應鏈區域布局。
1.全公司進入「戰時狀態」
華為在2019年2月即宣布全公司進入「戰時狀態」，所謂戰時狀態，即從公司層面，公司的戰略方針和組織結構都做了相應調整，比如關閉長期不能贏利的產品線和計畫，集中公司資源；組織架構對準「打糧食」和「增強土壤肥力」的公司目標，而不是對準容易導致組織臃腫的功能，去除不產生價值的非戰鬥結構和程式。
華為員工積極響應號召，將自身的日常工作踏踏實實做到實處，比如做經得起檢驗的程式碼，加班加點地參與到補漏洞工作中；華為的離職、退休員工也自發組織起來幫助華為在職員工解決戰時的工作、生活問題，比如幫助華為在職員工接送子女等。華為人在春節期間也常加班，僅在國內，就有保安、清潔工、餐廳服務員等5000名工作人員在為華為的「戰士」提供服務。很多員工春節連家都不回，打地鋪睡，就是要搶時間奮鬥。
2.在新聞媒體上主動出擊，爭取支持
2019年可謂華為媒體公關元年。一貫很少在媒體露面的任正非等一眾高管全線出擊，頻繁主動約見國內外媒體，向關註華為的人、華為的利益相關者解釋華為對美國打壓的看法，向他們展示華為的生產經營狀況、華為正在采取的應對措施等以獲得更多人的理解和支持。
「我們過去相信‘沈默不是懦弱，忍耐不是麻木’，我們總忍耐，可人家還是不放過我們，所以我們就自己吶喊。」任正非2019年言道。
一時間，參觀存取華為的各界人員絡繹不絕，大家都在看華為是否還活著、活得怎麽樣。華為與媒體主動接觸，邀請他們參觀，首先是要讓利益相關方知道華為還正常地活著，沒有被打垮，增強大家對華為的信心和信任。
任正非曾解釋：「為什麽這個時期到華為存取的客人增長了69%？就是來看華為還在不在上班。記者來之後，第一步看上下班的班車，看到有這麽多人還在上下班，說明還正常；第二步看食堂，看到還有那麽多人在吃飯；第三步看生產線，而生產線一刻都沒有停過。所以，所謂增強客戶對企業的信任，信任是靠企業的實際情況一點點鑿開的。當然，也靠媒體在傳媒工作中實事求是地評價，（這些都）為華為帶來了很多幫助。現在（2019年）國際媒體中有70%對華為的報道是負面的，30%有一點灰色，雖然不是很正面，但對企業友好。」
這與華為過去幾十年一貫低調務實、極少曝光或主動約見媒體的表現大相徑庭。尤其是任正非，一直以來就很少公開露面，而華為的公關部門認為到了他必須親自出馬才足以正面還擊美國絞殺華為的行徑，平衡甚至扭轉外界對華為的猜測和質疑的時候了。於是，任正非以70多歲的高齡，開始高密度、高強度地接受各類媒體采訪，主動占領輿論戰場。任正非以其睿智、豁達的回答為華為爭取了廣泛的理解和支持。在國內、在華人圈，乃至在不偏見的國外媒體和民眾看來，華為不僅是受害者，還是具有民族骨氣，對抗壓迫、追求自由的極具正義感的企業代表。
任正非和華為高管為什麽要走出來頻繁發聲？
任正非曾這樣回答：「美國這個國家太強大了，控制了全球的話語權，美國說什麽大家都容易相信，因此華為承受負面壓力過大，我有責任出來多講一講。一是增強客戶對我們的信心，華為公司不會垮掉，會對客戶負責任的。二是增強供應商對我們的信心，我們公司是可以活下去的，賣給我們的零部件，將來是能付款的。三是增強員工信心，要好好工作，公司可以活下去，盡管美國打擊很厲害，但是我們公司也很厲害。四是向社會傳遞正確的聲音，讓社會理解我們，以前沒有人這麽尖銳地指責我們時，總不能跳出來自己說自己。現在美國這麽尖銳地指責，正好有機會解釋自己，讓大家了解華為。現在社會輿論對華為理解的大概有30%，而還有70%不夠理解，所以還要繼續說下去。我也不只是為了救我的女兒，也是為了救我們公司，所以我要挺身而出。」
客觀上來說，華為在媒體上發聲，並不可能完全蓋過美國媒體的宣傳，但是由於主動出擊，也確實抵消了一部份西方媒體的負面宣傳，在亞非拉包括歐洲廣大國家爭取到了消費者的理解和支持。
3.組織內部進行的調整以及成效
其一，一切對準目標，不斷啟用組織。
近6年，華為按照【華為人力資源管理綱要2.0：總綱】形成的既定組織變革路線，不斷提高一線作戰單位的作戰指揮能力和效率，將銷售的最前線組織—「代表處」作為作戰中心，讓聽得見炮火的人直接指揮戰鬥。地區部和總部機關部門面向「代表處」作為透明的資源和能力提供中心，對中後台部門（地區部、總部機關）進行市場化機制的運作和考核，推動軍團組織的建設，將中後台的研發、幹部、市場支持力量組成支援前線戰鬥的戰鬥軍團。
華為在內部還強調幹部去「南郭化」，即消除幹部惰怠、形式主義等問題；簡化績效考核評價機制，一切以作戰為中心，堅持責任結果導向；在實戰中選拔幹部，推動幹部能上能下，走到一線協助指揮戰鬥；按照不同員工型別進行差異化的評價，比如將員工分為職員類、管理類、專家類、操作工類，根據不同員工型別進行相對或者絕對考評。
華為還重新定位各級組織的功能，以精簡組織，避免組織分工過細，繼續推動一線授權放權機制。目的就是在「戰時狀態」下不斷啟用個人、啟用組織，在危機下勒緊褲腰帶，讓大家擰成一股繩，推動那些在平時由於利益問題難以推動的變革工作，包括幹部管理體系、一線授權機制、組織架構調整和最佳化、企業業務重新定位、聚焦核心業務核心客戶、電信軟體（業軟）變革、重提「戰地英雄」啟用個人等，進行管理的全方位最佳化提升。
其二，緊急修補各種漏洞。
進入「戰時狀態」，華為號召全體員工，包括科學家參與到補漏洞的工作中，而這些科學家原本負責「仰望星空」，做基礎研究，現在緊急「從求發展轉向求生存」，組成技術團隊殺「回馬槍」，和套用研發人員一起解決關鍵卡點、困難問題。由於這些頂級科研專家的加入，華為近10萬人的補漏洞大軍，迅速解決了很多疑難問題。
任正非曾說：「我們現在要補美國‘實體清單’給我們造成的創傷和洞，這是當務之急，而不是去想做其他什麽事情。我們就像這架破飛機（見圖1）一樣，已經被打得千瘡百孔了，必須把洞補好，否則就飛不回來了。」
任正非多次把被美國打壓下的華為比作伊爾-2戰機（蘇聯經典戰機，二戰期間被德軍稱為「黑色死神」），認為華為有很多的洞需要補，並且需要花幾年時間來補。
任正非2019年曾說：「這架破飛機的照片是我偶然在網上看到的，我覺得很像我們公司，除了‘心臟’還在跳動以外，身上是千瘡百孔，但是這架飛機飛回來了，我相信我們也會飛回來著陸的。當時我們並不知道身上有多少洞，不確定哪些是最主要的。那麽，5G、光傳送、核心網……這些系統，我們要優先去補洞，這些洞已經全部補好了。今天統計下來，我們大概有4300—4400個洞，應該已經補好了70%—80%，到年底時可能有93%的洞會補完。一方面是補洞，尋找替代器件和方案，也在自己研究器件，我們有強大的研究能力，能夠生存下來；另一方面是切換版本，對今年的經營業績是會有一些影響的。明年我們還會補小部份的洞，這些洞可能還會難補一些，可能明年我們的經營業績還會受影響。我們估計，到2021年公司會恢復增長。很多版本要切換，調整、替換版本要有磨合，這兩年的發展速度會降下來，但是以後還會繼續朝著原來的方向前進，不會改變。」
華為內部的各種軟體開發套件括芯片設計軟體都購買了永久授權，但是升級存在問題，華為不僅開始造產品，還要開始造制造產品的工具。經過幾年時間組織內部攻關，華為也基本上突破了這類軟體工具的限制，令人難以置信地補上了這個大漏洞。
任正非曾表示，三個板塊（營運商業務、企業業務、消費者業務）不是哪個板塊掙錢多就地位高，只有網路連線部門才能稱霸世界，美國打的是這個部門（營運商業務），「破飛機」說的也是這個部門。現在梳理下來，發現這個部門反而比別的部門（消費者業務）困難少，因為準備時間長。在5G、光傳送、核心網等領域，華為不會受到打壓，還會長期領先世界很多年。
其三，保證業務連續性。
這裏主要講華為在大供應鏈體系、「卡脖子」的軟硬體、人才能力體系上的應對策略及成效。
圖1 廣為流傳的華為「破飛機」
經過多年的持續建設，華為已在研發、采購、制造、 物流及全球技術服務等領域建立了從供應商到華為、從華為到客戶的端到端業務連續性管理（BCM）體系，並透過建立管理組織、流程和 IT平台，將 BCM關鍵要素融入產品設計，制訂 BCM計劃及突發事件應急預案，開展員工 BCM培訓及演練等措施，提升各組織 BCM管理能力和應對突發事件的能力，確保對日常業務風險的有效管理。
美國打壓華為範圍之廣，一個例子即可說明，美國剛釋出「實體清單」時，連墨西哥的麥當勞都不賣給華為。華為2018年產品中大約30%—32%的部件來自美國，每年價值110億美元，除一些邊緣產品可以縮減或放棄以外，大部份都需要華為在供應鏈體系中進行補漏洞。
華為將受美國制裁影響的和仍然可以合作的美國供應商分開，美國大量的零部件、器件廠和華為有多年合作，無論是出於商業利益還是合作關系考慮，在華為的危急時刻，他們都在不違反禁令的情況下盡可能地透過其他方法努力為華為備貨。
任正非在2019年 CBG會議上說：「華為在6年內要進行重組，建立一支看不見的‘鐵軍’，這支隊伍將有助於應對美國的制裁。華為也在2019年釋出了鴻蒙OS（HarmonyOS）開源作業系統（2013年開始研發，本身是為了解決物聯網、人工智慧問題而設計的），旨在減少公司對谷歌 Android作業系統的依賴，安裝鴻蒙系統的終端裝置超過4億台，全球月活躍使用者超過8億。」
有意思的是，以前華為大多數最先進的裝置有美國零部件，但是換成自己的零部件以後，裝置效率不僅沒降低，反倒還提升了30%。
美國的制裁限制了華為在美國等國家構築研發能力，比如華為在美國的研發子公司 Futurewei裁減了600名員工，並中止了投入6億美元用於研發活動的計劃。但華為很快就開始尋找替代資源，同時也在開發自己的芯片和軟體。比如英特爾提供給華為的 X86伺服器，華為也有泰山伺服器、鯤鵬 CPU，都可以加快完善以變成平替。
華為采購美國供應商的合約也轉而采取小批次訂購，以避免美國繼續收緊導致零部件斷供帶來的損失。
其四，在市場等業務收入方面的應對策略及成效。
關於美國市場，由於華為一直以來在美國很難也很少直接開展業務，所以所受影響並不大。任正非在2019年11月接受【華爾街日報】的采訪時表示：「我自始至終沒有研究中美貿易戰，也沒有關註這方面的新聞，華為不是貿易戰的一個因素，因為我們在美國幾乎沒有業務，跟美國沒有沖突，而且我們預計美國不會將華為從‘實體清單’上除名。」
至於被美國拉進來集體施壓華為的歐洲市場，華為采取了分而化之、各個擊破的策略。首先，強調歐洲各個市場與華為有深入和廣泛的合作，歐洲各個市場選擇華為是基於技術先進性和已有投資以及成本的必然選擇；其次，強調那些堅決拒絕華為的國家實際上是在選擇落後，讓自身國家在第四次工業革命中落後；再次，強調和華為合作純粹是安全的市場行為，華為的產品沒有問題並且保持著長期的安全可靠良好紀錄；最後，和華為合作可以為當地帶來良好收益，實作更好就業。
華為被打壓這6年，受影響最大的其實是華為的消費者業務，而華為保持整個營收基本面穩定的另外兩塊業務—華為起家的營運商業務和企業業務非但沒有大振幅下降，反而有了較快增長。透過內部降本增效，以及產品端的最佳化升級，華為的利潤經歷了一段時間下降之後迅速提升，成為華為抗住打壓的最大底氣。華為還積極推動新產品研發，培育新的業務增長點，改進由於無法獲得5G芯片等劣勢帶來的產品體驗，進而穩住了華為消費者業務持續下跌的勢頭，並在2023年一舉恢復增長。
事實上，在營運商業務方面，只有澳洲和日本等少數幾個國家響應美國抵制華為的號召，歐洲幾乎沒有任何國家響應美國的號召，甚至就連英國都表示拒絕。
華為同時也砍掉了一些邊緣業務。任正非曾說：「美國的打壓讓華為更專註。美國‘實體清單’並沒有打擊到我們的戰略，反而是有幫助的。我們砍掉了一些不重要的邊緣產品，把這些力量匯聚到主航道上來做主力產品。對於主力產品，我們完全有能力不依賴美國生產與供應，靠自己可以生存下來。但是我們也有些非主力產品，離開美國的供應就難以生存下來，我們就砍掉了一些次要產品，減輕了壓力。」
由於芯片供應問題，為了不影響榮耀業務發展，華為還在2020年含淚出售手機終端子品牌榮耀業務，既保證了榮耀業務繼續不受影響地獲得芯片供應，也為華為帶來了過冬的一件現金棉襖。
華為還對長期積累的未及時回款的銷售合約進行篩查處理，提高銷售合約的品質，去除低品質合約，提高華為回款效率和現金供給。
其五，加大對基礎研究和重大難題突破的投入。
由於美國的連續施壓，美國以及歐洲、日本等地的一些大學、研究機構停止和華為關於科研等方面的合作，華為必須從其他地方獲取高新技術和能力資源。於是華為加大了和國內高校的合作，華為曾和中國 C9聯盟的眾多校長座談，拜訪與華為科研領域緊密相關的高校，加強與國內高校的科研合作，比如華為釋出「火花獎」以獎勵那些攻克華為釋出的技術難題的教授和專家。華為每年和大學的合作經費超過3億美元。
華為過往的創新主要是圍繞客戶需求的產品、技術和解決方案的創新，也就是幫助客戶增加收益或者降低成本，幫助客戶和合作夥伴增強競爭力，幫助客戶實作商業成功，華為稱之為創新 1.0。
華為和大學的合作則從原來的創新1.0進入2.0階段，現在更多地支持大學基礎技術、基礎理論的創新。任正非曾說：「為了消除美國對華為打壓的負面影響，我們要更多投入基礎研究和理論研究，來彌補我們從世界上買不到一些新理論和新技術的困難，保持跟著世界同步跑的步伐。」
華為應對制裁危機的經驗與啟示
1.保持主航道和核心有利競爭
1993年年初，郭士納以首位非 IBM內部晉升人士的身份出任 IBM總裁時，提出了4項改革主張：（1）保持技術領先；（2）以客戶的價值觀為導向，按物件組建行銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；（3）強化服務，追求客戶滿意度；（4）發揮 IBM的規模優勢。
1997年，在任正非拜訪郭士納時，郭士納將這4項改革主張送給了華為，任正非堅持並一直在華為踐行，其核心就是：保持研發投入和技術領先、以客戶為中心、發揮規模優勢。
眾所周知，華為的銷售隊伍是鐵軍，而實際上，華為的研發（產線）與市場銷售（銷線）一樣，也是華為保持業務增長的核心驅動力。
越是在困難的時期，華為越重視對未來的投入。華為在這6年持續加大研發投入，研發費用多年占銷售收入的20%—25%，研發費用額和費用率始終處於近10年的高位，華為研發投入在全球企業中位居前二。
華為構建的 ICT主航道業務優勢在華為危機時起到了「壓艙石」作用，本來已經增長乏力的營運商業務在華為抗壓這幾年一直穩定增長，成為華為應對終端業務大幅下滑的最大底氣和支撐。華為在研發投入上，一方面是要努力填補漏洞，保證業務的連續性；另一方面是對基礎研究、前沿科技加大投入，深化布局。比如華為在數位化、智慧化， AI、光通訊、 5.5G、 6G、星閃技術、芯片等重點領域的投資也取得了一系列豐碩成果。研發構築了華為的專利墻，截至2022年年底，華為在全球共持有有效授權專利超過12萬件，並且開始向全球合作夥伴交叉授權和收取專利費用。
華為抓住了危機之下的企業發展和技術積累機會，一系列動作既為企業業務賦能百行千業打下了良好的技術基礎，也為通訊業務持續構建5.5G、6G的領先優勢打下了堅實的基礎，更為終端業務企穩和2023年的再次爆發打下了牢固的「黑科技」基礎。
2.進入「戰時狀態」，全員共同禦敵
華為動員全體員工進入「戰時狀態」，重提「活下去」，並且提出「沒有退路就是勝利之路」，激發了廣大員工同仇敵愾、團結一心的凝聚力。
隨著市場環境的變化，華為對績效考核等指標也進行了重新設定，加大利潤考核權重，對不贏利或無效投資的計畫進行收縮；聚焦資源對「卡脖子」的各類供應鏈進行替換，包括 IT系統，以及各類產品原料供應商；能力中心轉移到不受影響的友好國家或國內；對於核心、突破性技術加大投入，聯合中國高校等科研力量進行集中攻關。
2019年，任正非曾說：「美國給華為難題是給了我們極大幫助，在外部壓力下，我們內部更團結了，在‘百煉成鋼’中提升了隊伍的凝聚力，鐵要反復鍛打才有韌性。華為公司現在是一個‘虛胖’的公司，因為30年來快速擴張，人沒有經歷過艱難困苦考驗。如果打幾下，組織變結實了，人的意誌堅強了，奮鬥者的骨頭也硬了，對我們未來的發展是有好處的，所以我們不怕打壓。在我們沒有受到美國打壓的時候、孟晚舟事件沒發生的時候，我們公司是到了最危險的時候：惰怠，大家口袋都有錢，不服從分配，不願意去艱苦的地方工作，是危險狀態了。現在我們公司全體振奮，整個戰鬥力在蒸蒸日上，這個時候我們怎麽會是到了最危險的時候？應該是在最佳狀態了。」
2019年，美國打壓華為之初曾預判其銷售收入會很快下滑，但實際上直到2020年，華為的銷售收入才出現明顯下滑。任正非說：「是因為華為員工全體很努力。有些產品並沒有受到打壓，因為員工有壓力，努力工作，增長就多了一些。」
3.不僅要料敵從寬、預己從嚴，還要有底線思維
華為是一個極具危機意識的企業，在幾十年的開發中，即便在形勢一片大好的時候，都一直將「活下來」「華為的冬天」掛在嘴邊，華為員工也一直以低調務實、謙虛謹慎示人。華為在20多年前就料敵從寬，做了各個關鍵部件的「備胎計劃」（B計劃）。
企業要有應對 VUCA（不穩定、不確定、復雜、模糊）時代，以及「灰犀牛」「黑天鵝」乃至生存危機的準備，因為企業戰略重要的不是「戰」而是「略」，底線是首先要活著— stay? in? the? game，進而去贏—compete?to? win，最終成為遊戲規則的制訂者— change? the?game。
華為為什麽有「打不死」的應對能力
華為在「戰時狀態」下做了2萬枚獎牌，上面寫著「不死華為」，用來發給應對華為危機的員工。
1.華為早有準備和布局
出身軍隊，經歷了美蘇冷戰時期的任正非清楚地知道美國的手段。華為早在2003年就預計到未來會和美國發生沖突，於是提前做了一些布局，比如對一些專用部件進行自研，對芯片進行投資，設立「2012實驗室」等。
任正非曾在2019年這樣評價華為早就有的和美國起沖突的準備：「為了這個理想（站在世界最高點），我們與美國遲早有沖突。為了避免這個沖突，2000年年初的時候，我們也很猶豫，能不能戴頂‘牛仔帽’。早期，我們曾想把自己賣給摩托羅拉，他們換了董事長以後不要了；後來我們又想收購摩托羅拉，被美國政府阻止了。這個想法沒能實作之後，我們高層領導表決，還賣不賣？少壯派一致表決不賣，我也不能違背。我告訴他們，遲早我們要與美國相遇的，那我們就要準備和美國在山頂上交鋒，做好一切準備。從那時起，我們就考慮到和美國在山頂上相遇的問題，也做了一些準備。」
當然，任正非也認為，華為與美國最終「還是要在山頂上擁抱，一起為人類社會做貢獻的」。
華為都做了哪些準備？
其一，華為大供應鏈體系遵循購買優先、自研補充的采購原則。
與主流供應商進行長期穩定合作是華為長期的采購政策。華為與全球各類供應商，如工程類供應商、行政采購供應商等進行廣泛合作。歐美著名的 IT服務、咨詢、軟硬體開發工具等供應商也都與華為有深度合作。
華為采購始終遵循一個原則，即任正非所說：「我們公司采購系統的一貫原則，不會是選擇唯一供應渠道，而是在世界上有兩到三家供應商同時供應器件，如果只有一家能夠供應，我們會自己研制器件作為備份。」所以，為了保持采購供應的柔性和穩定，華為始終對一些關鍵部件，尤其是容易斷供的部件，保持著自研傳統。比如華為擁有多項自主設計研發生產的通訊芯片，華為光芯片也是全球領先。
其二，重點布局芯片、終端作業系統等關鍵領域。
華為對芯片等關鍵技術的布局源於2003年前後，在經過與思科對簿公堂等一系列事件之後，華為感覺到一旦自己摸到美國技術的「後背」甚至領先美國，必然受到美國的打壓，所以對於自身長期采購並且掌握在美國公司手中的如高通的芯片、谷歌的安卓系統等，在內部都對應有「備胎計劃」。比如華為於2004年成立芯片設計公司海思。
華為對待備胎的態度是合作共贏，能不用盡量不用，謀求和合作夥伴共同發展。華為過去在有意識地約束自研芯片的使用規模，想更多地用一些美國芯片，以此保持和美國等國際供應商的友好合作。任正非曾說：「希望讓它們永遠備胎下去，永不啟用，但是不影響持續的投入研發，要做好啟用的準備。」所以華為才能在需要啟用時，讓外界感覺一夜之間，作業系統、芯片、各種軟硬體研發工具，甚至 ERP系統都陸續轉正。這些其實都是多年的準備，而不是突然冒出來的。
其三，註重智慧財產權開發，參與國際標準體系建設。
華為在全球獲得 8.7萬多件授權專利，其中有 1.1萬多件是在美國授權的專利。華為從創業開始就非常註重智慧財產權保護，美國的所有訴訟都沒有切實證據指出華為竊取了任何公司的智慧財產權。
華為還在全球建設能力中心，從全球吸納人才，華為有4萬多名外籍員工。2016年，華為在全球建立了26個能力中心，此後數量逐年增加。華為聚集了一批世界級的傑出科學家，匯聚全球能力資源，為華為突破技術「無人區」服務。華為的研發經費常年位居世界前列，在研發上的不斷投入和突破也讓其更有底氣。
「在真正的新技術上，我們領先美國公司還是很多的。華為在美國有1.1萬多項核心專利，是美國政府授予權利的；我們有近9萬項專利，支撐了人類資訊社會的底座。」任正非曾如此說。
華為很早就開始參與到核心產品領域的行業標準體系建設中，並成為很多標準建設的主要推動者，華為加入了世界300多個標準組織，向各個標準組織提供了 5.4萬多份文章。
註重智慧財產權開發和積極參與國際標準建設，讓華為和客戶、行業保持著深度交融的有機關系，讓行業離不開華為，讓國際標準繞不開華為。國際藍芽聯盟宣布「開除」華為一天後就自我「打臉」宣布繼續和華為合作，個中原因是華為的專利中有遠好於藍芽速度和連線終端數量的「星閃技術」。歐洲大部份國家不響應美國打壓華為的號召，也是由於歐洲營運商歷史上采用華為裝置所花費的巨大投資，以及華為在全球範圍內無可替代的技術、成本、品質等綜合優勢。
2.華為特有的利益分配機制
任正非曾表示，企業經營機制說到底就是一種利益驅動機制，這種利益驅動機制就是讓組織形成利益差，這種利益差表現為企業外部的利益差和企業內部的利益差。任正非還說，企業的核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力。要保有人才，就要形成利益差，讓能者上、弱者下。所以激勵設計的要點是：透過外部利益差吸引和保留人才，透過內部利益差讓奮鬥者遠超普通打工者獲得更多利益，同時拉開利益分配的差距，「給火車頭加滿油」，充分激發組織活力。
如果你想要說服別人，要訴諸利益，而非訴諸理性。任正非深諳這一點，他認為激勵是企業管理最難的工作，激勵工作做好了，一大半的管理問題就解決了。但是激勵工作要做好做科學，首先要做科學的價值評價，即科學的績效評價，很多企業管理出現問題的根源就在於激勵不科學、不公正、不公開，本質是績效評價方法落後。
華為除了早期管理不完善時出現了大批創始員工出走（實際上也是安排他們去創業，只是沒有管控好），其後之所以20多年沒有出現嚴重的組織分裂和內訌，重要原因之一就是華為科學的利益分配機制，華為的ESOP（員工持股計劃）、TUP（時間單位計劃）等股權激勵機制讓華為員工的收入不僅包含薪資，還包含分紅和股票價值增長，而這都取決於企業持續不斷的發展。所以在危急時刻，無論是基於情感文化還是基於利益捆綁，員工都會不遺余力地投身拯救華為這艘大船的工作之中，畢竟拯救華為就等於是拯救自己。
3.華為的不上市融資體系
華為的資金主要源自自身營運的利潤積累，以及員工投資，加上為了降低資金使用成本和有效匹配業務周期性的需要，與國內外銀行的短期授信貸款。所以華為不會像其他公司那樣一旦出現市場不利訊息，就會影響股價導致管理層或員薪資產縮水，進而導致投資人「要挾」公司、股民用腳投票的情況。華為的董事會成員全部由華為員工組成，也不存在非華為員工的外界董事會成員，因此華為可以不受外界幹擾，可以專心致誌地搞經營。
任正非在2019年接受美聯社記者采訪時表示：「華為不可能透過向公眾出售股票或上市的方式來消除西方國家的安全擔憂。因為很少有上市公司能變得又大又強，資本的本質就是貪婪的，但我們是一家私營企業，上市公司主要註重短期利益，要看當期的財務報表，不敢長遠投資。而我們不同，可以對未來10年、20年都投資，所以我們一直致力於實作長期目標，未來我們會越來越領先，而不僅僅是今天5G領先的這一點，這就是私有公司的好處。華為沒有上市，不需要承擔股價下跌的責任，如果今天我們是上市公司，還能活下來嗎？可能我們的股價波動、一瀉千裏，造成巨大損失。我們有自己的理想，並且我們的理想還是要實作的。所以，我們作為私有公司，遠比作為上市公司要好。我覺得我們是為了理想而奮鬥，如果我們是上市公司，可能很多員工拋了股票就走掉了。但是現在我們員工抱成一團努力前進，內部力量很團結，所以我們有戰勝困難的基礎，這就是我們沒有上市的好處。」
4.華為的公司治理體系
其一，大部份股份都掌握在華為員工手中。
華為大部份股份由華為的在職員工掌握，任正非股權只有1.01%左右（見圖2）。實際上，任正非的最新股權數據更是低於0.8%，因為華為在危急時期進一步擴大了員工的持股面。華為是100%由自己持有的公司，沒有外部政府部門或者機構，華為持股員工約12萬人，占華為員工總量的60%以上。
用任正非的話說，資本貪婪的本性會破壞華為理想的實作，上市會影響企業的戰略判斷和員工的心態，導致不能堅守主業和心態浮躁。幾十年來，中國房地產、互聯網風口等各種賺錢行業風起雲湧，華為卻沒有跟風，而是始終堅持主航道投入，就是因為華為股份全部為內部員工所控制，能夠保持獨立性和對公司戰略的堅守。華為的所有資產都是華為員工用勞動創造的，也透過股票將自己與華為的長遠利益緊密捆綁。由於華為員工的高比例持股，這些股東會監督內部的貪腐和惰怠行為，不會容忍自己、同事甚至領導不努力工作，因為這和他自身的利益息息相關。
其二，公司治理科學、透明、開放。
關於透明的問題，社會上總認為華為不透明，其實華為是超級透明的，為什麽？任正非曾對媒體說：「因為十幾年來我們的審計報告都是 KPMG（畢馬威，世界頂級的會計專業服務機構之一）做的，哪一筆錢來自哪裏，財務報表上清清楚楚。美國政府應該看這個報表。」
事實上，從2006年開始，華為財報每年都會對外釋出，雖然不喜歡曝光在媒體下，但華為的公開程度遠比很多上市公司高，華為所經歷的來自歐美客戶高標準的技術、安全、社會責任、經營狀況等審查，遠超其他同類公司。
任正非倡導建立「王在法下」的公司治理機制，任正非只有重大事項的一票否決權，而不是對所有事項有否決權，而且這個否決權不能由子女繼承，只能傳遞給董事會其他成員。而且和其他董事會成員一樣，任正非只有建議權，需要說服他人而不是命令，所以華為是民主集中的管理模式。
5.華為穩定高效的營運體系以及能打勝仗的「藍血鐵軍」
第二次世界大戰結束後，來自美國戰時陸軍航空隊「統計管制處」的10位精英，被剛剛從老亨利·福特手中接過福特汽車公司控制權的亨利二世招至麾下，進入公司計劃、財務、事業、品質等關鍵業務和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以數據分析、市場導向，以及效率和管理控制為特征的管理變革，這使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現當年的輝煌。這10位精英所抱持的對數位和事實始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了「藍血十傑」的稱號，人們將他們尊稱為美國現代企業管理的奠基者。
任正非曾表示，「藍血十傑」對現代企業管理的主要貢獻，可以概括為：基於數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規範的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。公司要想科學地掌握生產規律，適應未來時代的發展，需要嚴格的數據、事實與理性分析。不以此為基礎，就談不上科學，更不可能成為技術革命的弄潮兒。
「藍血十傑」是華為管理領域的最高獎項。簡單來說，藍血所代表的商業經營理念就是理性、數位科學、邏輯思維，所代表的精神氣度就是勇氣、激情、沈穩。
美國的打壓恰恰啟用了華為的「藍血鐵軍」。（見圖3）
任正非曾說：「在美國打擊我們之前，華為應該是一盤散沙，因為很多員工很有錢，不想離開崗位，不想去艱苦地區工作。（公司）規模也很大，我們已經快治理不過來了，搖搖欲墜。美國一打擊我們，（組織）就啟用了，好好幹的就上來，不好好幹就走人。」
6.華為強有力的基本面業務
華為在2018年做戰略研討時，對市場的洞察是：公司內、外經營環境正在變得更復雜……數位革命的大背景下，產業環境更加復雜、更加不確定，機會更多，對手更強，風險更大；公司面臨更為復雜的管理挑戰。一方面，成熟業務（如營運商業務）需要持續最佳化、夯實；另一方面，成長性業務（如消費者業務與企業業務）和探索性業務（如雲業務）需要結合其業務特點建立有效的管理體系……
華為在這6年應對美國打壓時，成熟業務如營運商業務發揮了「定海神針」的作用，營運商業務客戶關系穩定。這得益於華為和客戶幾十年牢固的合作關系，以及華為技術、品質和服務帶來的綜合領先。還有個重要原因，那就是由於長期投入和歷史積澱，客戶不可能輕易切換到其他產品平台。
華為的主航道是營運商業務，是正面戰場，消費者業務雖然獨立成事業部發展，但仍然是輔助戰場，消費者業務在華為的大平台技術優勢以及管理平台優勢的積累下才能有更好的發展。回過頭看果然如此，如果不是華為穩定大盤的營運商業務以及有所增長的企業業務，華為很難有輾轉騰挪的時間、空間和底氣。
華為的發展階段與經驗總結
華為曾經在2018年【華為人力資源管理綱要2.0：總綱】中提出：過去30年，在公司創始人及創業團隊奮力牽引下、在全體員工共同奮鬥中，公司實作了從「一無所有」到「三分天下」、從「積極跟隨者」到「行業領先者」的跨越式發展。華為將前30年的發展分為四個階段。（見圖4）
圖3 華為打造「藍血鐵軍」
1.華為的發展階段
根據華為實際的業務發展歷程和對應的管理舉措，結合華為官方過往的階段分類，以及2018年至2023年 新的發展特點，我將華為的發展階段劃分如下：
第一階段（1987年至1992年）：創業時期，從無到有，確立主航道。華為前5年主要做代理商、組裝商，並未進行真正有核心競爭力的自有產品的研發。這一階段的核心是活下來，並確立華為的主航道路線—通訊行業，還確立了要進行自主產品研發。1992年，華為員工約200人。
圖4 華為前30年的四個發展階段
第二階段（1992年至1998年）：國內市場大發展階段，為走向國外打下了基礎。1993年，華為 JK1000模擬局用交換機的市場表現失敗，華為開始孤註一擲地投入研發 C&C08數位程控交換機，經過艱巨卓絕的努力，C&C08?2000門開發成功並成為華為技術的基石。 從 A型機到 C型萬門機，華為從農村進入城市市場。從1993年起，華為就明確提出將年銷售額的10%（其實更多年份是15%以上）投入科研計畫上。從1998年開始，華為在迅速發展後面臨管理失控，市場追著研發和計畫交付跑，計畫交付、人員管理都遇到極大的問題。華為開始著手向 IBM學習 IPD（整合產品開發）體系建設。1998年，華為銷售額約89億元，員工超萬人。
第三階段（1998年至2005年）：華為開始走向全球化，這是全球化的第一階段。從1998年正式走向海外到2005年華為國外合約銷售額首次超過國內，華為的國際化之路並不順利，在此期間華為與思科展開了世紀官司並最終和解。在國際化之路上，華為展開了適應全球化發展的內部組織變革，並完成第一階段的IPD體系建設，啟動了 ISC（整合供應鏈）建設。華為還在一眾國際咨詢公司的幫助下，初步建成了華為的任職資格體系、戰略管理體系、績效管理和激勵體系等標準化、規範化管理體系。此外，華為還完成了統領華為思想和未來發展理念的【華為基本法】。華為此階段強調品質管理和標準化建設，強調人的專業化、職業化建設，強調人力、管理幹部體系建設。此階段主 要解決了華為業務全球化第一階段的發展問題，並開啟了華為夯實管理基礎和組織變革第二階段的序幕，華為2005年銷售額453億元。
第四階段（2005年至2010年）：華為國際化地位和能力迅速提升，成為真正的全球化公司。華為從亞非拉「農村」市場突入歐美主流市場，銷售收入也迅速增長。在此期間，華為在2008年釋出了事實意義上的第一版【人力資源管理綱要】，確定了華為新的核心價值觀，並規劃了華為的人力管理體系組織建設。這一階段華為還持續推動企業流程化、IT化建設，繼續透過咨詢公司協助開展管理各類變革計畫，努力提升全球財經能力、計畫交付能力。華為也準備從聚焦 CT通訊行業變為聚焦 ICT行業，拓展自身的業務範圍，將電信行業與寬頻業務、數位化業務連線起來。華為2010年的銷售收入為1850億元。
第五階段（2010年至2018年）：華為多業務領域迅速發展，成為真正的全球領先企業。在此期間，華為拓展了企業業務和終端業務，尤其是終端業務從2013年起大獲成功，華為業務收入迅速增長至2018年的7212億元。在此期間，華為進一步夯實營運商業務的全球技術領先能力，建立了「2012實驗室」，重點投入原創技術、基礎科學研究；確立終端業務為主營業務，並透過授權資源與權力戰略，投入華為消費者業務；確立華為端、管、雲的戰略；釋出【華為人力資源管理綱要2.0：總綱】，繼續提升人力資源管理和組織能力建設的高度；華為員工擴張到約18萬人；在2017年超越「老大哥」易利信成為世界第一的電信裝置供應商。此階段華為的流程化、資訊化、生產自動化與智慧化、研發體系科學化等不斷推進，績效管理與考核機制不斷最佳化，華為企業業務和終端業務的管理模式逐漸形成，市場地位逐步穩固，這些共同奠定了華為領先的國際 ICT基礎設施和產品供應商地位。但是，華為幹部的惰怠僵化、組織的形式主義、管理的復雜等大企業病也日漸顯露。
第六階段（2018年至2023年）：華為6年抗壓，從救亡圖存到重新啟動大發展。業務發展從高歌猛進到戛然而止，華為開始了修補漏洞和生產自救。經受沈重打壓的華為進一步簡化了組織管理模式，用更加簡單、有效、扁平化的管理模式推動了組織變革、業務變革、幹部和人員變革，重新激發了組織和個人活力，為下一階段華為的涅槃重生做了組織體系和業務技術積累以及人才等各個方面的準備，華為將迎來新一輪高速增長。
2.華為發展過程中最重要的經驗總結
這裏簡要羅列一些有關華為經營管理的理念、組織與制度（管理體系）和人（幹部與人才）三大方面的核 心要點，下文也會有詳述。
經營管理理念方面：
以客戶為中心、堅持艱苦奮鬥尤其是思想上的艱苦奮鬥；
堅持長期主義而不是短期經營利潤導向，做長跑選手而不是短跑選手；
堅持主航道業務而不是多元化盲目投資；
從產品品質管理上升到管理品質，再上升到對企業內外整個價值鏈條、產業鏈條的「大品質管理」；
企業家要堅持利益分享精神與行動；
激勵和績效管理要導向啟用大多數人、啟用組織；
從戰略到執行的體系建設要科學，讓經營管理有節奏；
建設流程化組織，在提高效率的同時保持靈活性、變革性，不斷簡化組織管理；
堅持對構建核心競爭力的戰略控制點進行持續高投入，比如技術、管理體系、人才；
善用咨詢公司等外部力量，善用一切外部人才等資源增強企業能力；
保持開放心態，真正地進行自我批判；
企業家、幹部、員工都要堅持終身學習。
組織與制度方面：
建設科學的績效管理和價值分配體系，激勵多數人，團結大多數人；
建設流程型組織，用 IT固化流程，用流程提高效率；
建設變革型組織，讓各項體系制度不斷變革最佳化；
建設大供應鏈體系，打造柔性、可靠、高品質的供應鏈；
建設大品質管理體系，保證產品和服務的高品質，保障使用者體驗；
建設從戰略到執行的科學經營管理體系；
建設任職資格、崗位價值、績效評價、組織氛圍、幹部評價等科學評價體系；
建設從基礎研究到套用研發的全流程產品開發，建設和企業、高校、科研機構等的科研成果轉化體系；
建設覆蓋全球的銷售與行銷網路；
建設科學、規範、透明的公司治理體系。
幹部與人才管理方面：
打造具有使命、願景、價值觀以及奮鬥精神的幹部和員工隊伍；
打造具有藍血氣質、英雄主義以及獻身和擔當精神的幹部和員工隊伍；
打造一支能打勝仗、能上能下、有自我批判精神的幹部隊伍；
打造無生命的管理體系，即對人才的有效管理體系，讓企業的發展不依賴於人才和英雄；
建立全球能力中心，從全球獲得人才；
建立人才訓戰結合的賦能與能力開發體系；
建立幹部監督機制，落實防腐敗以及審查審計機制；
建立科學的幹部和人才評價模型、能力素質模型；
建立幹部後續梯隊和接班人制度；
建立各類員工的職業發展通道、評價體系。
華為在發展過程中重要的教訓：
不能搞企業家一言堂，必須集體決策；
堅持變革的「七個反對」：堅決反對完美主義（持續變革，趨近完美）、反對煩瑣哲學、反對盲目創新、反對沒有全域效益提升的局部最佳化、反對沒有全域觀（格局）的幹部主導變革、反對沒有業務實踐經驗的人參加變革（業務包括前中後台的大業務概念）、反對沒有充分論證的流程進入實際套用；
堅持集體奮鬥，堅持在集體團結奮鬥中的個人英雄主義，「勝則舉杯相慶，敗則拼死相救」；
堅持以客戶為中心、以奮鬥者為本，堅持長期艱苦奮鬥；
堅決消除不增值的形式主義、價值呈現，清除幹部中的「南郭先生」和惰怠員工；
堅持管理和經營的灰度和均衡，避免一刀切、走極端，一定要基於業務場景和實際規律制訂相應政策和制度；
不對人吹毛求疵，不完美的英雄也是英雄。
華為的成功之道
至此，我們來梳理華為的戰略、組織、人才以及圍繞三大價值迴圈的管理和發展經驗。
1.華為的三大價值迴圈
企業的價值鏈管理是人力資源管理的核心，包括三個最基本的部份：價值創造、價值評價和價值分配。要想客觀地分配價值，必須對價值創造者的貢獻進行準確評價。從現代人力資源管理的角度來說，就是要建立一個按照業績、責任、能力分配管理的機制，即一個科學的評價系統。
有華為幹部回憶說，任正非在內部經常講「迴圈」：華為能發展，首先是這個行業給了我們機會，我們抓住這個機會以後（價值創造），又引進了很多人才，我們把這些人才用好（價值評價），把他們激勵起來以後（價值分配），又獲得了產品的開發，生產出產品，最後獲得更大的機會（價值創造），是這麽一個迴圈的過程。
任正非所講的就是三大價值迴圈模型的閉環上升關系。價值創造、價值評價、價值分配是企業的價值迴圈邏輯，而激勵體系（物質激勵、精神激勵、自我激勵）和價值觀的基座（企業價值觀和企業文化）是夯實這一底層邏輯的前提。三步走：共擔、共創、共享。
以客戶為中心的價值創造，以責任結果為導向的價值評價，以奮鬥者為本的價值分配，其中出發點或者說牽引點是價值創造，落腳點是價值分配。
其一，全力創造價值。價值創造核心是要解決企業如何高效創造價值的問題，落腳在於解決誰是企業價值的主要創造者的問題。價值創造要以客戶為中心，堅持主航道，以壓力原理、範弗裏特彈藥量來投入。
內部客戶、外部客戶都是客戶。以客戶為中心，是職業化、專業化、流程化、變革化、科學化建設的起點和終點，是一個閉環的過程，即職業化、專業化、流程化建設的需求來自客戶，評價標準也是客戶是否滿意。
任正非曾說：「我們奮鬥的目標是單一的，力量是聚焦的，這種壓力原則，持續數十年總會領先的，所以幾百人的時候對準一個‘城墻口’沖鋒，幾千人仍然對準同一個‘城墻口’沖鋒，現在幾萬人、十幾萬人還是對準同一個‘城墻口’沖鋒，而且沖鋒的研發經費‘炮擊量’，已經達到每年150億—200億美元的強度。」
華為的理念是「將錢變成知識，將知識變成錢」：投資支持科學家、高技術人才產生科研成果，把金錢變成知識；然後將知識變成商品，把錢再賺回來，也就是將知識轉化成套用技術和產品，服務好客戶和消費者。華為的技術投資邏輯就是這麽簡單樸實，但很多企業往往難以做到、堅持不了。
華為支持大學教授做研究奉行的是美國「拜杜法案」原則，拜杜法案是指美國政府給大學提供資金，但是政府不占有成果，由大學占有成果。華為給大學提供研究經費，但是不占有成果，這樣華為在基礎理論研究上超前的能力也增強了。用任正非的話說就是「把大學變成‘燈塔’，可以照亮我，也可以照亮別人」。
其二，正確評價價值。價值評價是要解決依據什麽進行科學價值分配的問題。在價值迴圈的三要素中，價值評價是樞紐。
【華為基本法】專家組組長彭劍鋒曾說：「我認為，在華為的人力資源系統中，做得最好的就是評價體系，這是華為的核心能力之一。學習華為就要學習華為科學的評價體系。」
任正非早在1994年就提出以貢獻作為評價人的最重要的標準，並不斷提出「人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮鬥精神」等極具價值的觀點。
華為建設了價值評價體系：崗位價值評價體系、任職資格評價體系（包括能力素質評價模型）、績效評價體系。華為之所以分錢（激勵）分得好，就是因為一直在做價值評估體系的最佳化。
其三，合理分配價值。價值分配是要根據價值評價的結果，解決如何科學合理地進行價值、資源的分配問題。任正非說把激勵（價值分配）做好了，管理的問題就解決了一半，但是錢（激勵）如何才能分好？
「所有細胞都被啟用，這個人就不會衰落。」任正非如此說。
2013年，華為改原有的「評價分配制」的激勵模式為「獲取分享制」，即「拉車」（正在做最大價值貢獻的人）比「坐車」（曾經做過最大價值貢獻的人）分享更多的利益。獲取分享制即將員工的激勵資源跟企業業務業績發展和個人績效責任結果關聯，從而激發員工全力「打糧食」（直接投入以計畫制為核心的企業贏利業務中），或做「增強土壤肥力」的工作（做基礎研發、中後台支持等當期不能贏利，但支撐企業未來贏利的業務和工作）。
華為的激勵資源包括物質激勵和精神激勵。物質激勵在任何時候都是激勵的基礎，包括薪資、獎金、股權、福利待遇（分為非貨幣化福利和貨幣化福利）等方面的激勵。物質激勵中的薪資、獎金一般屬於短期激勵，偏向卓有成效的奮鬥者，是對過去奮鬥精神和奮鬥成果的肯定；股權激勵等屬於中長期激勵，導向長期持續奮鬥，是對有潛質作出更大貢獻者的激勵和肯定。非物質激勵包括精神激勵、榮譽激勵、事業激勵、機會激勵、氛圍激勵、魅力激勵，這六種激勵資源導向員工長期自我驅動的艱苦奮鬥。
當然，華為也會適當使用負面激勵，比如降職降薪、通報批評、凍結加薪晉升、末位強制淘汰等負面激勵。
在價值分配中，華為也不可能保證每個人都絕對公平地被激勵，但是整體上還是公平的。萬一不公平了，那就「忍辱負重」，是金子總會發光，燒不死的才是鳳凰。英雄的胸懷是委屈撐大的，總有一天華為會發現你。因為華為還有追溯機制、破格提拔機制，會對不公平的分配物件進行彌補。
正是經過一系列人力資源管理的變革，包括職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，並透過逐年的人力資源審計進行改進，才最終形成了華為整個人力資源管理體系以及幹部培養選拔體系，使得華為做任何事情都有章可依、有法可循。
2.華為的戰略、組織、幹部、人才建設的經驗模式
一是華為的戰略和組織遵循一條鐵律：方向大致正確，組織充滿活力。在不確定的環境下，企業不一定找得到正確而精準的方向，只能不斷探索，方向大致正確就行。但組織的活力需要建立起來，組織活力就是精神文明。如果組織充滿了活力，即便預測有偏差，也能夠靠自身調節能力糾正偏差；而如果預測準確了，組織活力能夠幫助企業快速實作經營目標。可以說，組織充滿活力才是企業持續活下去、不斷發展壯大的關鍵。
二是華為建立了極強的自我糾偏機制。在經過數十年，花了上千億元咨詢費、管理變革費投入管理體系、治理體系建設後，華為最終打造了一整套自我糾偏、自我復位、自我前進演化機制，這也是華為強勁生命力的源泉。
華為內部有一個心聲社群，有很多罵公司的人，他們不一定是壞員工，反而很多還是很好的員工。一旦發現他罵得很有道理，人力資源部就會去調查，而如果他此前3年工作表現也很好，就會把他提到機關來，在機關工作3至6個月，賦能充電後再回去，將來他也有可能會被提拔起來。也就是說，並不是因為他發現了問題就去給他提級，而是看到他能夠去戰場上打勝仗以後，再確定其職級。
「我們在內部開放批判，就像羅馬廣場一樣，大辯論、大批判，使得我們公司能夠自我糾偏。我們公司內部有自我糾偏機制。我也有習慣，每天看看網上跟帖，說我們好的，馬上跳過去不看；說我們不好的就看看，把內容摘下來轉給有關人。」任正非如是說。
企業的利潤來自不確定的風險，如果機會都沒有風險，那就不可能帶來利潤，更不要說超額利潤。但是如果有過高的風險，又沒有用科學系統的方法進行機會點辨識，以及相應的戰略規劃和執行過程，那麽風險必然層層疊加。這就變成了戰略機會主義，而不是發現戰略機會。所以是不是戰略機會主義，關鍵在於是否對機會進行系統的思考和分析，是否有規劃實作機會的路徑，是否進行有效的定期復盤，是否采取了有效的糾偏措施。
三是主動變革，不斷最佳化。華為是典型的持續變革型組織，「士別三日，當刮目相看」在華為非常適用，一年後的華為和一年前的華為很多變革已經或者正在發生，政策做法已然有較大不同。在不斷變化的環境中，變革是適者生存的自然法則在企業運作規律上的具體體現，變革是公司必要的戰略性行為。變則通，通則久。
任正非曾表示，美國企業都是從小公司演變過來的，小公司每成長一步，架構就會更改一步，幹部換一撥。小公司的內部結構做到非常精細和穩定，當它成長為大公司時，架構才能穩定。華為就是從小公司發展起來的，內部架構一次次被最佳化、疊加，才得以成為一座攻不破的堡壘。
變革首先變人、「變腦」，根本的是意識和態度的轉變，是對公司變革導向發自內心的認同，尊重經驗、遵循邏輯才能實作變革的落地。變革推動者既要系統化地學習西方客觀的管理經驗，也要在自身公司基礎上進行改良，既要合理也要合情。
四是華為建設了能上能下、能打勝仗的幹部隊伍。企業最大的危機來自幹部。正確路線確定以後，幹部就是決定因素。華為的「幹部」可以理解為管理學意義上的管理者和領導者的合稱。
華為用美國軍隊的標準「上過戰場、開過槍、受過傷」來提拔幹部。在華為，沒有在艱苦地方工作過是不能升為高級幹部的。任正非也喜歡研究美國西點軍校和中國軍隊的管理體系和戰爭理論、經典戰例等，華為內部有各種軍事用語。幹部管理的最終目的是帶領團隊打勝仗，高品質完成業務目標，保證商業成功。華為幹部的「選用預留管」體系保證了幹部能上能下，有使命擔當，有貢獻和犧牲精神。
五是華為建設了對幹部有效使用和管理的體系。人才不是最重要的，對人才有效管理和使用的能力才是最重要的。華為依靠幹部和人才，但不遷就人才。對人才的合理使用就是對人才最大的激勵。幹部的管理最終需要回歸使命、責任和能力建設。
除了少量的社招人才，華為主要的人才來自自我培養和每年應屆生的招聘。近年，華為在逆勢中進一步「炸開了人才的金字塔」，比如華為天價引入「天才少年」；內部破格提拔，不拘一格降人才；與國內研究中心加強合作，支持國內科研院所和高校對科研難題進行聯合攻關。再比如你在世界電腦競賽拿了金牌，薪資可能是通常入職水平的五六倍；每年世界上產生40個金牌獲得者，華為也會挖一批進來，薪酬定得比谷歌還高。
3.華為不斷尋求外腦咨詢公司支持
從1998年起，華為系統地引入世界級管理咨詢公司的管理經驗和方法論，與 IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、蓋洛普等公司合作，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等方面進行了系統變革。華為把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上，經過不斷改進，其管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作夥伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。
據統計，華為過去數十年花了300億元以上的咨詢費，請外面的咨詢顧問教華為如何做管理，華為內部長期有上百人的各領域顧問團隊。任正非曾說「每個人知道的都是很少的，就那一些東西，但是卻需要很長時間的積累。我們出一些錢請他們幫助我們，我們就此少走一些彎路，少吃點虧，是很劃算的」。
4.華為強有力的價值觀和企業文化建設
1996年至1998年，華為引入人民大學6位教授，耗時3年八易其稿出台了第一部企業管理大綱—【華為基本法】，對華為文化與價值觀以及未來戰略做出第一次系統思考。
華為最終形成的價值觀和企業文化的底層邏輯是：以客戶為中心、以奮鬥者為本，堅持長期艱苦奮鬥；開放、妥協、灰度；堅持自我批判。
用語言闡述出來就是：客戶是我們的衣食父母；以奮鬥者為本，要時刻保持警惕，時刻努力奮鬥；保持開放學習，在合作中妥協，在妥協中合作；不走極端，不搞顛覆式創新，不搞疾風驟雨式變革；以自我反思和自我批判為主，以批判他人為輔。
企業管理講到最後就是價值觀和文化，「橘生淮南則為橘,生於淮北則為枳」，企業文化和價值觀的重要作用因其虛無縹緲而未能得到廣泛套用，實際上是不了解企業價值觀、文化植入的科學方法。當然，根本還在於企業家自身是否真的相信並踐行企業的價值觀和文化。
其一，惶者生存，企業始終有危機意識和「活下去」的危機文化。華為數十年一直秉持一個理念：始終保持使命感和危機感，惶者生存。任正非曾多次公開表示，他幾十年來都是在壓力和惶恐中度過，很少有成功的喜悅，思考更多的是如何讓華為更久地活下去。
美國微軟公司聯合創始人比爾·蓋茲曾經說過：「微軟離死亡只有180天。」任正非則強化為：「華為明天就會死亡，能夠拯救華為的只有華為人自己。」
早在2001年2月，任正非【華為的冬天】一文一出便廣為流傳，其危機意識之強烈讓人記憶猶新。任正非一直告誡華為：三代人之內，華為不說要進世界500強。這三代，不是說華為的三代領導人，而是華為垮了再起來，再垮再起來的三代。
唯有惶者才有可能生存下去，經過至少三次危機而大難不死的剩者，才真的有資格成為王者，比如 IBM和GE。
幹部和企業的生存和發展邏輯一樣，除了走得快，也要走得穩，更要走得遠。只有保持危機意識，才能不斷提升自我、挑戰自我、「剩者為王」。
其二，保持開放而不是封閉。即便在華為被深度制裁的情況下，任正非仍然在內外強調不能封閉，要繼續向美國學習。
熱力學第二定律講「熵增」，一個封閉系統，不與外界交換物質能量，不打破平衡，就會不斷熵增，最後陷入熵死。任正非不贊成走完全自力更生的道路，而是要透過全球化分工協作，用來自各個公司的最好的零部件整合成最好的產品獻給人類。「我現在不擔心美國‘實體清單’對華為的生存構成威脅，但是對於華為在3至6年後是否還是先進公司，我有一定擔憂。我是擔心我們公司度過生存危機之後，所有人以為華為就能繼續好下去，這不可能。因此，我堅決支持一定要走全球化的道路，不推動自我封閉。」任正非如此說。
華為公司內部是比較開放的，允許各種思想、各種言論。華為內部有一個心聲社群網站，罵公司、罵老板的話什麽都有，其中藍軍部司令發了一篇【任正非十宗罪】，不是十個錯誤，而是十宗罪，全公司都在學習。有錯就改，改了就能前進，所以華為內部是開放民主的。
其三，以奮鬥者為本，堅持奮鬥者文化。任正非曾這樣解讀奮鬥者文化的來源：
1996年，在聯合國推動伊拉克石油換糧食的過程中，我第一次途經杜拜。杜拜那時候正在拆房子，開始興建，我對杜拜開放的文化感慨萬千。杜拜是一個沒有資源的地區，對他們這種敢想敢幹、開放的精神，我非常佩服。我也看過一本阿拉伯聯合大公國開國總統謝赫·紮伊德的書，非常崇敬他的偉大。回到中國以後，我寫了一篇文章叫【資源是會枯竭的，唯有文化生生不息】，我們公司也沒有資源，也要在人的頭腦裏開發出大油田、大煤田、大森林……要推行一種開放的奮鬥文化。
當然，華為以奮鬥者為本，也集中體現在各種激勵資源上，包括物質激勵（獎金、薪資、股權）和精神激勵（榮譽、職位晉升）等都以奮鬥者為本。
其四，堅持自我批判。任正非認為，自我批判是拯救公司最重要的行為。正是自我糾正的行動，使華為這些年健康成長。這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就註定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。
華為不只是將自我批判貫徹到幹部和員工的宣教上，還建立了一套體系，包括「紅藍軍」體系，專門在重大決策上唱反調；華為的心聲社群可以對公司對各個部門進行批判；各級組織開展的民主生活會也倡導自我批判，從華為高管到幹部職工都會經常對自身進行書面檢討。
只要敢於向自己開刀，在思想上永遠艱苦奮鬥，企業就難以失敗。「燒不死的鳥是鳳凰」「從泥坑裏爬出的是聖人」，只有經歷不斷的自我批判，一個企業才能取得創新，才能獲得發展；只有經歷發自內心的自我批判，一個人才能重塑自我、超越自我，才能得到昇華。
其五，構建「大品質管理」體系。華為的大品質管理源自任正非在2015年提出的「大品質管理」體系概念。（見圖5）
「小品質管理」的概念是「把產品做好」。小品質管理確實重要且困難，以致很多著名企業在此折戟，出現諸多品質醜聞。企業績效首先體現在產品做得好，如果產品做得一塌糊塗，很多花裏胡哨的裝飾、品牌行銷便成了無源之水、無本之木。管理活動因為有了靈魂才會變得富有價值，而這個靈魂就是構建高品質的交付。
「大品質管理」源於「小品質管理」，並在此基礎上實作了全流程、全生態的品質管理。全流程，即在企業內部從戰略規劃和機會點分析就開始對齊品質管理的各項要求，同時對產品研發、供應鏈管控、產品行銷、售後服務等各個價值鏈環節進行全面的品質管控；全生態，即協同生態夥伴進行品質標準、品質流程體系、品質管理的 IT系統乃至企業品質戰略的無縫對接。
圖5 華為大品質管理六大內涵
5.打造攻無不克的「藍血鐵軍」
「藍血鐵軍」的打造公式：藍血鐵軍=藍血+正規軍+能打勝仗
其中，藍血即前文所說的具有勇氣和科學嚴謹以及擔當精神；正規軍即擺脫了任正非所說的遊擊隊、打亂仗、機會主義的戰略戰術；能打勝仗即幹部和員工能攻堅克難完成目標，從想到到做到，從想法到幹法到幹成。
任正非表示，隨著時代的發展，華為需要從松散的遊擊隊轉向正規軍，像參謀作戰一樣策劃市場、像織布那樣精密管理市場。他在2021年仍在批評華為的組織建設，這主要體現在：第一，開發工具沒有統一；第二，程式碼倉沒有統一。以前研發大多數是「諸侯」，有些高級幹部是「土包子」，自己不懂技術、沒有能力，還按照自己「土包子」的方法，每家都來開發自家工具，每家都有自己的程式碼倉，這樣開發出來的工具就不統一。
「藍血鐵軍」就要有藍血精神氣質，是有信仰有追求的人民子弟兵，而不是拿錢辦事的僱用兵。任正非曾關註到一個心聲跟帖，有一段話讓他感觸很深：「只是物質激勵，就是僱用軍，僱用軍作戰有時比正規軍厲害得多。但是如果沒有使命感、責任感，沒有這種精神驅使，這樣的能力是短暫的，只有正規軍有使命感和責任感驅使，他才能長期作戰。」任正非表示，華為絕不能培養一群僱用兵。
6.華為的企業家精神建設
一是追求卓越、永爭第一的企業家精神和夢想。華為業務之所以迅速發展，和領袖人物「敢為天下先」的英雄主義氣質是分不開的，只有具有企業家精神的領袖人物，才能最大限度地發揮企業的體系化優勢。
任正非曾在2019年說：「我們犧牲了個人、家庭，犧牲了陪伴父母……這些都是為了一個理想—站到世界最高點。今天大家憋不住了，就喊出口號，要‘爭雄世界’‘世界第一’。以前我們是不允許喊的。」
華為常務董事、終端 BG? CEO、智慧汽車解決方案BU董事長余承東曾說：「我們的目標是成為全球智慧終端行業的領導者和王者。我希望我們所有團隊和各級主管要有卓越追求和王者之氣，這是我們未來能走向更高發展的核心。我們不管做什麽領域，都要對標業界標桿，超越所有競爭對手，甚至超越滿分。如果沒有這樣的追求，我們不可能取得更突出的成績。我們每年發貨好幾億台，如果任何一個環節出問題，哪怕只是個器件問題，都會放大好幾億倍。希望我們各級團隊和各級主管都要追求卓越，對標各個領域最優秀的玩家，要成為所有我們參與領域的真正王者。」
二是不浮躁，對自身和企業保持清醒的意識。網路上華為手機與其他品牌手機經常引來對線論戰，華為也被全球極大關註。但任正非對此保有清醒的頭腦：
「我的小孩用蘋果，就是不愛華為了？不能這麽說。我經常講這樣的話，余承東很生氣，認為老板總為別人宣傳，不為自己宣傳。我講的是事實，不能說用華為產品就愛國，不用就是不愛國。華為產品只是商品，如果喜歡就用，不喜歡就不用，不要和政治掛鉤。華為畢竟是商業公司，我們在廣告牌上從來沒有‘為國爭光’這類話。只是最近的誓師大會有時候瞎喊幾句，但是我們會馬上出檔制止他們瞎喊口號，大家開慶功會、發獎章都沒有問題，茶余飯後說兩句過頭話沒問題，但是千萬不能煽起民粹主義的風。」
任正非曾經被問到是否需要改變華為在國外的一些姿態、提升一些形象，他表示華為的形象不會透過傳播解決，而是會透過為客戶提供優質服務來解決。華為不需要形象，只需要訂單。
華為管理批判
華為認為，其發展最大的支撐是華為的管理體系，而所謂華為管理批判，不是為了批評而批評，而是類似德國作家和古典哲學創始人伊曼努爾·康德的哲學批判，是為了更好地吸收借鑒華為經營管理的經驗，從而對華為面臨的挑戰和問題進行剖析。
1.新時期新型知識工作者帶來的挑戰
知識工作者不僅需要物質激勵，還需要個人成就感，新時期的知識工作者疊加新時代的人的價值觀變化，給管理帶來了新的挑戰。如何平衡知識工作者的興趣與專註、工作與生活？如何轉變激勵模式從管理管控到激發引導，培養模式從訓戰結合到組織提供支持、自我賦能如何轉變？如何進行有效的物質激勵並克服效用明顯遞減的弊端？如何保留越來越希望「出去走走」而不是專註「工匠精神」的高階員工甚至普通員工？如何從監督監控到基於信任的自我管理的轉變？等等，都是華為面臨的挑戰。
2.組織僵化，人員惰怠，形式主義
組織規模化也容易帶來組織架構的形式主義，僵化不靈活的組織加重了效率降低。如何平衡效率和風險？如何用更科學的變革方式清除組織的惰怠風氣？如何在保持個人能力發揮的同時發揮大型集團性企業的作戰優勢？如何「讓大象也能跳舞」？等等，都是華為面臨的或正在解決的問題。
華為眼中管理者的18種惰怠行為（2011年）：（1）安於現狀，不思進取；（2）明哲保身，怕得罪人；（3）以領導為核心，不以客戶為中心；（4）推卸責任；（5）發現問題不找根因；（6）只顧部門局部利益而不顧整體利益；（7）不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞「平均主義」；（8）經常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進；（9）不敢接受新挑戰，不願意離開舒適區；（10）不敢為被冤枉的員工說話；（11）只做二傳手，不做過濾器；（12）熱衷於討論存在的問題，從不去解決問題；（13）只顧指標不顧目標；（14）把成績透支在本任期，把問題留給下一任；（15）只報喜不報憂，不敢暴露問題；（16）不開放進取，不主動學習，業務能力下降；（17）不敢決策，不當責，把責任推給公司；（18）只對過程負責，不對結果負責。
3.價值觀和核心文化被稀釋
華為企業文化的底色是高績效文化。有人說華為是「三高」文化：高壓力、高績效、高薪酬。企業作為功利性組織，高績效文化應當成為任何企業的文化底色。然而，隨著華為創始員工和高管的逐步老去，如華為目前從成立就一直在公司的員工只有2000人左右，核心價值觀比如奮鬥者文化、自我批判能在多大程度上不褪色、不被稀釋是華為管理者必須考慮的問題。
不得不提的是，1944年出生的任正非已經80歲了，他可能並不一定從事具體管理工作，但他對華為的意義正如他自己所說的：「戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麽？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路。越是在困難的時候，我們的高級幹部就越要發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝信心，引領隊伍走向勝利。」
誰能承接華為這束「微光」，繼續帶領華為走向更大的勝利？
只有時代的企業，沒有企業的時代，任何企業本質上都是時代造就的。在當前嚴酷的商業環境和全球經濟面臨挑戰的形勢下，我們更推崇如華為這等堅持做「難而有價值」並且做成的企業，它們更加具有廣泛的參考和研究、學習的價值。對大多數企業來說，總能從華為的經驗中找到適合自身學習的地方，這是因為華為體量足夠大，業務場景足夠廣泛，產品線和銷售區域足夠豐富，遇到的問題和解決的問題也足夠多元，而且是研產銷一體型企業，面臨的經營管理問題也會比一般企業更棘手。此外，華為還在幾十年的開發中，凝聚了國內外眾多頂尖企業、頂級學者和咨詢機構的實踐和理論，華為成長之路上的經驗教訓，特別值得中國廣大企業學習，以便少交學費、少走彎路。（作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創始合夥人，管理咨詢專家）
編輯：木靈∣微信：wangshenzhen2013
創刊30周年·彩蛋：
早在2000年，【銷售與市場】就曾對國貨手機發出直擊靈魂的拷問：輕舟怎過萬重山？透過深入解讀手機市場形勢、國內外企業案例，並透過類比彩電市場來跨行取經，提出了諸如「先造市場，再求利潤；知己知彼，制造差異；開山修渠，借渠澆地；草船借箭，借船出海」等頗具建設性的觀點，提醒國產手機培優補差，乘風破浪。所謂「念念不忘，必有回響」，如今跨越山海的華為對此進行了穿越時空般的聯動回應：輕舟已過萬重山。
時移世易，當時的國際巨頭如今已泯然眾人，當時不起眼的後來者卻已成為領先者。只是路漫漫其修遠兮，國貨手機仍需知重負重，篤行不怠。正如當時的開欄語中所說：我們不能回避，國人關註的目光裏依稀流露出幾絲憂慮和不安；我們不能不說，國貨手機的上陣，不僅需要助威的吶喊和鼓掌，更需要中國行銷人為其前行之路做更多的探討。
創刊30周年，鑒往知來，更多奮鬥路上的精彩故事等待與您共同回顧、分享。
