作為後入局者，瑞浦蘭鈞只有一直保持技術的領先，才能保證公司在激烈的競爭中存活下來。
文｜【中國企業家】記者 孔月昕
編輯｜馬吉英
頭圖攝影｜鄧攀
去一線逛廠房，是瑞浦蘭鈞董事長曹輝保持至今的工作習慣。
在同事們看來，曹輝對於工作的投入，可以稱之為「廢寢忘食」。「他跟公司任何一個團隊溝通時，基本上都可以無縫對接。除了工作，想不到他還能幹什麽。」瑞浦蘭鈞技術副總裁侯敏表示。
不僅曹輝「卷」，瑞浦蘭鈞內部也在積極擁抱「內卷」——「卷」技術、「卷」價格。
瑞浦蘭鈞成立於2017年，主營動力和儲能電池，是業內最先布局「動儲結合」策略的電池廠商。其背後是世界500強、全球最大的不銹鋼和鎳生產商青山控股集團。
拼命「卷」自己的結果是，成立不到5年時間，瑞浦蘭鈞就沖進了國內電池裝機量的前十。2023年，瑞浦蘭鈞實作全球儲能電池出貨量排名第四、戶用儲能電池出貨量排名第二、電力儲能電池出貨量排名第四。
另一方面，電池行業競爭也進入肉搏階段。2023年年底，二線電池企業率先將每瓦時價格殺到3字頭，全行業陷入「苦戰」。在曹輝看來，電池行業正在面臨大洗牌，有些同行今年不一定能扛住。
「誰在創新層面走得快一點，就有可能實作局部反超。」曹輝表示，「二線電池企業的競爭力也非常強，而且跟一線差距在縮小。」
不過曹輝一直不認同以「最低價格」去競爭，他希望給客戶提供一個最高性價比、全壽命周期成本最優的方案。「拼到最後不是靠品牌力，而是產品的極致性價比。」
2022年，瑞浦蘭鈞釋出了「問頂」技術，該技術增加了電池整體的體積能量密度。同尺寸之下，效能更優的「問頂」電池開啟了市場，拿到多個大客戶的訂單。
但挑戰在2023年再度加劇。市場行情劇烈變動，瑞浦蘭鈞在行銷層面的變更稍晚一步，錯失部份客戶。曹輝迅速調整公司策略，搭建市場行銷體系，「過去我們一直專註於產品，以後就要產品、市場兩手抓」。
2023年12月，瑞浦蘭鈞在香港掛牌上市。「最開始創業的時候，我們沒想過要上市，只想把產品做到行業性價比最高、能賺錢。但後來我們發現行業的玩法不一樣，上市雖然不是我們的目標，但上市可以加速實作我們的目標。」曹輝說。公司上市後，發展速度加快，很多海外客戶也更認同瑞浦蘭鈞。
不過，上市後的瑞浦蘭鈞依然面臨虧損問題。2023年業績報告顯示，瑞浦蘭鈞2023年實作收入137.49億元，同比下降6.1%；年內虧損高達19.43億元，同比大幅增長331.1%，毛利率降至2.1%，目前該公司已連續4年虧損。
對此，曹輝表示，進入2024年，瑞浦蘭鈞的「失血量」在急速降低，隨著搭載問頂技術的電池產品的推廣，公司盈利能力大幅增強。
在曹輝看來，瑞浦蘭鈞這幾年一直在進步，但從大數據和優質客戶的積累、渠道力，以及產品等全方面來看，公司現在跟寧德時代還存在差距，「我們一直在向他們學習」。
從0開始創業
2017年開始創業時，曹輝39歲。「我想如果再晚一點的話，我就沒勇氣了。」曹輝回憶。
彼時，曹輝是中國航天科技集團公司下屬的上海航天電源總工程師，此前主要從事相關電池研發。出於工作需要以及個人興趣，他當時已經有了近10年的動力電池研發經驗，也是國內最早一批嘗試做動力電池的人。由於動力電池不是上海航天電源的主營業務，也很難實作產業化落地，曹輝有了「單幹」的念頭。
與此同時，青山集團在印尼開發的紅土鎳礦，在制造不銹鋼後會剩下大量的鎳、鈷，為了能有效回收利用這兩種金屬，董事局主席項光達想到了開發電池。在一些交流場合認識曹輝後，項光達邀請他一同創業。
2017年，也是中國動力電池行業迎來快速發展的階段，在政策推動下，各大電池廠商開始高速增長，寧德時代也首次成為全球出貨量最高的企業。
但曹輝表示，當時寧德時代強勁的發展勢頭並沒有讓自己背負太大壓力，「2017年，我創業前，寧德時代在當時看來還有很多不足的地方，不過它迅速地進行了改變，近幾年基本上該補的都補上了，所以發展得很成功。但當時我們覺得，我們有自己很獨特的技術，在內控管理也不一定比他們弱，不一定幹不過它。」曹輝說。
創業之後，瑞浦蘭鈞的發展也仿佛坐上了「高速列車」——2017年年底公司註冊，2018年開始基建，2019年電池開始投產交付，2020～2022年的3年時間內，營收達到100多億元。對此，曹輝形容「像瘋了一樣」。在他看來，他們團隊每年都像在跑步，抵達一個小山坡後，休整一下，又開始爬坡再跑，每年都在變化。
在此期間，瑞浦蘭鈞也從只有幾個人的小團隊，發展為現在1萬多人的大公司。「2017年底，全公司一起吃年夜飯慶祝，我們只開一桌就行了。」曹輝調侃。
從產品力、渠道力等綜合實力來看，行業裏競爭力最強的電池企業依然是寧德時代，但瑞浦蘭鈞也試圖在局部領域進行「彎道超車」。「去年送樣，在很多客戶那裏，我們的測試指標已經超過了寧德時代。」曹輝告訴【中國企業家】。這背後，與瑞浦蘭鈞在2022年8月釋出的「問頂」技術密不可分。
技術革新
最初創業時，瑞浦蘭鈞基於SCL變極耳技術，成功解決了雙刀模切（用於精確切割電池隔膜或其他電池元件的高效自動化加工技術）的一個問題，這讓瑞浦蘭鈞模切的數量比寧德時代還要少一半，也沒有毛刺。「公司前兩年也是靠這個技術養活的。」曹輝說。
但電池行業的技術進步讓公司的發展越來越被動。刀模很快被機械模切取代，近兩年激光模切已經成為主流。
對於「後入局者」瑞浦蘭鈞而言，只有一直保持技術的領先才能保證公司在激烈的競爭中存活下來。
在思考技術創新時，恰好一位歐洲大客戶對曹輝提出了一個問題：「同樣的化學體系，為什麽圓柱電芯的單體能量密度要比方形的高？」
盡管曹輝用專業知識解釋了客戶的疑問，但這個話題依舊對他產生極大觸動。「圓柱雖然可以提高空間利用率，但相比較而言，方形結構才更受控，也更有優勢。」做出方形電池的想法越發強烈。
不過，對於已經發展了一百七八十年的鉛酸電池產業而言，它一直是「一蓋板、一殼、一電堆」的結構。如何打破這個傳統思維，成了曹輝等人進行技術創新最難的一件事。
曹輝想把過去的「一個蓋板」變成「幾個部件」，但改變設計就需要改變工藝和器材，乃至於改變完整結構。「現在說起來感覺很簡單，但這件事沒有提出來的時候，大家都在嚴格遵循過去的‘約定俗成’，解決這個就相當於要‘捅破兩層紙’。」曹輝解釋道。
之所以能快速打破思維定式，得益於瑞浦蘭鈞技術團隊一直以來的技術頭腦風暴。侯敏稱，大概每隔兩個月，各個部門的技術高層就會組織一次跨團隊的頭腦風暴。關於改變電池結構的問題提出來後，他們迅速組織了一場頭腦風暴會議，碰撞出了5個可行性方向。
經過3個月的摸索試驗，瑞浦蘭鈞終於找到可行方案。「發現行得通後，我們就堅定不移地把每個細節分解下去，從設計到工藝制造管控點的調整，同時我們也做了一些專利知識產權的部署。」侯敏說。
釘選可行性方案後，瑞浦蘭鈞花3年時間，才真正完善研發實驗、工藝實驗、裝備改造、生產細節等流程，期間攻克了近百項難題，才真正解決了「問頂」技術的研發生產。
「打個比方來說，就是過去建一個100平米的房子，空間利用率只有85%，但我現在改變了總體建築的模式，可以達到百分之九十幾的利用率，讓它裝滿了，到了頂端，就起名叫‘問頂’。」曹輝解釋。
2022年8月，瑞浦蘭鈞在北京釋出了「問頂」電池技術，該項技術透過結構創新和電化學體系最佳化，不僅使磷酸鐵鋰電池的體積能量密度達到450Wh/L，助力電動汽車續航突破700公裏，同時保證了電池的安全性和長壽命。
侯敏認為：「我們目前把方形電池做到比能量（電池儲存能量的能力）的天花板。到現在我們還在不停地突破自己的天花板，不斷創新，今年下半年，我們可能還會有更新的技術釋出。」
「問頂」技術正式釋出後，迅速吸引了很多國內外客戶的關註，也加快了瑞浦蘭鈞技術研發的速度。
而瑞浦蘭鈞也在持續加大研發方面的投入，研發費用從2019年的0.48億元增長到2022年的2.57億元。財報顯示，2023年，盡管瑞浦蘭鈞的財務虧損持續擴大，但公司依然保持了對研發的高投入，研發開支為9.91億元。
補短板
成立初期致力於構建技術護城河的瑞浦蘭鈞，幾乎完全忽視了在行銷和渠道方面的建設。
因此，盡管「問頂」技術的釋出為瑞浦蘭鈞帶來一波關註，2022年瑞浦蘭鈞甚至出現供不應求的局面，但在發現「電池還能這樣做」後，同行迅速開始進行模仿。
曹輝回憶，瑞浦蘭鈞的「問頂」技術從2022年的「人無我有」，變成了2023年的「大家都有」。在產品和技術沒有比對手存在明顯優勢的情況下，服務很重要。但包括曹輝在內的全公司上下，並沒有樹立起做市場行銷和服務的意識。仍保持著原有行銷市場節奏的瑞浦蘭鈞，迅速被競爭對手的行銷和服務「打敗」了。
「早期市場人員還會向我反饋客戶的意見，如產品哪裏不好，‘問頂’出來後，我給客戶送樣，客戶裏十有八九都說好，但依然賣不出去。」曹輝說。
訂單量的減少讓曹輝等人非常著急，他去問過市場人員和客戶才知道，自己忽略的市場行銷推廣成了大問題。彼時瑞浦蘭鈞的市場人員非常少，市場部人均能做到10個億的銷售額，「盡管他們很努力了，但客戶根本服務不過來」。
曹輝了解到，這導致當時客戶想找瑞浦蘭鈞的人根本找不到，公司在服務上的口碑變差了，而且降低了瑞浦蘭鈞的行業知名度。「年代不一樣了，酒香也怕巷子深。」曹輝反思道，「一堆友商圍著我們的客戶轉，我們還‘躲在家裏’等著客戶上門，能拿到訂單才怪。」
2023年，曹輝帶領團隊開始變革，招聘行銷經理，搭建系統化的行銷體系，向華為等公司學習體系化建設，進行區域化網格化的渠道建設。「現在就是要一邊拼產品一邊拼服務，如果友商降價了，我們還死守著原來的價格不放，這是不現實的。」曹輝說。
在曹輝看來，2023年是他最重視市場的一年，去年的經歷也給到他一個很大提醒：「管理沒有哪一年不變的，每一年的主旨以及當年要做什麽都在變化。」
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