從1.0階段到2.0階段，海爾「人單合一」管理模式正在從本土實踐走向全球共識。
■ 中國工業報 汪靜
「要麽進入生態，要麽死亡。」 與山東青島秋風颯爽、清新怡人的氣候形成鮮明反差的是，一場圍繞人工智能時代企業管理將何處去的討論正在熱烈進行中。在「新經濟引擎：歡迎來到智能互動生態」——第八屆人單合一模式引領論壇現場，匯聚了來自全球各國的知名學者、專家、大企業家和創業者。
這句令人振聾發聵的話，即出自海爾集團創始人、董事局名譽主席張瑞敏。40年前，為了海爾品質創牌，他親手砸掉了76台有缺陷的冰箱；30多年前，為了自主立牌，他開啟了海爾的「多元化」戰略探索；後來，在各方置疑中，他頂住成本與競爭壓力帶領海爾成功走出國門，成為中國品牌國際化戰略首批「吃螃蟹」的人；也正是在那個時期，海爾的「大企業病」問題接踵而至， 2005年張瑞敏再開「藥方」：「人單合一」管理模式被首創提出，至今已有19年時間。
當下，人工智能時代正在以迅雷不及掩耳之速席卷全球。「平均每3-6個月知識量就會翻倍，人工智能正挑戰人類大腦，讓他們解決問題的能力逼近極限。」MLab管理實驗室創始人、倫敦商學院客座教授加利·哈默提出警示：「人類如此，組織更加如此，新時代下企業管理將向何處去，已是時代之問。」
人單合一：19年「自前進演化」之路
從2005年海爾首提，到2017年創辦管理論壇，迄今為止，「人單合一」管理模式已走過了19年的時間。從提出到實踐、從理論到創新，如今這項管理模式已經走進了智能互動的新時代。
對於「人單合一」19年的「自前進演化」歷程，既是親歷者、踐行者，更是領導者的海爾集團董事局主席、行政總裁周雲傑講起來如數家珍。
2005年9月20日，為了解決「大企業病」問題，張瑞敏首創提出了「人單合一」的創新管理模式。 所謂「人單合一」模式的核心理念是：將員工（「人」）與使用者價值（「單」）緊密結合起來，實作員工價值與使用者價值的合一。在這種模式下，員工直接面對市場和使用者，透過創造使用者價值來實作自身價值的分享。
「人單合一」模式的主要特點包括四項：一是企業平台化。海爾將自己轉變為一個開放的平台，員工在這個平台上變成自主經營的個體或小微公司，直接面對市場和使用者需求；二是員工創客化。員工不再是被動的執行者，而是具有創業精神的創客，擁有決策權、用人權和分配權，能夠自主地為使用者提供服務和創造價值；三是使用者個人化。使用者從傳統的購買者角色轉變為全流程參與體驗的合作者，他們的需求和反饋直接影響產品的開發和服務的改進；四是關系動態化。在「人單合一」模式中，員工和使用者的關系是動態的，員工需要不斷地創造和滿足使用者需求，以實作自我價值的提升。與此同時，員工的薪酬與他們創造的使用者價值直接相關，透過「人單酬」機制實作，即員工的收入來自使用者的評價和支付，而不是傳統的上級評價和企業付薪。
透過打破傳統的科層制組織結構，海爾建立了一個更加靈活和扁平的組織，以適應快速變化的市場和使用者需求。「人單合一」模式的實施，也使海爾能夠快速響應市場變化，持續創新，保持企業的活力和競爭力。
「從2005年海爾首提，到2017年創辦管理論壇，迄今為止，‘人單合一’管理模式已走過了19年的時間。從提出到實踐、從理論到創新，如今這項管理模式已經走進到智能互動的新時代。」周雲傑說。
「人單合一」已經成為全球公認的管理新範式，從1.0階段到2.0階段，它如何持續找到激發企業活力的新引擎？當下海爾人的思考也是全球管理者的思考。
第四次工業革命與零距離
「互聯網消除了距離，這是它最大的影響。」——【21世紀的管理挑戰】彼德·德魯克
第一次工業革命發生在1700年代末期，蒸汽機、棉紡織技術以及鐵路的出現讓世界進入了機械化生產的時代。
第二次工業革命發生在19世紀末，流水線作業和電力的使用為大規模生產提供了條件。
第三次工業革命即電腦革命，發生在20世紀60年代，大型電腦、個人電腦以及互聯網是此次工業革命的產物。如今世界正處於向人工智能轉化升級的第四次工業革命。
人類需要在互聯網的第三次工業革命成就的基礎上，主動擁抱以人工智能為標誌的第四次工業革命，繼續搶抓先機。但顯然，人工智能帶來了巨大經濟潛力的同時，也引發了人們對勞動力市場、企業管理模式深刻變化的擔憂。
「必須改變，刻不容緩。」張瑞敏用八個字代表了海爾在人工智能時代管理變革的決心。 「沒有互聯網就沒有零距離，這是一個時代性的問題。」而海爾恰恰是一個40年來與時代同生共長的企業。
新經濟摧毀了傳統的經典管理模式，當下的企業與使用者無互動、不交易。正是出於對時代的認知和判斷，在第三次工業革命時期的1995年，張瑞敏提出了「零距離」概念，即零距離（企業與使用者）、零庫存（企業內部）、零簽字（取消中層管理幹部），這一提法在當時企業的內外部均引發了極大的震動；
1999年，海爾即開啟了「零距離」的探索；2005年，海爾將「零距離」進一步前進演化為「人單合一」。 「‘人單合一’本質上就是各方實作零距離。 」張瑞敏參照彼得·德魯克的話——「據我們所知，公司在未來25年後不可能得以幸存，從法律和財務方面來看可以，但從結構和經濟方面來看無法做到。」他認為，早在2000年彼得·德魯克就有此預言。「在新經濟時代，那些固守產品經濟而非生態經濟的公司將名存實亡。」
「產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋。」張瑞敏在第八屆人單合一模式引領論壇上說。
而「人單合一」如何從1.0階段前進演化到2.0階段，在張瑞敏看來，企業必須要實作三方面的轉變：
一是自主人，即企業的每個員工都是自己的主人，每個人都與自己的尊嚴「零距離」；
二是自組織。即自主人形成自組織，第四次工業革命時期沒有一個企業可以獨立生存，未來產品將會被場景替代，行業會被生態覆蓋。只有將企業的所有產業、產品融合成生態組織，才能實作企業與使用者的「零距離」；
三是自前進演化。「只有可以自前進演化的才是生態，反之則不然。」在張瑞敏看來，正如亞馬遜雨林裏生生不息的生態一般，企業管理前進演化永無止境。如果說「人單合一」1.0代表的是零距離的話，那麽2.0則是零邊界，當下海爾正在發掘物聯網時代企業管理前進演化的新引擎。
周雲傑在第八屆人單合一模式引領論壇上做主題發言。
對於如何發動這架在全球擁有12萬員工的龐大組織的新引擎，周雲傑則為海爾定下了三個方向：
一是「自組織」前進演化的能力和速度，即企業以使用者叠代為中心的互動關系前進演化的能力和速度；
二是「自主人」前進演化的能力與速度，即員工從聽領導話的工具人變為聽使用者話的自主人前進演化的能力和速度；
三是人工智能時代的企業生態「自前進演化」的速度，即企業要實作全時、全域、全面與使用者互動。
「人工智能時代將成為‘人單合一’互動的加速器。」 周雲傑認為，「人單合一」前進演化的方向是體驗的零邊界，前進演化的條件是生態的零邊界，前進演化的目標是生態利益攸關方的共贏，前進演化的引擎是生態方企業價值的自我實作和最大化，前進演化的驗證是形成蝴蝶效應，即企業經營實作的指數級增長。
「人單合一」新實踐：一只鳥與一個平台
「管理沒有最終的答案，只有永恒的追問。」——【管理百年】史超活·克雷納
「人工智能時代的第一定律是：它的發展靠前進演化，而非設計。」在張瑞敏看來， 物聯網時代的新引擎不是產品而是場景，而對於當下的海爾來說，新挑戰即在於：如何透過新前進演化，找到新場景，形成新互動，進而創造新價值。
因此，以三翼鳥為代表的智慧家庭新引擎，以卡奧斯為代表的生態經濟新引擎，以卡泰馳為代表的汽車生態新引擎和以盈康一生為代表的醫療健康新引擎，四項新引擎便在海爾應運而生。
海爾集團高級副總裁、海爾智家董事長兼總裁李華剛參照張瑞敏的話，把轉型難度形象地比喻為 「在空中換發動機」。
2019年，「青島海爾股份有限公司」正式更名為「海爾智家股份有限公司」（以下簡稱「海爾智家」，600690.SH），結束了沿用26年的名稱。這一更名隱喻著海爾智家轉型的決心，而轉型的方向則包括從單純銷售家電產品轉向提供全面的智慧家庭解決方案。
「什麽是智慧家庭？它必須具備三個條件。」李華剛認為：「一是要擁有智能網器，即智能網聯產品；二是要有智慧場景，它可以提高人的生活品質；三是要有智慧家生態，實作萬物互聯。而要做到這三點是非常困難的。」
為了實作破題，據李華剛介紹，海爾智家圍繞智慧家庭做了三方面探索：首先是建立鏈群聯合體，打破自身邊界。比如：海爾智慧廚房專案目前已經有300+店參與其中，並為使用者提供服務；其次是建立智慧生態，海爾與家居設計方、建設方、美食提供方、音樂提供方一道，與使用者搭建平台，形成無界生態；三是打造智慧互動新引擎。海爾智家平台目前日活已經突破1000萬，「我們希望努力實作無限互動，永續叠代的新局面。」
而作為海爾智家旗下智慧家庭場景品牌代表三翼鳥，據其總經理崔振介紹，自2019年在上海開出第一家店，2020年在北京正式釋出品牌以來，三翼鳥已經服務家庭達到54萬戶，連線網器超過1000萬個，連線設計師6000位，以及連線門店達3000家。「鏈群機制，讓我們為使用者提供了場景服務而非僅僅是產品服務；智慧生態，讓我們打破了產業邊界，跨界於冰洗、廚房、空調、洗碗機等各領域，為使用者創造價值；生態共創，讓我們與菜譜、家居、音樂、影片各方實作共創共生共贏，在智慧融合中實作產品客製的5倍增速；而智家大腦，讓我們的智慧互動得以生生不息，持續叠代，不斷滿足使用者的需求。」
8月27日晚間，海爾智家釋出了2024半年報。財報顯示，2024上半年海爾智家實作營業收入1356.2億元，同比增長3.0%；歸母凈利潤104.2億元，同比增長16.3%，利潤增速持續超營收增速；經營活動產生的現金流量凈額78.2億元，同比增長15.1%，經營質素繼續穩步提升。
除此之外，卡奧斯COSMOPlat是海爾集團2017年4月首創的以大規模客製為核心、引入使用者全流程參與體驗的工業互聯網平台。其與奇瑞汽車合作的iCAR專案，僅用6個月的時間就實作了銷售10倍速增長，從每月銷售600台增長到每月銷售6000台+。
成立於2021年，定位為「搭建二手車誠信生態」的卡泰馳，僅用3年時間就實作了從使用者個人化客製下單到交付僅用48小時的極致體驗。
盈康一生是2019年海爾集團成立的布局醫療健康產業的大健康生態品牌。目前，已擁有海爾生物（688139.SH）、上海萊士（002252.SZ）、盈康生命（300143.SZ）等3家上市公司。「透過打破醫生和患者、醫院與醫院、醫院與家的邊界，盈康一生努力讓每一位醫生成為創客，與患者形成醫患生態的永續前進演化。」海爾集團董事局副主席、執行副總裁、盈康一生董事長譚麗霞說。
「德國的人工智能設計能力強，但套用轉化率只有15%；而美國的人工智能則實作高達50%的套用轉化率。」在張瑞敏看來：「人工智能時代，只有形成智能互動生態才是企業未來生存發展的根本。而海爾則一直走在探索和堅持的路上。」
組織管理新範式：零摩擦=最大活力
對於企業如何實作「零摩擦」，加利·哈默給出的解決方案是：企業內的零官僚主義、企業與使用者的零距離、企業間的零邊界。
「過去一百年裏，管理創新比任何形式的創新都更能幫助企業跨越新的業績門檻。」加利·哈默說。而對於當今社會的變化之快，它更願意用一組數據來說明：「如果說Facebook時期企業要觸達一億使用者所需的時間是1620天的話，在Instagram時期這個時間為900天，TikTok時期是270天，而ChatGPT則僅用了60天就實作了。未來，生成式人工智能將可以實作一天觸達一億使用者，這樣的快速發展對未來人的能力將形成巨大挑戰。對於組織而言，則要求它建立創新的組織模式，以適應時代之變。那麽，企業如何才能跟上時代步伐，則需要增加企業及人的活力。」
在加利·哈默看來，目前的組織仍存在諸多「摩擦」，進而影響了他們的活力釋放。從企業內部看，這些摩擦包括：利己的領導、權力不對稱、僵化的科層；在企業與使用者間，摩擦則來自搜尋成本、資訊不對稱、部份洞見等；而在企業與企業間，摩擦則出現在：交易成本、知識產權問題、不相容的標準等方面。「企業最大的活力=零磨擦，」而對於企業如何實作「零摩擦」，加利·哈默給出的解決方案是：企業內的零官僚主義、企業與使用者的零距離、企業間的零邊界。
而在瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）創新與戰略教授馬克·格瑞文看來：「人工智能時代，每家企業都應該找到自己與市場連線的‘智能膠水’。透過‘人單合一’智能互動形成企業與員工、員工與使用者、企業與企業間‘創生力’（即不斷產生新價值的能力），透過‘創生力’再不斷形成生態經濟的新價值，這是海爾在人工智能時代尋找到的‘智能膠水’。那麽，在新時代下你的‘智能膠水’是什麽？」馬克·格瑞文向全球管理者提出疑問。
人單合一1.0到人單合一2.0的前進演化。
如今，我們可喜地看到， 海爾的「人單合一」管理模式正在從中國實踐逐步走向全球共識。
來自非洲烏幹達西納公司的負責人艾蒂安·薩爾伯思說，他們創立於10年前，致力於幫助非洲難民及年輕人找到目標並獲得成長。目前，公司平台已經聯合了81家社會企業，在當地建立了16個社群。在這個平台上人人皆為創客。而作為西納公司平台上的小微主，tusafishe公司的創始人圖薩菲什則表示，透過平台創業，他實作了為烏幹達當地30萬人群獲得純凈水提供服務的能力，並獲得了成長。
來自荷蘭的博組客公司，其行政總裁泰斯·布洛克說，博組客公司成立於2017年，透過與使用者零距離，打造了荷蘭的護士網絡平台。目前，該平台為當地人群提供護理需求的連線服務，已經擁有1萬名護士。「在這個平台上，我們的中層管理者為零，而每一位護士都是‘自主人’，零距離的管理模式相比傳統模式，讓我們的成本降低了40%。」
「跟著我走，讓別人說去吧」這是但丁在【神麴·煉獄篇】中的一句名言，現在張瑞敏將其改為：「跟著時代走，讓別人說去吧！」
他希望以此作為海爾在新時代、新征程上吹響的戰鬥號角，而海爾的「人單合一」管理新生態也將在號角聲中不斷前進演化，生生不息。
名詞解釋
什麽是人單合一？
人單合一（RenDanHeYi，縮寫為「RDHY」），是海爾集團創始人、董事局名譽主席張瑞敏提出並命名的一種商業模式，通常稱為人單合一模式。人單合一模式不同於一般意義上的競爭方式和組織方式，也不同於傳統的業務模式和盈利模式的範疇，而是順應互聯網時代「零距離」和「去中心化」的時代特征，從企業、員工和使用者三個維度進行戰略定位、組織結構、營運流程和資源配置領域的顛覆性、系統性的持續動態變革，在探索實踐過程中，不斷形成並叠代演進的互聯網企業創新模式。2005年9月，在海爾全球經理人年會上，張瑞敏系統闡述了海爾的「人單合一」模式，從此海爾開始了對人單合一長達19年的探索。
稽核：余早早
責編：左宗鑫
編輯：楊子
