估算活動持續時間
1、估算活動持續時間過程的數據流向圖
2、估算活動持續時間ITO
3、估算活動持續時間基礎知識
（1）在估算活動持續時間過程中，應該首先估算完成活動所需的工作量和計劃投入該活動的資源數量，然後結合專案行事曆和資源行事曆，據此估算出完成活動所需的工作時段（即活動持續時間）。對應該由專案團隊中 最熟悉具體活動的個人或小組 提供持續時間估算所需的各種輸入，對持續時間的估算也應該根據輸入數據的數量和質素進行 漸進明細 。
（2）在許多情況下， 預計可用的資源數量以及這些資源 尤其是人力資源的技能熟練程度可能會決定活動的持續時間，更改分配到活動的主導性資源通常會影響持續時間，但這不是簡單的「直線」或線性關系。有時候，因為工作的特性（即受到持續時間的約束、相關人力投入或資源數量）， 無論資源分配如何，都需要花預定的時間才能完成工作 。
4、估算持續時間時需要考慮的其他因素包括:
（1）收益遞減規律：在保持其他因素不變的情況下， 增加一個用於確定單位產出所需投入的因素（如資源）會最終達到一個臨界點，在該點之後的產出或輸出會隨著增加這個因素而遞減 。
（2）資源數量：增加資源數量，比如兩倍投入資源但完成工作的時間 不一定能縮短一半 ，因為投入資源 可能會增加額外的風險 ，比如如果增加太多活動資源，可能會因知識傳遞、學習曲線、額外合作等其他相關因素而造成持續時間增加。
（3）技術進步：在確定持續時間估算時， 技術進步因素 可能發揮重要作用。例如，透過采購 最新技術 ，制造工廠可以 提高產量 ，而這可能會影響持續時間和資源需求。
（4）員工激勵:
① 拖延癥：人們只有在最後一刻，即快到期限時才會全力以赴；
② 帕金森定律：只要還有時間，工作就會不斷擴充套件，直到用完所有的時間；
5、類比估算
（1）類比估算是一種使用 相似活動或專案的歷史數據 來估算當前活動或專案的持續時間或成本的技術。以 過去類似專案的參數值 （如持續時間、預算、規模、重量和復雜性等）為基礎， 來估算當前和未來專案的同類參數或指標 。
（2）是一種 粗略的估算方法 ，在 專案詳細資訊不足時 ，經常使用類比估算來估算專案持續時間。
（3）類比估算通常 成本較低、耗時較少 ，但 準確性也較低 。
（4）類比估以針對 整個專案 或 專案中的某個部份 進行， 也可以與其他估算方法聯合使用 。
6、參數估算
（1）參數估算是一種基於 歷史數據和專案參數 ，使用某種演算法來計算成本或持續時間的估算技術。它是指利用 歷史數據之間的統計關系 和 其他變量 （如建築施工中的平方英尺），來估算諸如成本、預算和持續時間等活動參數。把 需要實施的工作量乘以完成單位工作量所需的工時 ，即可計算出持續時間。
（2）參數估算的準確性取決於 參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性 。
（3）參數估算可以針對 整個專案 或 專案中的某個部份 ， 並可以與其他估算方法聯合使用 。
7、三點估算
（1）當歷史數據不充分時，透過考慮估算中的 不確定性和風險 ，可以提高活動持續時間估算的準確性。使用三點估算有助於界定活動持續時間的近似區間：
（2）樂觀時間（To）、最可能時間（TM）、悲觀時間（Tp）。
（3）如果三個估算值服從 三角分布 ，則： TE=（To+TM+Tp）/3
（4）如果三個估算值服從 β分布 ，則： TE=（To+4TM+Tp）/6
8、三角分布： 期望值（平均值）（Te）=（最悲觀 P + 最樂觀 O + 最可能 M）/ 3
9、Beta分布： 期望值（平均值）（Te）=（最悲觀 P + 最樂觀 O + 最可能 M✖️×4）/ 6
10、自下而上估算：是一種估算專案持續時間或成本的方法，透過從 下到上逐層 匯總WBS組成部份的估算而得到專案估算。
11、數據分析
12、決策
投票， 舉手表決是從投票方法衍生出來的一種形式，經常用於 敏捷專案 中。
13、持續時間估算
是對完成某項活動、階段或專案所需的工作時段數的定量評估，其中 並不包括任何滯後量，但可指出一定的變動區間 。例如：2周±2天，表明活動至少需要8天，最多不超過12天（假定每周工作5天）。
14、估算依據
持續時間估算所需的支持資訊的數量和種類， 因套用領域不同而不同。 不論其詳細程度如何，支持性檔都應該清晰、完整地說明持續時間估算是如何得出的。
制定進度計劃
1、制訂進度計劃過程的數據流向圖
2、制訂進度計劃的ITO
3、制訂進度計劃基礎知識
制訂可行的專案進度計劃是一個 反復進行的過程 。編制進度計劃時，需要審查和修正持續時間估算、資源估算和進度儲備，以制訂專案進度計劃，並在經批準後作為 基準 用於跟蹤專案進度。
4、制訂進度計劃的關鍵步驟:
（1） 定義 專案 裏程碑 ， 辨識活動並排列活動順序 ， 估算持續時間 ，並確定活動的開始和完成日期。
（2）由分配至各個活動的專案人員 審查 其 被分配的活動 。
（3）專案人員確認開始和完成日期與資源行事曆和其他專案或任務沒有沖突，從而 確認計劃日期的有效性 。
（4）分析進度計劃，確定 是否存在邏輯關系沖突 ，以及在批準進度計劃並將其作為基準之前是否需要 資源平衡 ，並同步修訂和維護專案 進度模型 ，確保進度計劃在整個專案期間一直切實可行。
5、關鍵路徑法
用於在進度模型中估算專案的 最短工期 ，確定邏輯網絡路徑的進度靈活性；從起點到終點 持續時間最長的路徑就是關鍵路徑 ， 關鍵路徑可能有多條 ；
①總浮動時間：在任一網絡路徑上，進度活動可以從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至於延誤專案完成日期或違反進度制約因素。 總浮動時間 = 本活動的最遲完成時間 -本活動的最早完成時間，或本活動的最遲開始時間減去本活動的最早開始時間 。
②自由浮動時間：就是指在不延誤任何緊後活動的最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量，其計算方法為： 緊後活動最早開始時間的最小值- 本活動的最早完成時間 。
6、資源最佳化 【優先做平滑，再做平衡】
（1）資源平衡：是為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約因素對開始日期和完成日期進行調整的一種技術。如果共享資源或關鍵資源只在特定時間可用而且數量有限，如一個資源在同一時段內被分配至兩個或多個活動，就需要進行資源平衡。也可以為保持資源使用量處於均衡水平而進行資源平衡。 資源平衡往往導致關鍵路徑改變， 可以用 浮動時間 平衡資源。
（2）資源平滑：對進度模型中的活動進行調整，從而使專案資源需求不超過預定的資源限制的一種技術。相對於資源平衡而言， 資源平滑不會改變專案的關鍵路徑 ， 完工日期也不會延遲 。也就是說，活動只在其 自由和總浮動時間內延遲 ，但 資源平滑技術可能無法實作所有資源的最佳化 。
7、數據分析
（1）假設情景分析：是對 各種情景進行評估 ，預測它們對專案目標的影響（積極或消極的）。對「 如果情景X出現，情況會怎樣? 」這樣的問題進行分析，即基於已有的進度計劃，考慮各種各樣的情景。可以根據假設情景分析的結果，評估專案進度計劃在不同條件下的可行性，以及為應對意外情況的影響而編制進度儲備和應對計劃。
（2）模擬：是 把單個專案風險和不確定性的其他來源模型化 的方法，以評估它們對專案目標的潛在影響。最常見的模擬技術是 蒙特卡羅分析 ，它利用風險和其他不確定資源計算整個專案可能的進度結果。使用概率分布和不確定性的其他表現形式，來計算出多種可能的工作包持續時間。
8、提前量和滯後量
（1） 提前量 用於在條件特許情況下 提早開始緊後活動 ；
（2）滯後量在某些限制條件下， 在緊前和緊後活動之間增加一段不需要工作或資源的自然時間 。
9、進度壓縮
進度壓縮技術是指在不縮減專案範圍的前提下， 縮短或加快進度工期 ，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。進度壓縮技術包括：
（1）趕工：是透過 增加資源 ， 以最小的成本代價 來壓縮排度工期的一種技術。趕工的例子包括： 批準加班、增加額外資源或支付加急費用來加快關鍵路徑上的活動 。趕工只適用於那些透過 增加資源就能縮短持續時間的且位於關鍵路徑上的活動 。但趕工並非總是切實可行的，因它可能 導致風險或成本的增加 。
（2）快速跟進：將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部份 並列開展 。例如，在大樓的建築圖紙尚未全部完成前就開始建地基。快速跟進可能造成 返工和風險增加 ，所以它只適用於 能夠透過並列活動來縮短關鍵路徑上的專案工期的情況 。若進度加快而使用提前量，通常會增加相關活動之間的協調工作，並 增加質素風險 。還有可能 增加專案成本 。
10、計劃評審技術
（1）計劃評審技術（PERT），又稱為 三點估算技術 ，其理論基礎是假設專案持續時間以及整個專案完成時間是隨機的，且服從某種概率分布。可以估計整個專案在某個時間內完成的概率。
（2）樂觀時間（To）；最可能時間（TM）；悲觀時間（Tp）
（3）如果三個估算值服從 β分布 ，則： TE=（To+4TM+Tp）/6
11、專案管理資訊系統： 進度計劃軟件 ，自動生成開始和完成日期，從而可加快進度計劃的編制過程。
12、敏捷或適應力釋出規劃
敏捷或適應型釋出規劃基於專案路線圖和產品發展願景，提供了高度概括的釋出進度時間軸（通常是 3～6個月 ）。同時還確定了釋出的 叠代或沖刺次數 ，使產品負責人和團隊能夠決定需要開發的內容，並基於業務目標、依賴關系和障礙因素確定達到產品放行所需的時間。對客戶而言， 產品功能就是價值 ，因此該時間軸定義了每次叠代結束時交付的功能，提供了更易於理解的專案進度計劃，而這些就是客戶真正需要的資訊。
13、專案進度計劃
（1）專案進度計劃是 進度模型 的輸出，為各個相互關聯的活動標註了 計劃日期、持續時間、裏程碑 和 所需資源 等。專案進度計劃可以是 概括的 或 詳細的 。
（2）可以采用的圖形方式包括:
①橫道圖：也稱「 甘特圖 」，是展示進度資訊的一種圖表方式。 縱向列示活動，橫向列示日期，用橫條表示活動自開始日期至完成日期的持續時間 。橫道圖相對 易讀、常用 。
②裏程碑圖：與橫道圖類似，但僅標示出主要可交付成果和關鍵外部介面的 計劃開始或完成日期 。
③專案進度網絡圖：通常用活動節點法繪制，沒有時間刻度，純粹顯示活動及其相互關系。專案進度網絡圖也可以是包含時間刻度的進度網絡圖，稱為「 時標圖 」。
14、專案行事曆：規定可以 開展進度活動的可用工作日和工作班次 ，它把可用於開展進度活動的時間段（按天或更小的時間單位）與不可用的時間段區分開來。
控制進度
1、控制進度過程的數據流向圖
2、控制進度的ITO
3、控制進度
（1）控制進度作為實施整體變更控制過程的一部份，關註內容包括：
①判斷專案進度的當前 狀態 ；
②對引起進度 變更的因素 施加影響；
③重新考慮必要的 進度儲備 ；
④判斷專案進度是否已經發生 變更 ；
⑤在變更實際發生時對其進行 管理 。
（2）將工作外包時，定期向承包商和供應商了解裏程碑的狀態更新是確保工作按商定進度進行的一種途徑，有助於確保進度受控。同時，應 執行進度狀態評審和巡檢，確保承包商報告準確且完整 。
4、數據分析
5、關鍵路徑法：檢查關鍵路徑的進展情況有助於確定專案 進度狀態 。關鍵路徑上的偏差將對專案的 結束日期產生直接影響 。評估次關鍵路徑上的活動的進展情況，有助於辨識 進度風險 。
寫在最後
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