最近看到一篇文章 排程很專業，跨界要註意 ，文章從一個跨界實施APS從而失敗的案例，引出了APS實施的幾個問題，最後得出 排程很專業，跨界要謹 慎 的結論。
APS很熱、但APS領域魚龍混雜
從數碼化轉型的熱點看，最近幾年APS領域都很熱，在概念流行起來之後，很多數碼化轉型領域的供應商進入到APS領域。原文中提到的APS案例，就是一個自動化企業實施APS而導致失敗的。
我最早接觸APS是2004年，當時是將華為整合供應鏈作為標桿給國內一家通訊企業實施APS（我當時在華為的整合供應鏈軟件供應商工作）。但國內的APS在聯想和華為成功實施後，國內企業很長時間都對APS不感興趣。
而國內這一波APS熱，有兩個原因：
（1）工業4.0概念進入中國後，很多企業實施MES，而在MES實施後，有了很多數據，希望進一步發揮數據的作用，因而開始嘗試實施APS。
（2）大約在2019年，工信部開始制定對供應鏈引導，其中一個最重要的方向是制定APS的支持政策。
大約在2020年開始，越來越多的企業開始關註APS。
隨著APS概念熱起來，很多資訊化、自動化相關的產品供應商、實施服務商開始進入APS領域。
導致APS的服務商水平參差不齊，從而導致一些APS專案的失敗。
企業實施APS是為了解決經營難題，還是為了APS而實施APS？
國內一些企業喜歡抄作業，看見領先企業做什麽，自己就要做什麽。最近APS概念熱起來之後，看到其他企業實施APS，自己企業也要實施APS，這種情況，APS很難保證成功。
企業在實施APS前，
一定要理解使用APS幫助企業解決哪些問題？
很多人都知道TOC是APS的一個基礎理論，而TOC理論最核心的是幫助企業解決生產瓶頸問題，即透過APS提升企業生產的Throughput。
APS首先是幫助企業解決生產瓶頸，擴大Throughput
。透過提升Throughput，提升器材的使用效率。
但是產線的Throughput也不可能無限擴大。比如企業的實際產能低於設計產能80%左右時，因為產品多樣性、工藝多樣性，導致局部產能的失衡，而出現生產瓶頸，借助APS可以提升實際產能。
如果實際產能接近設計產能的80%，工藝多樣性導致的失衡，可能讓Throughput很難繼續提升，這時APS對使用者來說，就是一個工具，幫助企業根據優先級，給出使用者制定有限訂單排序。當使用者訂單遠遠超過實際生產能力時，APS能夠幫助使用者選擇重要訂單優先生產。
所以其次，
APS是一個幫助企業決策的工具
。
曾經聽過一個APS廠商介紹案例，幫助企業訂單全部排
程
。我個人認為一家企業如果真需要APS產品，是Throughput接近設計產能，APS才能發揮作用，幫助計劃員更好的決策。
而如果很容易就能將訂單全部排產的情況，我不認為APS的價值會很大。而只有在訂單接近產能極限，APS幫助企業按照設定規則提供最優的策略，APS的價值才最大。
APS是幫助企業解決問題的，問題越具體，實施APS的成功率越大。
如果沒有明確的問題，為了APS而APS，沒有具體問題，APS實施很難成功。
