一生做好一件事
文 | 宋誌平
來源 | 總裁讀書會
我在企業工作了整整40年，積累了一些經驗，我經常被高校邀請去給EMBA(高級管理人員工商管理碩士)學員講課，也被不少中央企業、地方國有企業和民營企業邀請去交流經驗，大家對我個人的成長經歷、企業的經營之道，甚至我的人生觀都非常感興趣，常要求我為大家系統地講講我的企業故事。
為此我先後寫過【篤行致遠】和【改革心路】兩本書，講述了我的企業經歷和改革的心路歷程。其實，我做企業沒什麽秘訣，如果一定要講的話，我想講講 我做企業的三個基點：學習、創新、責任。正是這三個基點讓我一直堅守企業並做出了一些成績。
由於學習、創新、責任這三個部份內容篇幅較長，我將分三篇文章在總裁讀書會公眾號上進行分享，今天分享責任篇。
我是那種「幹一行愛一行」的人，主張「一生做好一件事」。我做企業並沒有三頭六臂，而是把別人休息的時間都用於工作了。利益上，我主張先公後私、先人後己，從不和大家爭什麽。 我覺得自己能堅守企業，並做出些成績，是因為我有責任心。
家庭的影響
2019年11月，我滿63歲，正式從中國建材董事長的崗位上退休了，開始做中國上市公司協會和中國企業改革與發展研究會兩個協會的會長工作 （註：2024年卸任中企研會長，任首席專家） ，也繼續做企業培訓教育的工作，倒也十分充實。這些日子，也有不少媒體經常問我一個問題：「如果讓您再來一次，您還會選擇做國有企業嗎？」我說：「以我的性格，我還會選擇同樣的一條人生道路。」回想一下 我是如何走到今天的，可能主要因為我的一個特質，那就是負責任。
我的父母都是縣裏的幹部，他們在抗日戰爭時期參加過革命，新中國成立初期在青年幹部學校學習時相識並結婚，然後被分配到河北的一個縣工作，一直工作到退休。
我的父親工作了幾十年，工作很認真，也 比較達觀， 和同事們相處得很好，同事們都很尊重他。父親除了工作，還喜歡做家務，家裏的不少活兒是他幹的。記憶中有個畫面令我印象深刻，那時父親有段時間沒在家，他一回家見到我很高興，騎單車帶著我去副食店買了豬蹄給我吃，我坐在單車後座，父親一路上和人熱情地打招呼。
母親是個工作很要強的幹部，她在縣裏服裝廠做廠長，那個服裝廠是個集體小廠，開始時只有幾十個人。母親在廠裏工作了10年，硬是把那個小工廠做成了一個做出口加工業務的有幾百名工人的中型工廠。每次我去工廠看她，她都在車間裏勞動，每月月底的晚上都劈裏啪啦地打算盤，我常在她的算盤聲中入睡。
母親獲得了很多獎狀，家裏的一面墻上掛滿了她的獎狀。父親常說：「你媽真的不簡單，帶著你們幾個孩子，工作還總當模範。」母親是個有智慧的人，寫得一手好字，也會寫文章，而且是那種笑容滿面、和藹可親的人。我從未見父母爭執過，也沒見他們和別人紅過臉。 父母的善良、忍耐和敬業精神深深地影響了我。
當隊長是我事業的第一步
我是1973年秋天高中畢業的，1974年4月到農村插隊，出發那天，縣裏開了歡送會，我們站在解放牌汽車的車廂上，舉著紅旗，大街兩邊是歡送的人。多年後，一位同去插隊的女同學說：「誌平，你還記得當時在汽車上你對我們說什麽了嗎？你說我們到了村裏一定要大幹一場。」我不記得這些了，但這個話像我的口氣。
插隊的村子很照顧我們，給我們安排了一個有大院子的三間大房子，還有專門的食堂。我住在農戶家裏，他家有三間北屋，兩間東屋，一家人對我很好。我們那時每天去村子東邊的大隊農場工作，雖然幹農活兒累點兒，但我們很快樂。
那年冬天，我突然被選為生產隊隊長，那個村子有八個生產隊，第八生產隊的隊長撂挑子，其他隊員又不願意當隊長。當時上級駐村工作群組和大隊支部書記看上了我，提出讓我去第八生產隊當隊長。 我當時18歲，也不太懂農活兒，讓我去當隊長我也沒打怵，可能是因為要大幹一場的想法吧。
第八生產隊有280畝地，150多名隊員。我每天給大家派三次活，早晨、上午、下午各出一次工。早晨我常睡不醒，經常是房東大娘在視窗把我叫醒，我跑去隊部敲鐘。我也學著村裏人的叫法，稱呼大家「大爺」「大嬸」「大哥」「嫂子」等。
280畝地的活怎麽安排？我找了5位有經驗的老人，讓他們每天到地裏檢視，晚上我們在隊部裏開「諸葛亮小組會」。我用小本子記下第二天要幹的農活，再把隊員做個分工，這樣把工作安排好。 村裏的隊長都是憑自己的經驗工作，而我憑「諸葛亮小組」的智慧和在小本子上記錄的工作規劃，沒想到做得更有條理。
當隊長不光要派好活，自己也要以身作則，帶頭幹活。 一般，隊長會不少農業技術，可我不會，但我不認輸，套上牲口去耕地、耙地。播種是個技術活，前邊牲口拉著，後邊我用手端著木制的播種工具，播種深了淺了都不成，關鍵是要播得均勻、播得直。一天下來，我手上磨得全是血泡。
還有一個活我也終生難忘，就是扛麻袋，把100千克一袋的麻袋從場裏扛到路邊的馬車上或拖拉機上。我力氣沒那麽大，但覺得自己是隊長不能示弱，扛著麻袋真的是步步千鈞。我小時候右腿骨折過，但還是扛了一袋又一袋，後來有個大爺拍拍我的肩膀說，「真是好樣的」。
做隊長還有項工作就是要決定這280畝地裏種什麽莊稼。那時要求以糧為綱，但社員們又要種些花生、大豆、芝麻等經濟作物，為種這些我們常要冒點險。還有就是種子，往往高產雜交種子種出的糧食不大好吃，而好吃的糧食產量又低。圍繞這些問題我費盡心思，和有經驗的隊員商議，平衡好種糧食和經濟作物的關系，平衡好高產的公糧和低產的口糧之間的關系。
我當隊長那年，生產隊收成和分紅都很好，我也一下子成了遠近聞名的知青隊長。那年春節我沒回家過年，這把母親急壞了，我當時的想法是作為隊長，我要在村子裏過個「革命化」的春節。
那年冬天，我還和村裏的共青團幹部們一起辦了個夜校，主要教大家學習農業技術知識。我也因為個人表現好，在村裏入了黨，那時村裏有5個黨小組，一致同意我入黨。我也被選為省裏的先進知青，去省裏交流經驗。 我靠自己的努力入了黨並成為先進，邁出了事業的第一步。
插隊那段時光是我一生難忘的時光。我常回憶起站在土坡上給隊員們派活的情景，想起隊員們那一張張純樸的臉龐。插隊的3年使我理解了農村和農民，並學會了如何與他們相處。所以後來在中國建材做董事長時，我動員了集團的50名幹部去扶貧縣做駐村第一書記。我對大家說， 只有了解了農村和農民，才能真正了解中國。
從事銷售工作的10年
許多人知道我早年做過銷售員，但對我為什麽做銷售員，以及我做銷售工作的人生體會並不清楚。我是1984年開始做銷售工作的，當時做銷售員是因為工廠產品賣不出去。我想起去瑞典實習在沃爾沃公司參觀時的情景，那些銷售員都是高學歷的年輕人，於是我和廠長說，我來做銷售員吧。
那時我常作為廠裏的技術代表去參加與重要客戶的談判，還和船舶總公司一起去四川灌縣消防所做不燃性試驗，和燕山石化在中科院做巖棉保溫測試。我知道，北新建材的產品大多是專家購買，普通銷售員很難講清楚這些技術問題。
在那個時代，大家很難理解一個技術員為什麽去做銷售員，而且去做銷售員還會影響技術職稱晉升。盡管如此， 我還是下定決心要做銷售員，因為產品銷不出去，工廠就會垮掉，有技術也沒用。
但當銷售員還有我父親那一關需要過，父親要求孩子學技術，他希望我努力成為工程師。那年春節和他談起我的工作時，我有意避開了「銷售員」這個詞，說我在做產品推廣工作。父親聽後問道：「你是不是做了銷售員？」我看瞞不下去了，就只好講了企業產品滯銷的情況和企業銷售工作的重要性。後來父親沒說話，我知道他有些傷心，也因此，他好幾年沒有再問過我的工作。
銷售工作雖然有不少壓力，可我樂此不疲。我既懂技術又善於與人溝通，這使得我和很多客戶成了朋友。當然，一開始人們都拒絕我，有的還將我拒之門外，我就在走廊的小板凳上坐著等他們開門，因為我不能千裏迢迢來了連人也見不上就回去了。 有人問我是怎麽熬過那段艱難時光的，這也是小時候母親教導我的，如果碰到不如意的事就多想高興的事。 功夫不負有心人，後來無論設計院還是施工單位，很多人都和我成了朋友。
那時候做銷售員很辛苦，很多地方不通公共汽車只能步行，一次我去四川推銷，每天走幾十裏路，早出晚歸。還有一次去大慶推銷，路上遇到大雨，地面泥濘不平，我弄得滿身是泥。工作忙碌，對家裏的照顧就很少。一次我剛從齊齊哈爾回來，第二天又要去福州，在職工醫院工作的愛人那天要值夜班，我只好帶著女兒去醫院陪她值班。還有一次我從外地回來推開家門，看到愛人在煤氣竈邊上燒菜，還站不穩的女兒抱著她的腿，看到這一幕，我也很傷心。
北新建材的產品當時都是新產品，如石膏板、巖棉等，涉及技術規範和人們的套用習慣，很不好推銷。巖棉本來是建築用的，當時第六機械工業部所屬的造船廠開始在造船上采用巖棉，如大連造船廠、求新造船廠、中華造船廠等，我都去過好多次。同時巖棉在燕山石化的工業管道上的保溫節能效果也得到了驗證，整個測量計算是中科院力學研究所做的，當時中科院院長盧嘉錫宣布向全國無償轉讓這項技術，北新建材抓住這個機會一下子把巖棉在工業保溫領域推銷開，而且賣上了好價錢。巖棉先在工業領域、而後逐漸在建築領域推銷開，為北新建材賺了「第一桶金」，而且為之後的產品陸續在建築領域開啟銷路贏得了時間。
石膏板的市場推廣則更難。 石膏板是1981年投產的，但到1985年居里還堆滿了試生產時期的產品，市場上很少有人問津。第一個大規模使用石膏板的是長城飯店，長城飯店是美國公司設計的，室內隔墻和吊頂采用了石膏板和輕鋼龍骨體系。當時美國的設計人員說，在美國，設計師如果不用石膏板都不知道怎麽設計。美國大使館的工作人員帶著美國設計師來到北新建材，美國設計師驚嘆，沒想到中國有這麽好的石膏板廠。
後來北京設計院用石膏板墻體節點圖設計了昆侖飯店，我把這套節點圖印制了幾千套發給了各大設計院，讓大家推廣采用。那時候，大家覺得石膏板墻體不結實，這給我們的推銷帶來了很大的困難。1988年深圳京鵬大廈起火，消防員發現，除了石膏板隔墻，建築裏的其他物品都被燒毀了。【深圳特區報】釋出了這個訊息，我們抓住時機讓全國各大媒體轉載了這個訊息，終於開啟了石膏板市場。
我做銷售工作一做就是10年，本來開始只是想做一陣子，為企業的產品開啟市場，然後再回來做技術，沒想到很快就喜歡上了銷售工作。 我也帶領銷售隊伍徹底開啟了北新建材的巖棉和石膏板兩個主要產品的市場，北新建材得以生存和發展。
北新建材的起死回生
1992年年初，北新建材的上級單位中新集團的領導把我叫去，希望我出任北新建材的廠長，我委婉地推辭，但領導還是把我在副廠長中的排名從最後一位調到了第一位。那年在廠裏幹部們的春節聯歡會上，我給大家唱了一首童安格的【其實你不懂我的心】，有句歌詞是「怕自己不能負擔對你的深情，所以不敢靠你太近」，其實，我說的「你」是廠長那個位子。
那一年，我既是銷售廠長，也是第一副廠長，除了做好銷售工作，還要協助廠長處理一些融資困難和財務大檢查等問題。廠長經常對人說：「有什麽復雜的事，讓誌平去處理，他都會把復雜的事情簡單化。」那段時間對我是個歷練。
到了1993年年初，工廠更加困難了，主要面臨兩個問題：一是企業資金斷鏈，難以為繼；二是企業管理松懈，員工沒有積極性。 我是當年1月16日出任廠長的，當時我面對著一個「揭不開鍋」的工廠和幾千名「嗷嗷待哺」的員工。
剛上任不久就是春節，整個假期，我在家裏幾乎沒怎麽說話，這可把母親嚇壞了，因為往常我都是家裏的活躍分子。母親對我說：「不然把廠長的工作辭掉吧。」我對母親說：「辭不掉的，還有幾千人等著吃飯呢。」剛當廠長那陣子，我常常是早上4點就醒了，想企業那些難事，也盼著天快點亮，我好去廠裏做事。當時工廠的信用差，還不了本息，還得向銀行交滯納金，多家銀行都拒絕給工廠貸款。
在困難時刻我想到了集資自救。那時員工們的收入都很低，讓大家集資不容易，我想要集資自己必須帶頭。我想到愛人和我結婚時帶了1萬元，那是她的全部積蓄，她從沒想到會用來集資。有的員工家裏的小朋友還把自己存錢罐裏的零錢都交給了廠裏，這讓我十分感動。我們那次共集資了400萬元，用這些錢啟動了工廠的生產。
當時工廠的勞動紀律也是比較大的問題，員工遲到早退的現象也比較嚴重。但開始時我並沒有懲罰他們，而是每天早上和人事勞動處的同事在廠門口站著。第一天居然有不少人上班遲到，不過一星期過後就沒有遲到的了，因為大家每天都看到新廠長在門口，以為要懲罰大家。之後我說：「從下星期開始，無故遲到早退者罰100元，從我做起。」
做廠長的10年間，我都是先到後走，要讓大家做到，我首先要做到。 有一次，工廠出口的產品出了質素事故，我專門召開了廠務會，並寫了通報，從自己罰起，那次我被罰得最多，罰了500元，那是我當時一個月的薪水。那時我提出一個口號， 「質素和信譽是我們永遠的追求」，直到今天，這句話仍是北新建材的質素方針。
在大家共同的努力下，工廠迅速改變了面貌，企業的效益也逐漸好起來了。1997年6月，北新建材在深交所上市，投資者很看好這只股票，股價從每股5元多漲到超過20元。
然而，就在這個時候，跨國公司也開始在中國建石膏板廠，並與北新建材進行激烈的市場競爭，產品價格每況愈下，最後價格降了一半，由每平方米12元降到了每平方米6元左右。隨後北新建材的股價也應聲而降，這是我在北新建材的至暗時刻。外資企業也撤銷了原本和北新建材合資的打算，他們預計用不了多久，北新建材就會被打趴在地上。
那段時間，我的壓力很大，雙眼得了中心性視網膜炎，但是我知道， 市場不相信眼淚。 那時候為了鼓勵大家，我給員工們背誦了毛主席的兩段話： 「我們的同誌在困難的時候，要看到成績，要看到光明，要提高我們的勇氣。」「有利的情況和主動的恢復，產生於‘再堅持一下’的努力之中。」 後來北新建材在市場競爭中一舉擊敗競爭者，贏來了長期穩定的市場。
我在北新建材做一把手的10年間，倡導「以廠為家」的文化，和員工一直相處得很好，從沒和大家紅過臉，贏得了大家的尊重。我個人也先後得過不少獎勵。
記得有一年，由於工廠超額完成經營指標，上級集團一次性獎勵我二十多萬元獎金，我全部交給廠裏，補充為員工的獎金。北新建材雖是中央企業，但地處中關村園區，和北京市融入比較深，北京市曾兩次以優惠價獎勵給全市評出的10名優秀廠長經理房子，都有我。房子地處中關村和萬柳一些好地兒，每套有200多平米，但我把這些房源都交給了廠裏。我每次都會讓市裏拆成兩套100多平米的房子，用於獎勵廠裏的經營和技術骨幹。其實，我知道我愛人也去看過那些房子，但她也沒有說過，她常說，只要你覺得好，工作順心，比什麽都重要。我能全身心撲在工作上，其實是和愛人的理解和支持分不開的。
頂著壓力整合水泥行業
時間到了2002年，中央大型企業工作委員會找我談話，要我出任中新集團的總經理，那時企業還沒有董事會，總經理就是一把手。我知道，這次我真的要離開北新建材這個我熱愛的工廠了。
剛到中新集團時，我的壓力很大，好像10年前剛做北新建材廠長的感覺又回來了。中新集團是中央的一級企業，1984年成立，當時規模小，靠中國建設銀行的貸款做了些專案，但專案規模都不大。當時中新集團年銷售收入只有約20億元，其中一大半是由北新建材創造的。關鍵是中新集團身上扛著幾十億元的逾期債務，這些債務引發了不少官司，連辦公樓都被法院查封了。 我常覺得，自己是為解決問題而來的 ，我又回到了每天早晨4點就醒的時光。 當時我想到兩件事：一是短期來看，必須解決債務問題；二是長期來看，必須解決企業發展戰略的問題。
那時由於中新集團沒有信用等級，所以不能借新還舊，這就需要和債權人談。還好，由於我在北新建材做得不錯，在銀行界有很好的信用，我找債權人一家一家談，找到了一些化解債務的方案，也籌措了上億元的現金還債以表示誠意，為和債權人達成和解做了許多前期工作。2002年，我常往返於各債權人之間，到當年12月20日，中新集團與最大債權人達成了債務重組協定。至此，中新集團幾十億元的逾期債務都得到了解決，這樣中新集團就可以重新恢復融資了，我終於松了一口氣。
在解決債務問題的同時，我也在思考企業戰略發展的問題。國務院稽查特派組組長在我的任職會上曾講到， 中新集團作為國家的企業，在行業裏必須做到第一，不然就沒有存在的價值，這給了我巨大的壓力。 我知道，以中新集團當時的業務，無論如何也發展不成建材行業的第一名。2002年7月，我召開了中新集團發展戰略規劃研討會，請來了原國家建材局的老領導和行業專家，那次會議被我稱為「神仙會」。
會上，大家說中新集團要想做強做大就得做水泥業務，這確實給我出了難題。一是中新集團的企業宗旨是發展新型建材，做水泥有違初衷；二是做水泥需要大量資金，中新集團這樣一家步履維艱的企業，從哪裏弄那麽多的資金？但我知道這是 戰略，應先定目標，缺什麽找什麽。
2003年春天，我做了一件大事，就是把中新集團的名字改為中國建築材料集團公司（簡稱中國建材集團），這招致了行業內外一些人的不解，有人提出中新集團不具有建材行業的代表性。我解釋這是因為大家還不習慣。之後我安排每周在【中國建材報】上刊登一整版公司的廣告，在到機場的路上也做了大型路牌廣告，我說讓大家慢慢熟悉、習慣，自然就接受了。更名後不久就遇到了「非典」，無法到外地出差，直到6月初，我們才聯系好去山東的魯南水泥廠調研。在那之前，我沒去過水泥廠。我在魯南水泥廠待了2天，對水泥廠的礦山、器材、工藝等有了大概的了解。
我覺得做水泥技術上不難，關鍵是資金從哪兒來。要解決資金難題只能從資本市場找方法，於是我想到上市；水泥廠也不能自己一家家建，於是我想到整合。所以 我當時就提出「資本營運」和「聯合重組」兩個輪子，但無論上市還是整合，我都面臨著巨大壓力。
上市方面，企業當時規模偏小，許多中介機構不感興趣；而整合方面，被整合的大多是民營企業，大家擔心被扣上「國有資產流失」的帽子。但我是按邏輯做事的人，我覺得中國建材要做強做大就必須做水泥，要做水泥就必須靠上市融資和整合民營企業，沒有別的路徑。有想法還得有機遇，那時我們遇到了兩個機遇：一是政府支持中央企業赴港上市，二是中國水泥行業由於大部份水泥企業「小散亂」而存在無序競爭。這兩大機遇成全了我們做水泥的夢。
中國建材整合水泥行業的規模巨大，過程中我一直有著很大的心理壓力。直到2013年，黨的十八大把混合所有制經濟作為中國基本經濟制度的重要實作形式，中國建材也被國資委確定為混合所有制試點，我心裏的一塊石頭才真正落地。我想起赫胥黎書中的一句話： 「真理因偉大而能取勝，但真理的取勝要經過漫長的過程。」
今天回過頭來看，中國建材用市場的方式整合了水泥行業，壯大了自身，也保護和支持了民營企業發展，做到了「國民共進」。尤其是南方水泥，經過一系列整合最佳化，發展成為中國水泥行業轉型升級的典範，也成了中國建材經濟效益的「台柱子」。
國藥集團的5年是我最忙碌的時光
我在國藥集團任董事長共5年時間，那時我同時擔任中國建材和國藥集團董事長，說到這個特殊安排，國資委領導對我說：「總經理好找，董事長難找呀。」國資委給我的任務是在中央企業裏打造一個醫藥專業平台。當時中央企業中有幾家有醫藥業務的企業，但整個醫藥行業分散。
由於肩負著整合醫藥行業的責任，我在國藥集團主要做了三件事：一是先後合並了四家中央企業，進行了「四合一」的大整合，形成了「科工貿」一體化的產業集團；二是用上市和混改打造了覆蓋全國的醫藥分銷配送網；三是開展了醫療健康業務，把健康業務加在集團業務中，也就是把國藥集團進一步打造成醫藥健康產業集團。
中央企業的合並並不容易，我當時釘選了中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司三家企業。那時中央企業重組得先征得國資委同意，而後企業自願才行，但重組往往意味著被重組企業成為中央企業的二級企業，這個彎不大好轉。我那時是一家家去找企業的一把手深談，往往別的中央企業也在找這些企業談，沒有鍥而不舍的精神很難談下來。
當時，我主要用了兩個「武器」打動大家：一是重組後的戰略前景，二是和諧包容的企業文化。 有時我和大家一談就是幾個小時，把重組各方面的細節都解釋清楚。大概用了半年的時間，這三家企業陸續和國藥集團合並了。
當時中國醫藥分銷也是「小散亂」的行業，全國醫藥銷售商有2萬多家，而美國醫藥分銷企業只有三大連鎖企業，中國這麽多小藥店遍布全國各地，物流倉儲也不完備，很難保證藥品的質素。因此，那幾年兩會的政府工作報告中總會講到要建設國家醫藥分銷配送網。但誰來建呢？我想只能由國藥集團來建，這對國藥集團來講也是重大的機會。
國藥集團分銷配送網的建設借用了中國建材重組水泥行業的模式，先組成一家國藥控股公司迅速在香港上市，再拿募集到的資金去與各地的民營醫藥分銷企業混合。用這種方法，國藥集團在全國快速重組了600多家醫藥分銷企業，形成了遍布全國290個地級市的國藥分銷配送網，2019年的銷售額居然超過了4000億元。
為什麽我希望國藥集團進入醫療健康領域呢？這基於兩個考慮：一是醫藥行業的規模並不大，在美國，整個醫療健康產業的營業額約為3萬億美元，其中醫藥只有約3000億美元，只占醫療健康產業的10%；二是中國的醫療系統包括公立醫院、民營醫院、解放軍醫院和武警醫院，但中國人口多、醫療資源欠缺，中央企業的員工和家屬同樣存在看病難的問題。因此，我提出要重組地方的一些醫院，建設中央企業醫療體系，但這個想法遇到了很多困難。
盡管如此，我還是頂著壓力在河南新鄉推動開展第一個重組專案，重組物件是河南床位最多的醫院，我們采取了國藥集團控股和地方政府合資的辦法，比較成功。後來我們又相繼與福州、哈爾濱、大同、常州等不少城市談過合作，地方政府也都有積極性，但由於各種原因這件事推進得不夠順利。但我把這件事看得很重要，我想我對國藥集團的貢獻不是帶領企業進入了世界 500強，而是在集團發展戰略中加上了「健康」兩個字。
國藥集團的制藥業務是個短板，我在這方面推動了整合。國藥集團還在太倉投巨資建設了大規模的生物制藥基地。在中藥方面，國藥集團在香港收購紅籌股盈天醫藥，將其更名為「中國中藥」，另外，在國內重組整合了一些有一定規模的中藥企業。這樣就形成了國藥集團的化學藥品、生物制藥、中藥的制造平台。
我任中國建材和國藥集團「雙料董事長」的那5年，正是兩家企業快速成長的5年。那5年時間，我沒有休過一個周末，國藥集團的工作極其繁重，我幾乎走遍了集團的所屬企業進行調研。 我是2014年4月主動向國資委提出離開國藥集團的，一方面，因為那年我已58歲，國資委交給我的建設中央企業醫藥專業平台的任務已經完成；另一方面，隨著中國經濟發展進入「新常態」，經濟下行壓力加大，中國建材作為基礎原材料企業遇到了不少困難，我想回到中國建材全身心地帶領企業戰勝困難。
國資委領導要我對國藥集團下一步的發展提些戰略性建議，我當時提了三點：一是做好醫藥的研發，在做好國內研發業務的同時，爭取在海外收購已開發國家的醫藥科技企業，建立海外的醫藥研發中心；二是要註重互聯網醫藥銷售，隨著互聯網、大數據的發展，未來醫藥銷售一定是互聯網化的，線下銷售方式可能會被逐漸淘汰；三是克服困難，盡快把醫療健康業務做起來，這個業務空間大、成長性強，同時也會為醫藥銷售創造穩定的客戶群。
兩材重組是場化學反應
兩材重組就是把中國建材和中國中材集團有限公司重組合並，這確實是一項艱巨的任務。中國建材和中國中材均為建材類中央企業，2000年原國家建材局撤銷時把一些院所和企業分放在兩家企業。這兩家企業都經歷了快速發展，也都發展得不錯，但在十幾年的發展過程中，兩家企業的業務越來越同質化，所屬企業也不停地惡性競爭，從國內「打」到國外，造成了損失。
兩材重組從2014年下半年開始推動，到2016年8月新公司正式掛牌，整個過程用了2年時間， 這場合並是我遇到的最難的一場合並，但也是最成功和最有意義的一場合並，不光改變了中國建材行業的格局，也改變了世界建材行業的格局。 我也把兩材重組的過程當成我企業生涯中最燦爛的時光。
兩家企業的規模都很大，我們要考慮如何讓大家真正融為一體，做到「 1+1>2 」，而不是簡單地混在一起。兩材重組讓我懂得一個大道理，就是 企業合並能不能做好，關鍵取決於一把手的胸懷和包容。 因而，我對自己的要求是處理重大事項時必須做到「一碗水端平」，尤其是在人事安排上，要盡量向原中國中材的幹部們傾斜。
在合並中，我要求保持幹部隊伍的穩定。盡管如此，合並中精減的力度還是很大的，兩個集團總部原有275人，新總部只留下150人；原來部門有27個，合並後精減到10個；原來二級單位有33家，合並後精減到12家。 「兩材」順利合並，得益於我多年來倡導的和諧包容的企業文化，幹部們也展現了極高的思想境界和大局觀。 國資委領導在國務院常務會議上做中央企業重組情況匯報時三次提到兩材重組，並把兩材重組的文化融合作為重點進行匯報，得到了國務院領導的肯定。
兩材重組後，集團總部合並，面臨一系列戰略整合、業務整合和組織整合，集團集中開展了「四大最佳化」，即戰略、機構、平台、制度的最佳化；「六大整合」，即品牌、組織、水泥、工程、產融、產研的整合。在這些整合過程中，不等人的是業務整合，因此，集團先抓了水泥和工程這兩個業務的整合，形成了兩個業務整合的聯席會議制度。水泥業務共有9個片區公司，而工程業務有11個公司，每個月開一次協調會。對比起來，水泥業務比較好協調，也迅速見了成效；而工程業務相對難一些，尤其是我們的大部份專案在海外。海外同一個招投標專案許多企業去，報的價五花八門，這常讓海外業主鉆空子，就是反復讓中國公司競爭，壓低價格，這使得我們很被動。
集團內部也有兩種觀點：一種是放開讓大家去競爭，優勝劣汰，不保護落後；另一種是同一個集團所屬的不同企業去競爭同一個專案，出不同的價格。針對國際化工程，我提出兩個要求：一是「切西瓜」，就是把全球市場分一分，讓企業把各自熟悉的區域作為根據地，進行市場的精耕細作；二是擴充套件工程服務面，以建材工程為主，同時向其他工程延伸，以擴大業務量。
經過這樣的調整後，工程業務板塊的效益提高了30%。那時，我寫了一篇文章【破除谷倉效應】，就是講集團不能只有垂直的協調，必須打破谷倉，建立集團內橫向的合作和協同。 一個集團如果集而不團必然效率低下，而重組並購的失敗，絕大多數是因為沒有做好有效的整合。
在組織整合上，我制訂了「三步走」的方案，因為我想在抓好企業經營的前提下，推動企業的組織整合。「三步走」的第一步是集團層面的整合，第二步 是兩家核心企業即兩家H股上市公司的整合，第三步是業務板塊的整合。2016年8月至2017年6月，集團層面的整合完成；2017年6月至2018年6月，兩家H股上市公司「小兩材」重組完成；「小兩材」重組後，我們著手進行業務板塊的整合。
圍繞「小兩材」重組，我們做了幾種不同的方案。中國建材和中國中材兩家H股上市公司的業務是高度同質化的，因此必須重組整合。經過認真的研究和對各種方案的可行性進行比較，最後采用的方案是中國建材用換股的方式對中國中材的股份吸收合並。
要使換股成功，一是要定一個雙方小股東都滿意的換股比例；二是要有一個激動人心的發展故事，讓投資者向前看。當時我提出了 「一個目標、三足鼎立」的發展戰略。「一個目標」就是成為世界領先的行業企業，「三足鼎立」就是水泥、新材料、國際工程三項業務同時發展。
不少分析師對「小兩材」重組的協同效應做出了良好的預測。「小兩材」重組的表決，兩家公司的股東贊成票都超過99%，震動了香港資本市場。
在「三足鼎立」中，水泥業務是大頭，是中國建材的壓艙石，必須用水泥賺的錢去反哺新材料的開發，因而必須全力做好水泥業務。而新材料業務是國家戰略，中國建材有很大的創新優勢，經歷了很長時間的積澱，已有一定的基礎，收入有600億元，利潤達到了100億元。我把中國建材的新材料歸納為六大新材料，分別是光電材料、復合材料、膜材料、石墨材料、先進陶瓷、人造晶體，其中不少材料是西方國家對我們「卡脖子」的材料，這些材料大多已經實作量化生產，而且有了規模效益。在一次展覽會上，一位領導同誌對我說，中國建材可以更名為「中國材料」了。
此外，中國建材的國際工程也是中國在「一帶一路」沿線國家的一張名片，「一帶一路」沿線國家的大型水泥、玻璃成套技術和裝備，包括工廠的 EPC，65%是由中國建材提供和建設的。30年前，中國水泥和玻璃生產線大多還是靠進口，而今天連跨國公司也買中國建材的成套裝備，真是「三十年河東，三十年河西」啊！
從「運動員」到「教練員」
2019年11月中旬我正式退休，在退休大會上，我發言感謝了國資委和集團的幹部員工，我提到了尤其要感謝我出任國藥集團董事長期間大家的堅守和付出，感謝兩材重組後幹部們的團結和友愛。我也 希望大家堅持集團改革、創新、團結的文化，牢記集團底子薄、基礎差的客觀情況，繼續埋頭苦幹，牢記集團處於充分競爭領域，不能大意。
退休後我的主要工作是任中國上市公司協會和中國企業改革與發展研究會的會長，這兩項工作都利於發揮我的長處，也很充實。
2012年，國資委領導委托中國建材代管中國企業改革與發展研究會並讓我兼任會長，大家認為這些年我一直致力於國企改革，研究會為國資國企改革做了不少建言獻策的工作。2019年5月，我正式出任中國上市公司協會會長，我在企業裏先後擔任過17年上市公司的董事長，也擔任過6年中國上市公司協會的副會長，對上市公司的運作實務和這個群體相當熟悉。中國上市公司的經濟效益約占全國的半壁江山，所以這個群體至關重要。
但有的上市公司也存在一些問題，如治理不規範、經濟效益不高、責任意識不強等。提高上市公司質素的一項重要工作是培訓上市公司的董監高人員，也就是首先要提高關鍵少數的認識水平糊經營水平。我任會長後，協會每個月都分片區進行一次培訓，給大家講規則和案例，講提高上市公司質素的原則立場和經營理念。
為了普及提高上市公司質素這個概念，中國上市公司協會和中央電視台推出了一期【對話】節目。錄制【對話】節目的前一天，我卸任中國建材的董事長，制作組就用「從運動員到教練員」的主題做了這期節目。
出任中國上市公司協會會長後，我先後調研了一些上市公司，和這些上市公司的董事長進行了面對面的交流，也找了一些遇到問題的上市公司的董事長進行長談。我了解到，這些出問題的公司大多在市場好和市值高時，把股票質押貸款去擴張，而擴張的又往往不是主業，一旦市場下行、市值下降，這些上市公司的股東就會被平倉，給企業的經營帶來風險。所以， 我的一個重要觀點就是企業要堅守主業、穩健經營。 除了協會的培訓，我也在不少公開場合向上市公司「喊話」，希望大家規範經營、穩健經營。
說到做「教練」，多年來我一直在幾所大學給商學院的學生講課，我是實踐教授，其實就是教練，商學院不缺有學問的老師，但缺有實踐經驗的教練。現在中國有海量的企業家，大家都希望得到經營上的指導，因此有各種線上線下的培訓組織。我退休後的這段時間，一方面做好兩個協會會長的工作，另一方面也做些企業家培訓的工作。好在這兩項工作相輔相成，都是與企業家打交道。 未來，我會把主要精力用於培訓企業家，用於提高中國企業的經營管理水平。
