在BC上已經栽跟頭了，還要再賭一次氫能嗎？
文｜【中國企業家】記者 潘俊田
編輯｜張昊
圖片來源｜視覺中國
進入2024年，隆基綠能在氫能業務上明顯提速了。
6月，旗下公司隆基氫能宣布完成首輪10億元融資，投後估值超100億元，投資方為廣發信德、隱山資本等。
年初，原麥肯錫全球資深董事合夥人張海濛加入隆基綠能，擔任副總裁兼首席戰略官，主要負責的就是「綠電+綠氫」整體戰略規劃。在戰略層面，氫能一下子被提到了跟核心業務光伏並重的狀態。
至此，隆基氫能的管理架構已經完備。2021年3月成立的隆基氫能由隆基綠能創始人、總裁李振國親自掛帥，最開始的員工只有從光伏業務轉崗過去的十多個人。到2022年底，蘇州競力總經理馬軍被挖來擔任氫能業務總裁，蘇州競力是國內前三大制氫器材公司。
加上張海濛，「三駕馬車」形成，涵蓋戰略、研發和生產銷售。作為創始人，李振國在接受采訪時特意提到去年主要精力就放在研究院和氫能上了。
這個今年繼續蟬聯「陜西首富」的光伏大佬，財富值已經縮水超300億元，最高光的2022年，他的家族以820億元財富位列胡潤全球富豪榜的第168位元。這次，他把身家押在了氫能上。
隆基綠能董事長鐘寶申在最近的公開場合講話中，氫能也是高頻詞，「隆基主要看重四個方面的新產品：晶矽方面的BC電池（背接觸電池，新一代光伏電池技術）、疊層電池、氫能和套用端BIPV（光伏建築一體化）。」
今年初，氫能業務第一個大產線——氫氣制甲醇專案落地，這被認為是大規模進攻市場的訊號。在過去兩年，隆基氫能的主要訂單都來自於單一客戶的采購，每個專案總價值在千萬元量級，對比光伏不算大單。
在很多光伏從業者和股票投資者看來，隆基綠能是搬出來了一個「新概念」來對沖在主業上的失速。
就在半月前，隆基綠能的業績預告顯示，今年上半年公司預計歸母凈利潤虧損約48億元~55億元，同比下降156%。在已經公布的一季報中，營收約177億元，同比下降37%，毛利率約8.89%，同比下降約50%。
隆基綠能的核心業務正在被超越。去年，已經保持了3年的「光伏王」寶座被晶科能源搶走，直接下降到行業第三。最終完成的67GW（吉瓦：發電的計量單位）出貨量，遠不及年初制定的目標——85GW，成為出貨量前四的企業中唯一沒有完成銷售任務的公司。
關鍵是，這個頹勢還會持續下去。在與TOPCon（穿隧氧化層鈍化接觸電池，新一代光伏電池技術）的技術路線競爭中，隆基綠能重倉的BC目前看上去毫無招架之力。按鐘寶申的說法，BC的成本在明年才有可能跟競爭對手持平。而真正成為市場的主流，「占到50%以上市場份額」，至少要到2028年。
可投資者卻等不了， 隆基綠能頂峰時市值破5000億元，最近已經跌破1000億元， 之前承諾的BC產品高毛利率遲遲沒有兌現，市場上丟單無數。
隆基綠能似乎正在與市場「脫節」。這家公司在業內總是被指摘過於迷戀新技術所能創造的先發優勢，「愛偏門，不愛正面對抗」。跟其他幾家用銷售鐵軍搶奪市場的策略不同，鐘寶申總是在強調同質化和價格戰對一個企業的危害。
「隆基早在2023年初就有了對於光伏行業的清晰的方向判斷，2024年會是公司非常艱難的一年，也會是行業艱難的一年，2025年公司將會率先回到增長軌域，會先於光伏行業進入復蘇狀態。」鐘寶申稱。
但當其他公司湧入千億元規模的儲能市場，來填補光伏行業的利潤損失時，隆基綠能是唯一一個沒有直接介入的巨頭公司。作為「第二增長曲線」，鐘寶申選的是氫能，又是一個被行業認為「偏門」的藍海市場。
媒體現在習慣用「賭局」這樣的字眼來描述李振國和鐘寶申的每一個商業決定。18年前，李振國和鐘寶申在單晶技術上「賭」贏了，可現在，他們在BC上已經算是栽了一個跟頭，還要繼續「賭」氫能嗎？
只做第一
「隆基只有確定有能力和資源在一個領域實作全球的領先地位，才會去做。如果沒有，那就基本上不去做。」鐘寶申在談到為何選擇氫能時稱。
他對內卷有著極強烈的「排斥感」。本來隆基綠能是最早做TOPCon的光伏企業，在2021年6月的上海光伏展會上，隆基綠能率先推出了新一代TOPCon光伏產品，其他光伏企業的產品都還在使用老一代的PERC（鈍化發射極和背面電池技術，舊一代光伏電池技術）技術。
如果隆基綠能在當時選擇全力投入，在光伏這樣一個重視生產工藝改進、生產經驗積累的賽道，手握百億元資金，快速投產的隆基綠能大概率會保持業內第一的地位。
但李振國和鐘寶申還是選擇了幾乎沒有企業參與的BC技術。 「未來TOPCon會變得高度同質化，投資風險很大，投資收益率會快速降低，隆基尋找一個能夠有更長生命周期的，更加領先的差異化產品。」鐘寶申說。
這甚至讓鐘寶申成了行業的「笑柄」，在別家企業瘋狂搶單的當下，他還在到處找咨詢公司定戰略。
2006年的那次技術革新，隆基綠能「賭」贏了。當時選擇的單晶光伏板市占率基本上為零，行業的觀點是，「只有一些所謂喜歡高端產品的人才會用」。隆基綠能拉來當時只有幾個人、幾十個人的合作夥伴，改善生產工藝，最終引領行業全面轉向單晶技術，從而成為行業第一。
TOPCon這次他卻輸了，雖然鐘寶申對市場的判斷是對的。TOPCon成為主流技術之後，從2023年下半年開始價格直線下跌，直接跌到成本線附近，拼命殺價的光伏企業內卷嚴重。
鐘寶申
這反而更加凸顯了隆基綠能的成本劣勢。「當時我們從技術原理上的方向來判斷，BC一定是未來，但成本一定要攻克。」鐘寶申說。 按照他的說法，BC產品的成本明年才可以做到和當下TOPCon一樣。
就在其他家光伏巨頭紮堆儲能業務，順著「光儲一體」的方向演進時，鐘寶申又沒隨大流。「我沒有看到我們在儲能領域有什麽樣的獨特能力，來給客戶貢獻獨特價值，而不是說僅僅因為這個方向客戶有需求就去做，我們不做‘攪局者’。」鐘寶申說。
他這次選擇氫能。「無論是多晶電池切換單晶電池，還是單晶電池切換BC，以及推廣氫能，隆基證明了一點：技術可行，市場可行，自然會有其他許多企業跟進。但隆基是最早入局的，天然就具有優勢。」張海濛對記者的描述跟鐘寶申一脈相承。
氫能賽道的主戰場是制氫器材，主要的市場在歐洲，國內的確沒太多參與者。在隆基綠能進入以前，電解水製氫器材主要是由中船918所、蘇州競立和天津大陸3家壟斷，這些企業一年的出貨量不到1GW，龍頭企業的營收在幾億元規模。
根據華鑫證券研究，2025年全球制氫器材新增市場規模約167億元，2050年市場規模可達1.5萬億元。作為對比，儲能在2030年即可達到1.3萬億元的市場規模。 也就是說，押註儲能的晶科能源、天合光能等企業很快就可以在新業務上產生收入，隆基綠能卻還要等。
去年，隆基綠能作為一家營收過千億元，利潤過百億元的公司，很輕松在氫能行業上實作產能國內第一，根據訂單推測，年營收約在2億元左右（隆基綠能並沒有披露該數據）。同樣是從光伏跨界，市占率處在中間位置的陽光電源，儲能整合業務去年營收約180億元。
B2B2B
結果市場還沒熱，就又有「開卷」的趨勢了。
隨著不斷有新玩家入局，電解水製氫器材也在近兩年價格腰斬，每MW（兆瓦：發電的計量單位）的器材價格從2021年的1000萬元下降到去年的700萬元左右。在電解槽規模和電耗等幾項核心參數上來看，隆基綠能的器材並沒有實作顛覆式的領先，與其他企業處於同一水平。
制氫器材賽道開始「光伏化」。如果繼續走招投標的老路，毫無疑問會再次進入低價競爭的迴圈之中，同時整個氫能市場規模也難以釋放。這正是李振國和鐘寶申最不喜歡的狀態，「隆基不希望成為賣大宗商品的公司。」李振國說。
當下的市場規模還是太小，承受不住這麽多家企業爭搶。2023年，國內電解水製氫器材裝機規模為2GW，按照1元/W計算，市場規模約20億元。
國金證券預測，今年電解水製氫器材的市場規模約50億元。 而在它的行業測算中，氫能套用的四大領域都是超千億元的待開發市場：交通領域理論極限約需要1653GW的器材，鋼鐵領域需要3832GW，化工領域需要723GW，儲能領域需要518GW。
但這是「遠水」，隆基綠能的訴求是在氫能業務上立刻有水喝。在張海濛的描述中，他們定的策略是要進入氫能的使用場景中，再往下遊走一步， 「如果我們單獨去做制氫器材，最後還是沒人買，因為現在直接用氫氣的場景並不多」。
在隆基氫能副總裁王英歌展示的一張圖表中，氫能的套用領域超過13個，包括氫能汽車、氫能冶金、氫能化工、氫能甲醇、氫能化肥等。
比如在甲醇專案上，隆基綠能是要產出甲醇交付給航運公司，在這個鏈條中，團隊需要利用制氫器材制備出氫氣，然後作為能源用在甲醇的生產過程中。
這個市場就比單純賣器材要大得多。航運公司使用氫能生產的甲醇可以避免碳稅，從今年開始，船東需要支付碳排放量40%的碳配額，2026年將提升至100%，消耗每噸油的成本將上升1000元~2500元，1艘貨櫃船1天就能用去10多噸油。
現在這個市場的甲醇是由生物質能（利用光合作用，把動植物等有機物轉化成的能量）企業提供，隆基綠能需要去搶客戶搶訂單。
今年初，隆基綠能投資20億元建造甲醇生產基地，準備用氫氣年產12萬噸甲醇。「這個專案我們希望2025年末至2026年初交付，現在氫氣制甲醇還沒有完成倒逼產業鏈革新的過程。」張海濛告訴記者。
據他介紹，隆基綠能在進入這個市場之後，找到他們合作的甲醇公司「非常多」。在專案投產之前，隆基綠能還是只能賣制氫器材給這些公司。但如果有了規模化生產甲醇的能力，就有機會創造新的商業模式。
管理層的想法是透過自己或者合作的方式落地示範性專案，完成某一項產品在生產端的降本增效，來向市場驗證氫氣的替代價值，進而擴大市場的套用範圍。
類似的場景還有不少，但每個賽道都是硬骨頭，牽扯到資源的重新分配。 「氨、甲醇、燃料電池、金屬冶煉……我們現在還看不清楚到底哪個領域是氫能的主戰場，所以我們都不放棄。」張海濛說。
這個市場策略比賣光伏板要難多了。團隊需要從一個純制造業思維，轉變成類似於「B2B2B」的邏輯。以甲醇為例，處於中間環節的甲醇制造企業，以及下遊的航運公司，隆基綠能都需要去營運。而且，還得想辦法跟中間環節的公司形成合作關系，而不是搶客戶的關系。
這本質上不是隆基綠能所擅長的，尤其是橫跨不同領域。鐘寶申也清楚這一點，「過去20年裏，隆基是靠核心技術的創新來擴大制造規模，去贏得客戶和市場，整個團隊都偏技術研發、精益制造，但是對於客戶多樣化的需求沒有進行研判。」
在他看來，在這場「馬拉松」中，隆基綠能今年是在上坡路上跑，雖然艱辛，但又是「平地之前最後的一道難關」。「我希望客戶說：隆基再一次走出了不同。」他心裏還是那個執念，不知道這次的「偏門」，能不能變成「大道」。
