退潮之後，才知道誰在裸泳。其實，退潮的意義不止於此，對於擅遊者而言，退潮往往意味著可以遊向海的更深處。
如今的手機行業，就處於這種大浪淘沙、退潮遠遊的新階段。
在2017年達到5億部出貨量的峰值後，國內手機市場逐漸飽和，出貨量也一路向下，陰跌了整整七年。2023年更是創下近十年來新低，僅有2.6億部，幾乎腰斬。
與此同時，人們的換機周期卻被拉長至歷史最高的51個月。也就是說，有相當部份的消費者過去四年都沒有買過新手機。
市場的暑去秋至，帶來的是行業格局的一輪殘酷洗牌，手機行業的江湖版圖一步步沈澱固化，形成了vivo、華為、小米、榮耀、OPPO五強爭霸的局面。
來自Counterpoint的數據，今年二季度，vivo以18.5%的市場份額位居國內品牌第一。事實上，自2020年11月華為、榮耀分家，國產品牌五強格局形成以來，雖然第二到第五名的排位不同年份、不同榜單時有變動，但榜一地位始終屬於vivo，堪稱「手機界的中神通」。
靠著這些頭部企業的帶動引領，整個行業終於在今年走出了徘徊數載的低谷，迎來一個新的上升周期。進入第二季度，國內智能電話市場復蘇跡象愈發明顯。
根據
Canalys和IDC的數據，本季全國手機出貨量重回7000萬台水平。但跟2007～2017年那十年狂飆突進的高增長場景不同，新周期註定難以再靠短期競爭來賺快錢。
面對大環境的改變，國產品牌該如何把握新風口，從而在智能機賽道裏開辟新的藍海？
作為行業No.1，vivo又有哪些理念經驗可以拿出來分享，供同行借鑒？
在近日一場由Counterpoint舉辦的主題沙龍上，人文財經觀察家秦朔同vivo副總裁、vivo中國區總裁程剛，一財商學院院長、全域學派創始人黃磊等大咖一道，以vivo為參考樣本為行業發展破題，為業界帶來了諸多的有益啟發。
增長之源：滿足並超越使用者需求
日本經營之神稻盛和夫有句名言：經商的根本，在於「取悅顧客」。顧客，或者說使用者，是所有企業都最關心的，也是一切商業行為的出發點和落腳點。
作為手機行業的佼佼者，面對波及全行業的銷量退潮，vivo卻能「我自巋然不動」，始終穩坐榜一寶座，占比甚至還在上升，這只能說明vivo俘獲了使用者的心。
如何俘獲使用者，是所有商家都在琢磨、都想掌握的武功秘籍。改革開放之初，一句「顧客就是上帝」，形塑了中國人最早的使用者觀。經過40多年市場化的洗禮，以及對人群心理、使用者需求的不斷挖掘，如今中國企業的使用者觀已日趨多元。
有些選擇利用價格、行銷進行短期收割，有些則傾向於透過回應使用者需求、升級產品效能、豐富套用場景來真正吸引使用者，贏得使用者認可，進而形成品牌忠誠度。
秦朔認為，國內手機市場充分競爭、高度開發，由於市場早期是國際化先行，作為後起之秀的國產品牌，眼界很高，基礎非常紮實。加之這些年市場的大浪淘沙、去蕪存菁，留下的頭部品牌基本都擁有非常成熟、健康的使用者觀。
很多品牌透過內核解釋來拉近與使用者的距離，增進其對品牌的好感度，本質上還是一種「向外求」的表現。而vivo的選擇是不以短期的銷量為目的，而把使用者滿意置於第一位，由因導果，順其自然地登頂第一。並在此基礎上，形成了獨特的「向內修」的使用者觀。
誠如程剛在活動中所言，vivo致力於超預期滿足使用者的需求，決策者不能只坐在會議室看PPT上的使用者需求，要穿著使用者的鞋子在企業裏奔跑。
相較於宏觀環境、技術趨勢的捉摸不定，唯有使用者需求是真實的、具體的，也是企業必須牢牢抓穩的。 企業只要持續滿足使用者需求，就擁有了長期發展的基礎； 如果能引領市場、超越需求，則具備了 VUCA時代穿越周期的力量。
只是，和功能機時代「能打就行」「能聽清楚對話就OK」不同，現如今的使用者更加理性，他們不再會單純因為某項功能、某個參數、某次促銷而盲目消費，而是更關註產品所能提供的內在價值，也更願意為便捷、安全的生活方式埋單。
面對這樣一個「高購商」的新時代，品牌要想出奇制勝或永葆上遊，就必須想使用者所未想，透過供給端的創新，創造出具有品質感、差異性的使用體驗，超預期滿足使用者需求，從而推動消費者體驗感、幸福感的不斷提升，並進一步激發品牌自身的生命力。
而這也是vivo能夠逆境增長、順境領先的根源秘訣。
根據Counterpoint中國區研究負責人齊英楠披露的數據，今年上半年，國內智能電話銷量同比增長4%，而vivo則增長了5%，高於行業平均水平。雖然程剛謙遜地將之稱為「微微領先」，但明眼人都清楚： 王之寶座，舍V其誰。
Happy方法論：打造閉環持續增益使用者價值
都說「一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品」，其實在一流企業之上，還存在著一類偉大企業，它們的貢獻更多體現在輸出思想與理念。比如稻盛和夫的「京瓷哲學」、伯克希爾·哈撒韋的「價值投資」，至今仍被奉為圭臬。
作為中國手機行業的領軍者，vivo也有自己獨到的經營理念——「四個Happy」，即實作使用者、員工、商業夥伴、股東四個直接利益相關者的平衡與持續Happy。
其中，使用者Happy始終被置於首位。
但怎麽才能讓理性甚至挑剔的使用者都Happy呢？vivo的做法是深入一線，花時間跟使用者溝通，了解使用者的使用場景、工作場景、生活場景、購買場景、社交場景，以及手機在這些場景中分別扮演著什麽角色，從而挖掘使用者表象之下的真實需求。
為此，程剛經常帶頭表率，不僅定期出差深入一線，甚至定下硬性指標，每個月都要親自跟真實使用者直接溝通。
如今的vivo，在做任何決策時，都會把使用者擺在第一位去考慮，以避免「自high」，更為了防止把資源浪費在「自己覺得有差異化，但使用者並不看重的體驗」上。
新產品立項時，vivo內部更是會反復追問： 這個產品做給誰？解決使用者什麽問題？解決的方案是不是行業裏最好的方案？ 如果不是，打回去，直到制定出最好的方案。
正是在這種思想的指導下，公司逐漸形成了「釘選目標人群—需求研究—產品定義—行銷溝通—消費體系設計—使用者滿意度NPS監測」這樣一套從「使用者端開始到使用者端結束」完整的業務流。
我們看vivo這些年的每一次推陳出新，比如2019年創設子品牌iQOO，形成「雙品牌」矩陣，vivo主打人文之悅，相對偏感性；iQOO主打探索之悅，相對偏理性，以滿足不同細分人群；
又比如近期上市的vivo X100系列、X Fold3系列上打造了「2億長焦超清晰，山頂也是vip」「這麽輕還那麽強」「南極也能用，續航無焦慮」等眾多高頻明星場景，都是為了給使用者創造驚喜，讓使用者感受到Happy。
當然，使用者需求是多元的，科技創新的方向也有很多，而每個企業的資源精力終究是有限的，不可能占領科技的全部領域，關鍵是得找準賽道。 只有把主要資源投入到使用者真正關心、期待的賽道裏，久久為功，才能達成品牌的差異化競爭。
2017年以來，vivo在影像、設計、系統、效能四個長賽道上的重兵投入，取得了不俗的成績。其中vivo影像研發中心的規模就超過了1000人，已獲影像技術專利授權1200多件。從鏡頭模組、感光元件，到平台ISP偵錯，以及影像演算法研發，vivo在影像技術創新上，形成了全鏈路布局，也在
