不知不覺，金融精英們也開始過「緊日子」了。「從2月開始取消季度獎金預發」「前台壓力大，後台降薪金」……最近一段時間，關於薪酬待遇、業績考核壓力，已成為無數銀行「打工人」之間的談資。
在LPR下行、存量按揭利率調整的背景下，銀行盈利空間被進一步壓縮，賺錢已變得越來越難，降本增效成了首要任務。
受規模、地域、工作內容、業績指標不同的影響，銀行「打工人」薪金少則縮水數百元，多則「腰斬」。職能崗暫停晉升、年終獎只發一封家書……無數傳言的流出可窺當下銀行業的現狀，在這座焦灼的「圍城」裏，銀行人又該行至何方？
時刻面對「緊日子」
臨近月末，一個看似平常的會議打破了羅綺（化名）的平靜，這一天，支行管理層在會上通報了最新的財務狀況，行內盈利空間收窄，為保證資本充足率和穩健發展，管理層決定實行全面的薪酬調整計劃，重新制定績效考核方案。
長期以來，銷售端客戶經理依靠業績提成和獎金作為主要收入來源，績效考核周期一般分為月度、季度和年度，銀行會根據考核結果進行績效排名，以此作為獎金分配、晉升、培訓需求分析的依據。
作為存款客戶經理，存款量的增加是核心考核指標之一，理財產品的銷售額或銷售量反映了客戶經理在促進銀行中間業務收入方面的貢獻，在對其考核時銀行會關註不同類別理財產品銷售情況。
「從去年開始，行內就執行了一些新的績效政策，在新增有效客戶數量、提升現有客戶的資金規模和活躍度層面做出了更加嚴格的規定，調整後很多同事的薪酬就受到了影響。」羅綺坦言。
入行三年的張揚（化名）已經感受到了「寒意」，上個月，當他檢視薪金單時，發現稅後到手的薪金降至1.9萬元，較之前減少了約3000元。三年前，張揚進入銀行系統，當時，名校畢業的他憑借紮實的專業技能透過了銀行嚴格的篩選，拿到了滿意的薪資，工作內容包括軟件套用開發、數據分析等。
「在收到offer時，家人都充滿了驕傲與期待。雖然家人不懂金融科技，但他們都知道銀行是‘金飯碗’。」但現在，張揚也在心底對職業生涯的發展打了一個問號。
受地域、工作內容不同的影響，員工們感受不一，相較於金融科技崗，櫃員、信用卡崗的薪金稍顯暗淡。楊蘭蘭（化名）五年前踏入銀行的大門，憑借不懈的努力和出色的業務能力，很快在眾多同事中脫穎而出，月收入一度高達2萬元，「以前總是拼了命往前沖，現在卻發現跑道變窄了」，她感嘆，這兩年的收入已縮減至每月1.3萬元，未來也要做好進一步下調的準備。
在城市的另一邊，展展（化名）作為一家三線地區城商行的櫃員，雖然不如一線城市的同業們「卷」，但也辛苦，每月到手近5000元，也對映出基層銀行員工的艱辛。這兩年，隨著整個金融環境的調整，她所在的網點營收下滑，同事們在完成績效的路上舉步維艱，除了面對低薪酬之外，展展還要背負沈重的存款任務。幾千萬元的數碼，讓她時刻面臨著壓力與焦慮。
KPI之壓
2024年，「銀行員工降薪後薪金到手不足1000元」「半數銀行人均薪酬下降」「銀行全員降薪」……多個話題頻頻登上熱搜，這背後是銀行業所面臨的多重挑戰與深刻變革。
細究之下，銀行業降薪的深層次原因在於整個行業所面臨的宏觀環境變化、市場競爭加劇、盈利模式受挑戰以及轉型壓力增大等多方面因素的影響。一方面，信貸需求減弱，銀行貸款業務收縮，利息收入減少。同時低利率環境持續，壓縮了銀行的凈息差，直接影響了銀行的整體盈利水平。
在這種情況下，銀行為了維持財務健康和長期發展，不得不采取「降本增效」措施。銀行崗位體系通常按照業務流程和職能劃分為前台、中台和後台三個部份，同時包含多個部門和多種職位，每個崗位都有其特定的工作內容和職責。綜合櫃員、大堂經理、客戶經理屬於前台崗位，負責銀行日常客戶服務和產品銷售工作；風險管理、合規管理、信貸審批、產品開發等中台崗位主要負責風險控制、流程處理、技術支持等工作，為前台提供支持；後台崗位負責數據處理、系統維護、財務報表等，是銀行營運的支持系統。
前台員工的績效往往直接與個人及團隊的業務指標掛鉤，如貸款發放量、存款增加量、理財產品銷售量等，業績不佳時直接影響薪酬水平。中後台員工績效評估更多側重於工作質素、流程最佳化、內部支持效率和風險管理等方面，這部份員工的薪酬相對穩定，績效變動振幅不如前台顯著。
「我行已經召集全員進行了績效培訓會議，重點強調季度、年度考核排名後10%的人員，業績指標不達成人員將進行周末培訓，轉崗至外包、催收、電銷、客服等崗位。」一位銀行人士透露稱。
「之前在二級網點上班，但因為KPI沒有完成，又被調至了支行信貸部門。」銀行「打工人」蕭漾（化名）正在努力適應新的工作崗位和要求，也嘗試透過線上行銷、電話回訪等方式聯系客戶，但效果並不理想。
面對日益嚴峻的行業挑戰，也有銀行透過采取行動、調整策略以適應新的市場環境。一家地方性銀行相關人士稱，凈息差收窄、盈利能力下滑成為銀行業的現狀，為了確保在困難時期能夠穩健前行，行內的薪酬結構調整方案也在制定當中，目前初步的方案首先是保持所有員工的基礎薪金不變，確保生活基礎不受太大影響。對於前台部門（如客戶經理、理財顧問）重點考核業務量、新增客戶數、客戶滿意度等直接貢獻指標；對於中後台（如風控、IT、人力資源）側重於工作質素、流程最佳化、內部支持效率等。
「薪酬方案初期可采用小振幅調整，視銀行經營狀況逐步進行，一旦銀行經營狀況好轉，優先恢復並逐步提升績效獎金池。」上述人士透露。
反向追討成為常態
要過「緊日子」的風向也體現在銀行管理層的表態中，在2023年業績釋出會、業績說明會上，多位銀行管理層談及了降本增效的重要性。
「今年按照董事會過緊日子、嚴日子的要求，降低各項成本費用開支，透過降本增效，促進收入增長。」在招商銀行2023年度業績釋出會上，招商銀行行長王良如是說。
鄭州銀行更加註重內部資源的重新分配與激勵機制的調整，該行董事長趙飛在業績說明會上透露，根據現階段實際經營情況和外部市場環境，提出了「傾斜一線，最佳化資源配置」和降本增效工作要求，高管薪酬在與經營業績掛鉤的基礎上，自2024年起分兩年每年壓降10%。
種種訊號都印證著銀行管理層透過主動調整戰略、最佳化成本結構、強化內部管理來提升抗風險能力和盈利能力的決心。與降本增效同步推進的，是「反向討薪」機制的常態化，2021年1月，原銀保監會下發【關於建立完善銀行保險機構績效薪酬追索扣回機制的指導意見】，對銀行保險機構的薪酬延期支付及追索扣回作出了較為全面的規定。2022年8月，財政部下發【關於進一步加強國有金融企業財務管理的通知】，強調金融企業應當制定績效薪酬追索扣回制度，其中明確規定該項制度也適用於離職人員和退休人員。
「反向討薪」的主要原因通常與員工的績效未達預期、風險管理失誤、違規操作等有關，在監管要求下，銀行紛紛行動，透過績效薪酬的動態調整來強化風險管理，確保長期穩健經營。
根據年報披露的資訊，中國銀行針對高級管理人員和關鍵崗位人員，制定績效薪酬追索扣回制度，如在職期間出現職責內的風險損失超常暴露，可部份或者全部追回相應期限內已發放的績效薪酬，並止付尚未發放部份，2023年該行共計對2059人次執行追索扣回，金額合計2275萬元。
招商銀行過去一年追索扣回績效薪酬共計4329萬元，涉及員工數量達4415人，占全體員工比例3.79%。對比2022年，雖然追索人數有所上升，但總金額有所下降，當年扣回績效薪酬為5824萬元。
2023年報告期內，華夏銀行執行績效薪酬追索扣回員工820人，追索扣回績效薪酬總額1558.89萬元。重慶農商行表示，根據監管要求及經營管理需要，建立了績效薪酬延期支付和追索扣回相關機制。2023年執行績效薪酬追索扣回的員工110人，總金額88.12萬元。
上海銀行也不例外，報告期內，該行董事、監事及高級管理人員以外的對風險有重要影響及其他與風險相關崗位員工3854人，薪金總額支出人民幣20.4億元，其中固定薪酬占比不超過35%，按規定實施績效薪酬延期支付，延期支付期限三年。2023年該行績效薪酬追索扣回總額為1441.78萬元。
瑞豐農商行也在年報中強調，該行建立了績效薪酬延期支付及追索扣回制度，2023年，對風險有重要影響崗位人員有934人，其薪酬合計25305.54萬元，績效薪酬延期支付金額合計8628.09萬元，績效薪酬追索扣回92.96萬元。
素喜智研高級研究員蘇筱芮表示，長期來看，「反向討薪」機制主要會對高管層以及涉及風險管理相關崗位的人員產生深遠影響，促使員工在合規管理、風控管理等工作領域投入更多精力。而銀行在薪酬調整的同時，也需要考慮建立對應的「盡職免責」制度，對於部份不可抗力因素造成的後果需要檢視「反向討薪」的合理性，明確各類獎懲制度並充分傳達至員工，懲設底線，獎不封頂，加大對關鍵崗位和高潛力人才的持續吸引與培養。
在北京尋真律師事務所律師王德悅看來，「反向討薪」機制會在一定程度上降低對於追求高薪酬和短期利益的員工的吸重力。然而，對於註重職業發展和長期穩定的員工來說，這一機制將提供更為公平糊透明的薪酬環境，有助於吸引和留住這些人才。
有激勵也要有保障
對於身處其中的銀行人而言，「圍城」之感愈發強烈——城外的人向往其穩定與光環，圍城裏的人則努力尋求破局之路。
面對困境，羅綺選擇務實應對，在當前環境下，她認為，維護好現有客戶比開拓新客戶更為重要，現在她已經開始更加頻繁地與客戶溝通，了解他們的最新需求和擔憂，提供更加個人化和貼心的服務，以增強客戶的忠誠度。「雖然短期內薪酬有所下降，但我相信長期來看，穩增長的態勢不會變。」羅綺堅信。
蕭漾也重拾信心，和同事一起探討如何在現有條件下挖掘潛在客戶和新的業務機會。比如，關註小微企業和個體工商戶的需求，設計更靈活、更貼近他們實際的貸款方案。
未來，銀行業薪酬體系和員工激勵機制會如何發展演變？王德悅認為，隨著銀行業競爭的加劇和數碼化轉型的推進，銀行將更加註重員工的能力和貢獻，而非僅僅依賴職位和資歷。因此，薪酬體系可能會更加傾向於績效獎金、股權激勵等與市場表現和個人績效緊密相關的激勵方式。同時，員工激勵機制也將更加多樣化，包括提供職業發展機會、培訓和學習資源、靈活的工作安排等，以滿足員工不同層次和維度的需求。從長遠的角度審視，薪酬調整也將促使銀行重新審視成本結構和人才配置，最佳化資源分配。
王德悅強調，銀行在薪酬調整時，需要確保對關鍵崗位和高潛力人才的持續吸引與培養。這要求銀行建立科學的崗位價值評估和人才評估體系，明確關鍵崗位和高潛力人才的標準和特征，並制定相應的薪酬策略和激勵機制。同時，銀行還需要探索實施全面薪酬管理策略，將員工的薪酬與其績效、能力、市場價值以及組織的戰略目標相結合，以實作員工和銀行的共同發展。
薪酬體系的調整更是銀行內部重組與戰略升級的催化劑。知名經濟學者盤和林直言，當前銀行業最大的問題就是同質化競爭和銀行業供給過剩，所以，薪酬緊縮是無法避免的，銀行能夠做的，是盡可能地保留業績增長有空間的業務，將資源盡可能地集中在這些業務上，去除旁支、冷門業務，保住關鍵業務的人才。
「銀行薪酬體系應該是既有激勵，也有長遠保障。」盤和林進一步指出，當前很多銀行采取風險金模式，就是在業務產生的時候，分配一部份利益給業務員工，也提取一部份風險金以抵禦未來不時之需。
在蘇筱芮看來，面對行業性的薪酬緊縮，銀行在設計新的薪酬體系時一是要考慮公平性，需要向一線人員加大傾斜，而不是將薪酬集中於高管層；二是需要考慮結構的合理性，對於中後台人員，不宜將績效比例設定過高，以免打擊員工的工作積極性。
隨著經濟新常態的到來，薪酬與考核的壓力不再是茶余飯後的談資，而是真真切切落在每一位銀行人身上的現實，這既是對個人適應力的考驗，亦是對整個行業薪酬體系與人才戰略的深度考問。
北京商報記者 宋亦桐
