21世紀企業競爭面臨的挑戰
世界潮流浩浩蕩蕩，企業所面臨的外界環境及其應對不同環境所制定的各項措施，打造的各種能力，實施的競爭策略，需要構建和儲備的技術能力往往都會因地域、時間、競爭物件以及顧客的不同而變化，因此企業間的競爭本身就是一個動態的過程。 21世紀第一個10年，全球市值最高的十家上市公司中只有兩家屬於科技領域，且十家的估值累計都沒有超過3000億美元。而到了21 世紀的第二個十年，排名前十的公司大部份都是科技企業，且全部集中在美國和中國，其中某些公司一家的市值就曾經一度接近 1萬億美元市值。如下圖所示：
由此不難看出，21世紀企業面臨的競爭環境呈現出如下幾個方面的特點。
1. 資訊化時代大數據套用無處不在。當前世界正在經歷一場革命性的變化。隨著資訊處理技術、大數據套用、雲端運算、人工智能、5G通訊（甚至6G ）、物聯網技術等科技成果的不斷發展和深度融合，資訊數據和智能化器材幾乎已全面覆蓋人們生活和工作的方方面面，在為人們帶來各種便利和高效率的同時，也在徹底地改變人們熟悉的傳統管理和生產制造模式。在 2006出版的暢銷書【世界是平的】一書中，作者杜文·弗列特曼向人們展示了這樣一幅場景：坐在電腦前，人們只要輕點滑鼠，不管身在何處都能輕易調動全世界的產業鏈條服務於一個既定的市場或客戶。對此，作為最早提出 「 大數據」時代到來的全球知名咨詢公司麥肯錫則聲稱： 「 數據，已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域，成為重要的生產因素。人們對於海量數據的挖掘和運用，預示著新一波生產率增長和消費者盈余浪潮的到來。」。而被稱為 「 大師中的大師」的當代國際上最著名的管理學家彼得·德魯克在其著作【21世紀的管理挑戰】中提出了二十一世紀管理者面臨的六個挑戰，即：管理的新範式、戰略—新的必然趨勢、變革的引導者、資訊挑戰、知識工作者的生產率和自我管理。對於 「 資訊挑戰」，德魯克強調： 「 管理者的責任就是要將數據變為有用的資料。在整理資訊時，管理人員需要剔除與他們所需資訊無關的數據，整理、分析和解釋數據，然後根據獲得的資訊采取行動。資訊的目的不是掌握資訊，而是能夠采取恰當的行動。」
特別是由於資訊科技的高度發展和經濟全球化趨勢， 21世紀的制造業正在向數碼化、網絡化發展， 以制造過程自動化為核心的電腦整合制造（CIMS）向虛擬制造及人工智能制造的方向發展，如下圖所示：
基於此，現代企業的管理理念面臨著深刻的變革，主要體現在：
1）管理要學會用數據說話，而不是簡單甚至粗放地依靠企業決策個人的膽識、敏銳，甚至是 「 拍腦袋」決策。資訊時代企業透過對數據的及時采集、高效處理、準確分析來實作業務管理的清晰和透明一定是現代企業管理變革的重中之重。
2 ）企業要更加重視流程建設，強化 過程質素管理。為了縮短流程周期、節約營運成本的目標，企業管理者必須樹立 「 大質素」 管理理念，狠抓過程質素，以確保流程中的每個環節都是增值的，每個活動都是以實作目標為目的，最終達到提升客戶滿意度和提高企業營運效率的結果。
3 ）組織扁平化，決策高速化。在傳統的企業管理模式中，企業組織結構會隨著企業規模的不斷擴大而愈加細分並導致機構設定變得臃腫，決策效率低下 ，進而使得企業的市場競爭力不可避免地下降。借助現代資訊化辦公技術，以及各種專業管理系統的輔助，企業就可以提高資訊傳遞的及時性，增強資訊內容的有效性，從而實作企業管理組織的扁平化，降低管理成本，並大幅提高組織的反應速度和決策效率，最終提高企業的競爭力。
作為中國企業改革和發展代表旗幟之一的海爾集團，2014年在集團主席張瑞敏的帶領和推動下開展了一場壯士斷腕般的組織扁平化改革，企業內部取消了傳統的 「 金字塔」 型科層級組織機構，代之以三種人：平台組、小微組、小微成員。三種人之間不再存在上下級的關系，其中平台組主要是快速配置資源，小微組即海爾內部小的創業團隊，小微成員則是由小 微組決定招募進組的成員。政策一經推出受此影響而面臨裁員的海爾集團員工逾萬人，一時輿論嘩然，對此鳳凰財經記者在記錄張瑞敏出席有關海爾互聯網轉型演講時的講話中記錄： 「 企業變扁了，中間很多管理層都要去掉。不是必須去掉，是互聯網逼著你去掉。但是減人不是目的。目的是顛覆人的觀念，以前企業是管控組織，現在企業是創業的平台，就是發動每個人去創業。」
2. 新技術更新叠代加速，產品生命周期縮短。 21世紀隨著新一輪科技革命和產業變革的到來，各種新技術、新材料、新工藝的發展演變用 「 日新月異」來形容亦不為過，產品設計和銷售的周期，從概念、發明到創新和被仿制的時間間隔日益縮短。例如，美國電話電報公司（AT&T）新電話的開發時間從過去平均2年縮短為1年；松下電子消費產品生產周期平均為3個月，且在這個生命周期中，它的下一代產品就已經進行設計測試和開始投產了。由於產品在市場上存留時間大幅縮短了，企業在產品開發和上市時間的活動余地也越來越小，給企業造成巨大壓力。很多產品幾乎是一上市就已經過時了，就連消費者都有些應接不暇。而且由於資訊科技及互聯網的推動，知識積累的速度在加快，使得人們難以用過去的模型預測未來的進步速度。因此，企業只有在競爭者能仿制之前，盡快推出新產品以求快速占領市場，而這也隨之而帶來了企業在質素管理、供應鏈配套，甚至是人才培養和知識管理過程中的滯後及不足。據統計，人類知識更新速度在19世紀中期是50年，20世紀90年代以後只用了3—5年，隨後基於資訊科技的發展，人類近30年所積累的科學知識幾乎占了人類有史以來新積累科學知識總量的90 ％。有研究報告指出，當前某些專業工程師的知識甚至每 5年就要有50%過時，這種趨勢在資訊科技領域表現得尤為明顯。
美國國家情報委員會在【大趨勢—^2020年的世界】中曾指出：2l世紀前沿技術不僅將在各自的領域快速發展，而且這些技術相互融合又會產生意想不到的效果。就像世界通訊5G 時代的大幕才剛剛開啟，得益於更強大的網絡，原本僅僅是服務於某個單一核心功能的車子、冰箱、空調、電視，甚至房子等人們所熟知的事物，因為 5G 可能一夜之間就會像我們今天所使用的智能電話一樣（至超過今天的手機）演變成為一個個效能超越，功能強大的綜合套用平台，給人們的生活和工作帶來意想不到的便利和快捷。如下圖所示：
而就在人們尚未真正切身地體會未來5G 生活會是什麽樣一種場景的時刻，中國已經在展望 6G了，2019年中國科學技術部在11月6日稱，它已經形成了兩個小組，負責6G 的研究，一個小組由政府部門組成，負責推動 6G技術的實施，另一小組由來自大學、科研機構和企業的37名專家組成，他們將為政府在6G方面的重大決策提供技術咨詢。
此外，新技術的開發及套用普及在改變人們的生產方式、組織形式和交換模式的同時，也使得企業生產成本不斷下降，市場商品供應變得更加充足和豐富，消費者在商品和服務的市場上有了更多的選擇余地，消費層次不斷提高，消費方式更加多樣，消費者也有了更多個人化的訴求和購買發言權。因此企業只有透過構建快速的柔性設計和生產，不斷提供和滿足使用者個性需求的產品才能夠在競爭中得以發展和壯大。但這需要企業投入大量的人力、物力和財力資源，如由歐盟委員會 2018年釋出的【2018年歐盟工業研發投資排名】報告公布所知，報告中統計的2018全球研發投入排行榜 中有日本公司339家、美國公司778家、歐盟國家公司577家、中國則有438家公司上榜，其中華為以113 億歐元的研發投入排名中國第一，世界第五。對此，一般的中小企業在此等規模的研發投入面前往往就顯得力不從心，雖然依靠簡單的仿制和局部的改型跟進許多企業也能暫且偏安一隅 ，但終歸會由於後續產品開發跟不上造成產品落伍，再加上管理的粗放只能不斷陷入低價競爭的惡性迴圈，最終企業難以發展，甚至走向倒閉。
1.產品研制開發的難度越來越大，使用者的要求越來越苛刻。隨著時代的發展，大眾知識水平的提高以及科學技術的發展進步，企業帶給市場的產品越來越多、越來越好，隨之而來的就是競爭的日趨激烈， 消費者的價值觀及評價標準也發生了顯著變化，使用者的要求和期望也水漲船高。需求結構普遍向高層次發展，對產品質素的要求也從傳統的以質素是否符合要求和規範來評價產品好壞這一樸素的符合性質素觀，轉向以追求客戶（包括內部客戶）滿意為核心的滿意性質素觀。因此能否吸引客戶、贏得客戶並留住客戶就成為組織賴以生存和發展的基本條件，努力讓客戶滿意也成為企業不斷提升改善的內在基本動力。而最終客戶滿意的程度也決定了企業賺錢的程度， 甚至決定了企業發展的思路。有數據統計證明，一家企業若能成功保留住5%的穩定客源，該企業的利潤至少會增加25%。美國經濟學家雷切海德在【哈佛商評】中提到：對於一個企業來說，最忠實的顧客也是給這家企業帶來最多利潤的顧客。
因此，面對消費者對產品在品種規格、花色樣式、功能體驗更加多樣化、個人化要求，企業為了 贏得市場，獲取利潤，必須不斷推出新的品種以更好地滿足和服務 客戶，從而引起了一輪又一輪的產品開發競爭。結果是產品推陳出新的速度越來越快，技術創新難度越來越大 ，供應鏈成本越來越受壓縮。一項國際權威研究表明：在大多數企業進行的新產品開發活動中，平均每7個新產品創意，有4個進入開發階段，有1.5個進入市場，只有1 個能取得商業化成功。新產品開發的失敗率之高可見一斑。而國內一項調查顯示，一款所謂真正的 「 爆品」研發的成功，其後面往往是超過90%，甚至是95%以上的研發專案的失敗或被市場所淘汰。詳見如下：
因此，21 世紀的產品開發，特別是那些新型、大型、結構復雜、技術含量高的產品在研制過程中一般都需要各種先進的設計技術、制造技術、材料科學及工藝設計參與其中，但產品開發早也不再僅僅是單純依靠學科交叉就能實作的產物，而是建立在企業 深度 融合了產品管理、技術套用、供應鏈管理、客戶需求分析、專案管理手段、質素管理體系，甚至人員培養等各專業職能系統建設的基礎上才能得以有效開展和準確交付的過程。因此如何 改善和提升產品開發的準確性、高效性和經濟性已成為擺在每一個 企業面前的頭等大事。
2 、客戶對交貨期的要求越來越短，智能制造方滋未艾。21 世紀隨著人類經濟活動的節奏越來越快，客戶對購買產品在交付時間上的要求越來越高，甚至是苛刻。不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期也越來越短。因此，我們說企業要有很強的產品開發交付能力，不僅指產品品種的設計實作，更重要的是指產品能否按計劃確保如期上市，並成功交付的時間，即盡可能提高對客戶需求的響應速度。例如，在 20世紀90年代初期，日本汽車制造商平均2年可向市場推出一個新車型，而同期的美國汽車制造商推出相同檔次的車型卻要5～7 年。為了盡可能地縮短產品研發和上市商業化時間，日本企業普遍透過設立了專門的研發部門 （如中央研究所或基礎研究院）來加強了內部研發與管理，並且從傳統的瀑布（Waterfall）型研發模式結合約步工程SE（Synchronization Engineering or Simultaneous Engineering，又稱並列工程），提出了新的研發管理模式（如東芝公司的交叉並列研發模式和夏普公司的跨部門研發組織模式），透過在企業內部建立競爭機制，大膽地推行產品淘汰制來提升新產品的開發進度，最終依靠有保障的研發經費、紮實的技術基礎、高效的研發運作模式以及緊密團結的研發團隊，日本企業無論在概念產生階段，還是在產品研制和商業化階段花費的時間一般都比歐美企業短，因此總能在世界市場的競爭中占據領先優勢。即使是在21世紀的今天，以2019年美國本土的汽車銷售數據看，如下圖所示：
在2019 年美國本土汽車市場各品牌全年銷量前十排名中，第一到第十分別為福特、豐田、雪佛蘭、本田、日產、 Jeep、RAM、斯巴魯、現代、起亞。而其中以豐田、本田為代表的日系品牌牢牢地占據4 席，與美系品牌勢均力敵。其中固然原因很多，但是對市場敏銳的反應和針對客戶需求及時準確地設計交付 ，則不能不說是日系企業得以在美國本土汽車市場雄霸一方的核心能力。
現代企業的競爭，市場機會幾乎總是稍縱即逝，留給企業思考和決策的時間極為有限。如果一個企業對使用者要求的反應稍微慢一點，很快就會被競爭對手搶占先機。社會學統計證明：如果一個產品的生命周期為5 年，那產品上市周期每延長 6 個月，企業利潤就損失三分之一。因此，縮短產品的開發、生產周期，在盡可能短的時間內滿足使用者要求，已成為當今所有管理者最為關註的問題之一。
智能制造正是在市場需求的推動下，伴隨著資訊科技的不斷普及而逐步發展起來的。1988年，美國紐約大學的懷特教授（P.K.Wright）和卡內基梅隆大學的布恩教授（D.A.Bourne）出版了【智能制造】一書，首次提出了智能制造的概念，並指出：智能制造的目的是透過整合知識工程、制造軟件系統、機器人視覺和機器控制對制造技工的技能和專家知識進行建模，以使智能機器人在沒有人工幹預的情況下進行小批次生產。2016年由工業和資訊化部、財政部聯合制定的【智能制造發展規劃（2016—2020年）】【工信部聯規〔2016〕349號）】指出： 「 智能制造是基於新一代資訊通訊技術與先進制造技術深度融合，貫穿於設計、生產、管理、服務等制造活動的各個環節，具有自感知、自學習、自決策、自執行、自適應等功能的新型生產方式。」。該規劃同時強調： 「 加快發展智能制造，是培育中國經濟增長新動能的必由之路，是搶占未來經濟和科技發展制高點的戰略選擇。」。
回顧歷史，人類制造業的生產方式已經經歷了三個歷史時期，目前正在邁入第四次工業革命階段，即以智能制造為核心 的工業4.0 階段。如下圖所示：
其中，第一次工業革命是用蒸汽機器代替了手工，從作坊形成了工廠，開啟了工業1.0時代；第二次工業革命是以 「 電氣時代」為標誌從單件生產方式發展到了大批次生產方式，稱之為工業2.0時代；第三次工業革命則是隨著電子資訊科技的規模化套用從大批次生產方式發展到了多品種小批次的柔性、整合化、智能化生產方式，人類進入工業3.0時代。第四次工業革命則是以智能制造為主導的工業4.0 時代，其核心內容主要是智能制造與智能工廠。智能工廠可以透過數據互動技術實作器材與器材、器材與工廠、各工廠之間的無縫對接，並即時監測分散在各地的生產基地。這樣企業不僅可以實作大規模批次生產，而且更具有個人化靈活性的特征，從而降低個人化客製產品的成本，更能縮短產品的上市時間。
當前，智能制造作為第四次工業革命的核心，顯然還處於非常早期的探索性套用和初級建設階段。實作智能制造所需要的許多基礎核心技術：包括物聯網、雲端運算、人工智能、虛擬現實、區塊鏈、 5G 網絡等，以及將它們與設計、生產、管理、服務等制造活動的各個環節融合為一的資訊物理系統，絕大部份尚未形成完善可靠的技術、規範統一的標準，真正走向規模化套用。 2018年初全球居領導地位的專業服務機構德勤（Deloitte Touche Tohmatsu）釋出了一篇名為【第四次工業革命來臨——你準備好了嗎？】的研究報告，透過對19個國家1600名高管的調查和訪談後獲得這樣一個發現：只有14%的受訪者相信他們的企業能夠充分利用工業4.0所帶來的變革機遇，同時只有四分之一的高管相信他們擁有未來所需的員工和技能的組合。其中，受訪企業在工業物聯網套用面臨最大的三項挑戰分別為缺乏互聯互通的標準、數據所有權和安全問題以及相關操作人員技能不足。
對產品和服務的期望越來越高，服務質素成為關鍵。20世紀90年代以來，客戶對產品質素、服務質素的要求越來越高，已不滿足於從市場上能夠買到標準化生產的產品，而是希望得到能按照自己要求客製的產品或服務。這就幾乎從根本上改變了過去傳統的標準化生產方式，即企業開發出某一種標準規格的產品，之後透過規模化的大批次生產來滿足不同消費者的需求。今天，這種模式已不再能使企業繼續獲得效益，現在的企業必須具有根據每一個顧客的特別要求客製產品或服務的能力，即所謂的"一對一（One-to-One）"的客製化服務（Customized Service）。2012年以來由於市場環境的變化，中國服裝制造業訂單快速下滑，大批品牌服裝企業遭遇高庫存和零售疲軟，企業經營跌入谷底。然而正是這一年，山東卻有一家服裝制作企業透過大規模個人化客製模式，迎來高速發展期，客製業務年均銷售收入、利潤增長均超過150%，年營收超過10億元。海爾集團董事局主席張瑞敏甚至命令所有的高管、所有的管理人員必須全來。這家讓張瑞敏 「 感慨頗深」的傳統企業就是青島紅領集團。
在傳統概念中，客製與工業化經常是相沖突的，尤其是客製西服更為突出。國外西服客製一般都需要三到六個月，對於挑剔的消費者而言如此漫長的等待顯然是不可接受的。如按照傳統模式去生產，如此數量的客製西服紅領就很難生產出來。企業如何真正做到 「 符合消費者需求」這一 「 客製化」生產模式的核心就成了關鍵癥結所在。基於客製化是方向，智能化是手段這一營運原則，紅領創立了以消費者的需求來驅動企業生產的智能客製化C2M模式，其中C是消費者，M是制造企業， 並依托C2M 模式構建 了為企業所獨有的紅領西服個人化客製平台系統RCMTM（RedCollar Made to Measure）。據說，國內一般的小型客製生產線，一天產量僅僅是五套。但在紅領，依靠其西服個人化客製平台RCMTM可以每天生產1200套客製西服，一套西服的制作只需7個工作日，且都是一次制作完成。
雖然系統的個人化客製能以產品的高質素、制造的低成本快速響應客戶需求，但作為企業核心競爭力的價值表現，則不僅要靠具有吸重力的產品質素，而且還要靠優異的客戶服務質素才能贏得使用者的長期信賴，並形成持續的購買黏性，這也就 對企業的運作模式及核心能力建設提出了更高的要求。有研究表明，企業的客戶服務質素每提高 1%，銷售額可以增加1%；服務人員每怠慢一名顧客，就會影響40名潛在的顧客。海爾集團作為號稱是全國第一家提出 「 以服務贏得市場」的企業，集團主席張瑞敏曾指出： 「 沒有十全十美的產品，但有100%的服務。 」 ，產品合格不是標準，使用者滿意才是目的，服務質素管理則是保障客戶滿意的根基。
特別是在智能及大數據套用普遍下沈，競爭性模仿日益增加的21 世紀，服務所帶給客戶的差異性感受和體驗增值更是成為企業獲取持續盈利的主要手段。因此，在由中國電子技術標準化研究院牽頭組織制定的【智能制造能力成熟度模型】和【智能制造能力成熟度評估方法】兩項國家標準中，服務能力被單獨作為企業智能制造能力成熟度評價的十個核心要素之一提出，並突出評價客戶服務和產品服務兩個子項，如下圖所示。
同時，從整個產品價值鏈的形成過程來看，位於價值鏈交付末端的服務環節往往處於價值的高端，而生產加工環節卻處於低端。生產所創造的價值約占整體價值的三分之一，而服務所創造的價值約占三分之二。從過程來分析，生產過程的時間為十分之一，而服務過程的時間為十分之九。因此，有人也將 21世紀稱之為 「 服務經濟的時代」。
並且隨著產業邁向中高端水平，制造業的價值分布從制造環節向服務環節轉移，產品開發、改進、銷售、維護、回收等服務性活動所占比重越來越大。西方已開發國家經濟形態就普遍存在 「 兩個70%」 的現象，即服務業產值占本地生產總值的 70%，制造服務業產值占整個服務業產值的70%。通用電氣公司GE規劃透過服務來創造75%的利潤。IBM 更是號稱其收入總額中的六成來自各類別咨詢服務業務。從西門子、施樂、惠普、 IBM到海爾，華為這些原本利潤來源大都出自產品銷售的企業均已不同程度迅速完成了由產品提供商向服務提供商的轉變。而據不完全統計，目前在制造業工作的近65%到75%的 員工 也都不同程度正在從事服務工作，如設計、維修、售後支持等。隨著制造企業越來越多地依賴服務，並將其作為重要的收入來源和競爭手段，企業如何從服務機制設計、服務產品開發、服務質素管理和服務人員能力提升上構建起能夠區別於競爭對手的服務核心競爭力，以優異的服務保障和可靠、及時、便捷的服務質素讓客戶切實體會身為 「 上帝」的感受，就是21世紀服務經濟形態下的企業必須面對和迎接的挑戰。
