撰文
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余銘一 戰略、行銷、連鎖經營專家、資深媒體人
責編 |
齊卿
2023年8月29日，華為最新旗艦機型Mate 60 pro低調上線，當天交付量超過80萬部，同時引發輿論狂歡，甚至在華盛頓引發了擔憂。【華盛頓郵報】9月2日的報道稱，「這似乎應驗了美國芯片商的警告，即制裁不會阻止中國，而是會刺激中國加倍努力，打造美國技術的替代品。」
在美國制裁的五年間，華為完成了13000+個元器件的替代開發、4000+種電路板的反復換板開發等，直到現在電路板才穩定下來，因為有了國產的零部件供應。在HDC 2023開發者大會上，華為終端BG CEO余承東興奮的宣布：「輕舟已過萬重山！」
Mate 60 pro的「王者再臨」，既是「自助者天助」的最佳體現，也彰顯了以任正非為代表的華為管理層，對華為不同階段管理基本假設的前瞻和正確。正如北大教授、工信部數位產業創新研究中心主席董小英所言：「華為是在對為什麽中國幾千年來沒有出現世界級企業的思考、對中國文化的反思、對西方跨國公司進行深入研究和理解的基礎上，設定企業的發展路徑與模式。」
任正非曾經說過：「一個管理者到底以什麽樣的思想來治理企業，我認為這是一個企業首要且最大的管理命題！」同時，他在不同場合多次強調：「高級領導幹部要學點哲學。」
如今，華為已成為中國高科技產業的旗幟、民營企業的名片，其在戰略、管理、行銷、制度、文化等方面的經驗、教訓和創新，在被各方細心揣摩甚至「像素級模仿」。但真正上升到商業哲學層面，從戰略和管理基本假設入手來研究、學習華為的，仍是目前不為大多數人所註意的支流。
基本假設的重要性
基本假設的重要性，可以用「企業文化之父」艾德加 · 沙因著名的「睡蓮模型」來解釋。
睡蓮最上面的枝葉，是企業文化的外顯形式，比如旗幟、服裝、歌曲、口號、建築裝飾等，【華為人】、【管理最佳化報】、心聲社群、漂亮大樓等、就是華為文化的枝葉；中間的枝幹是使命、願景和價值觀，以及公司理念和行為規範，比如華為著名的「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判」；最下面的根，則是公司的基本假設，是那些視為下意識的、理所當然的信念、觀念和知覺——比如華為著名的「只有客戶能給我們錢」「華為是‘四大皆無’ （無資金、無技術、無人才、無背景——華為創業初期的自嘲） 」，以及建立在此基礎上的「不信任」基本假設。
但事物總是發展變化的，認識也是呈螺旋上升的。近年來，任正非多次強調要「炸開金字塔」，要重新從「不信任」走向「信任」，其背後是對企業生存環境的深刻體察，也是華為自我前進演化的原動力。
事實上，戰略和管理基本假設是類華為這種世界級企業戰略、文化和制度的核心，堪稱「牽一發而動全身」。2024年1月，著名財經作家、華為研究專家程東升牽頭出版了一套五本【華為商業哲學】，作為其中【價值共生】一書的作者，我將透過梳理華為戰略和管理基管理假設變革的歷史，淺析華為如何緊跟時代脈動、實作自我前進演化。
拒絕「有福同享、
有難同當」
從1987年到1995年，任正非用了不到10年的時間，將華為員工從6人增至1750人，銷售收入從0元攀升至15億元。彼時華為的管理理念尚未成型，但任正非已經擁有了與絕大多數同時代企業家截然不同的戰略和管理基本假設。
任正非常說，華為是由於無知才走上通訊產業的。最初代理交換機時，華為發現市場空間很大，出於樸素的「中國是個大國，通訊市場不可能長期由外國公司控制」戰略假設，任正非走上自主研發之路。
彼時「倒爺」橫行，「知識無用論」的聲調比文革還高，搞技術被認為是傻子。但華為硬是僅靠萬用表、示波器這些簡陋工具，帶著一群剛出校門的大學生研發出了對標世界先進水平的C&C08交換機。任正非後來回憶：當時真是「無知者無畏」。全世界沒有華為這樣搞科研的，同時采用這麽多新技術，沒有樣機借鑒，一步到位地從頭設計，幸虧成功了，一旦失敗後果不堪設想。
在鼓勵知識分子「產業報國」的同時，任正非打破了「君子言義不言利」的中國傳統，毫不掩飾地將華為早期的分享機制比喻為「海盜文化」「坐地分贓」。「海盜頭子」既是打劫的指揮者，又是沖鋒在前的戰士，還是戰利品的分配者。他登高一呼，率領數萬名大小海盜，撲向茫茫大海中的船只，比的就是更快更狠更強，誰搶到的戰利品最多最貴重，誰分到的份額也就最大。
這成為華為早期的基本管理假設。縱觀華為競爭史，以服務之重補產品之不足、「農村包圍城市」，是在市場的縫隙突破；成立莫貝克、與3Com合資公司，是借助盟友的力量突破；狙擊港灣上市、讓其有營業額卻掙不到錢，是在競爭對手最虛弱的時候、最薄弱的環節突破；發力手機中高端市場，先後圍繞「薄」、大屏、拍照來一代代打造產品，是從消費者最敏感的地方突破……任正非認為自己「基本在分錢上沒犯過錯誤」，是整合公司內外部資源、團結一切可以團結的力量，從而在市場上取得勝利的關鍵。
這種「大碗喝酒，大塊吃肉」「有福同享，有難同當」「用人不疑，疑人不用」的古典烏托邦式的草莽「公平」，能夠堅持「多勞多得」的原則，也能夠保證極致的效率和可衡量的成果。但更令人驚嘆的是，任正非居然進一步完成了對「海盜文化」的揚棄。他在保留冒險、渴望、靈活等正面因素的同時，摒棄了「海盜文化」中弱肉強食、爾虞我詐、人身依附、以鄰為壑等負面因素，將古典草莽式的「分贓文化」改造成了更符合現代工業文明的「績效導向」「結果說話」。
最典型的體現：一是1990年華為啟動了員工持股計劃；二是1995年任正非在華為內部發起的題為「華為興亡，我的責任」的大辯論。前者是華為歷史上影響深遠的大事，讓華為成為中國實行股權激勵的典型代表企業，後者則開啟了華為一系列影響深遠的管理變革。
當時，華為進入高速增長期，拳頭產品C&C08數位程控交換機在市場上攻城略地，帶來了員工規模的爆發式增長，管理效率急劇下降，員工的考核與激勵，特別是對市場體系業績的評估成為矛盾焦點，工作挑肥揀瘦，內部山頭林立，以鄰為壑和驕傲自滿盛行，腐敗、惰怠等現象也開始出現。
華為因此成立了薪資改革小組，但小組也拿不出一個切實可行的解決方案。萬般無奈之下，開啟關於華為文化的內部大辯論，但直到最後大家也沒討論出一個所以然來。
「海盜文化」的負面因素逐漸暴露，任正非親自表態，認為大部份人認同的「有福同享，有難同當」、「用人不疑，疑人不用」不該成為華為文化的一部份。
一片迷茫之中，時任華為市場部負責人的孫亞芳挺身而出，帶領華為全國26個辦事處主任集體辭職後重新競聘上崗。市場部30%的中高級幹部結束了領導崗位，開了華為幹部能上能下的先河。
這是華為版的「杯酒釋兵權」，也是任正非削平「山頭主義」、樹立「幹部聽從公司統一排程」「兵為一將用，而非一將有」的用人原則的關鍵事件。任正非認為，這一行為的影響對華為而言是驚天動地的，否則就不可能有公司的今天。
基於「不信任」假設的
管理體系
1995年，華為開始起草一份綱領性檔，1996年將其定位為管理大綱，1998年正式透過驗收，這就是大名鼎鼎的【華為基本法】。其第一條明確指出：「透過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態。」
從「市場部大辭職」開始，任正非用了十年以上的時間，讓華為擺脫了創業初期對「能人」「英雄」的依賴，構建起一套基於「不信任」基本假設的管理制度。1999年華為向IBM引進IPD （整合產品開發） 流程，強調「削足適履」「先僵化、後最佳化、再固化」；2008年後華為以制度化方式，每年開展「工號切換」活動，自動通知工齡滿8年的員工重簽合約……都是基於「不信任」假設的管理體系的典型案例。
這一階段集大成者，就是2014年正式釋出的【華為人力資源管理綱要1.0】 （以下簡稱【綱要1.0】） 。該檔自2010年3月開始起草，歷時四年，其目的是總結、辨識、歸納指導華為成功的人力資源體系，是基於「不信任」基本假設的管理體系。
「板凳要坐十年冷」「燒不死的鳥才是鳳凰」「決不讓雷鋒吃虧」就此成為對華為員工和管理層的基本要求。「狼性文化」「末位淘汰制」也在這一時期從華為逐漸蔓延至IT界、互聯網界乃至整個中國企業界。這為華為帶來了一輪高速增長，但也讓華為開始變得「官僚像國企、剝削像私企、管理像外企」。
同樣在這一時期，華為形成了持續20多年的戰略假設：「依托全球化平台，聚焦一切力量，攻擊一個‘城墻口’，實施戰略突破。」直至迎頭遭遇美國封殺，原有的這個戰略基本假設再難延續。
構建面向未來的
「信任」管理體系
【綱要1.0】是不信任管理體系，但就在起草、釋出的同時，任正非敏銳的意識到它已經有些跟不上時代了。
2009年，面對內部日益嚴重的僵化，任正非號召「讓聽得見炮聲的人來決策」，開始改組華為基層組織；2011年，華為組織架構大調整，從單一的營運商BG到營運商BG、企業BG、消費者BG「三架馬車」並立，過去的成功經驗已明顯不能適應新的未來。
這種緊迫感在2016年後日趨明顯，在2019年後更是生死攸關。
2016年5月，任正非在全國科技創新大會上發言時指出：華為正在本行業逐步攻入「無人區」，處於無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境。
2017年9月，任正非簽發全員信件，點名向華為前員工孔令賢致歉，說「是公司錯了，不是你的問題。回來吧，我們的英雄」。
2017年下半年起，華為高層開始醞釀和討論人力資源管理改革，要「去除30年積澱的問題，幫助組織重新煥發青春」。任正非認為，人力資源管理是華為商業成功與持續發展的關鍵驅動要素，但已不符合未來的發展趨勢，急需做出改變。
2018年3月，華為頒布了【華為人力資源管理綱要2.0】 （以下簡稱【綱要2.0】） ，其最核心的一點是：華為提出了基於信任的人力資源管理理念，強調在規則制度的基礎上信任員工，去掉管控的枷鎖，減少不必要的管理層級和匯報動作。
以此為分界點，任正非拉開了華為組織、文化、制度等系列變革。
2018年，華為成立總幹部部，與人力資源部相分離，形成了人力資源部「管事」、總幹部部「管人」的局面，最終讓人力資源體系從前台轉向後台，從權力中心變為服務支持中心。
與此同時，任正非多次在華為內部談及「末位淘汰制」，認為這個自己發明的制度早期發揮了作用，但現在越走越疆化。最終，任正非將其調整為三類：一是職員體系，走絕對考核的道路，不要求相對考核、末位淘汰；二是專家體系，要迴圈成長、不斷考核和考試，考不過、貢獻達不到、職級就要降下去；三是行政管理體系，只要是行政管理幹部，不論主官、主管，每年要有10%的強制末位淘汰，進戰略預備隊重新找崗位，即使所有人都幹得好也是如此。
2019年，華為推出了ESOP1制度。ESOP是員工持股計劃的簡稱，它對授予物件的工齡要求更高，保留條件也更加寬松，但對績效的要求反而更低，5年以上工齡、只要業績不是排在末尾的員工都可以配股，而且無需等到45歲退休，只需要工齡滿8年，所獲得的ESOP1即可終身保留。
這明顯更側重留住員工，彰顯了華為希望上下同心、齊心協力共渡難關的意圖。ESOP1允許長期獲取分紅，也是為了彌補困難時期分紅不可避免下降的員工。這才是制裁之後，華為不但沒有奔潰，反而眾誌成城，很多已退休、已離職、收到新Offer的員工願意與華為共進退，甚至願意再回華為上班的核心原因。
2020年，華為成立了Cloud&AI BG,形成了四大業務集團並立的局面。2021-2022年，華為先後組建成立了20個「軍團」，覆蓋了煤礦、智慧公路、海關和港口、智慧光伏、數據中心能源等20個行業。任正非解釋說，這是向谷歌學來的組織結構，目的是透過軍團作戰打破現有組織邊界。
所謂軍團，實際上是一個整合團隊，其定位包括戰略攻關、戰役攻堅和賦能代表處，每個團隊只針對一個特定行業。它強調的是打破常規的職能組織金字塔、縮短管理鏈條，並具有全球化的可復制性。軍團CEO被賦予了足夠的指揮權，從事前審批轉向了事中及事後監控，團隊不大但領導級別非常高，是真正的「少將連長」、「把指揮所建立在聽得見炮聲的地方」。
還有「增加土壤肥力」、「走進無人區」、「炸開金字塔」、「取消戰略部」、「蛭形輪蟲的啟示」……任正非的前瞻、焦慮和進取，在這一篇篇講話、一份份檔、一場場調整中顯現無疑。
最能體現任正非決心的，是2020年6月其在【星光不問趕路人】講話中的定性：「時代證實了我們過去的戰略是偏斜的，是不完全正確的，我們的能力很不符合現實生存與發展的需求。但是，我們有信心、有決心活下來。」同時他明確指出：「當沒有中央總部，也能靈活的作戰，這是我們改革的目的。」
假設變革背後的
自我前進演化
華為的基本管理假設從「不信任」走向「信任」，直接導火索是美國的制裁極大地遏制了華為的全球化戰略，使其「依托全球化平台、攻擊一個‘城墻口’」的戰略假設無法持續——至少最先進的美國平台不支持華為，必須全面靠自己打造產品。
但根本原因是時代不同了，華為必須完成自我前進演化。事實上，早在華為海外收入即將超過國內市場的2004年，任正非就做過極限生存的假設：「喉嚨不能被別人掐住，10年後我們要面臨與美國企業的激烈沖突，要有思想準備。」為此，華為成立了海思半導體有限公司，開始了中國科技史上最為悲壯的「長征」，為生存打造「備胎」。
迄今為止，華為歷史上三次戰略和管理假設變革，分別對應了市場經濟的蠻荒、工業時代的匱乏和數位時代的豐裕，同時積極擁抱全球化。華為從上世紀九十年代搭上了數位化的列車，主要是依靠數學在電子技術上構建了優勢，獲得了產品與服務的成功。與之相關的時代背景是：1990年前後發生的資訊與通訊技術革命，極大地降低了全世界的思想交流成本，進而掀起了以外包為代表的「全球價值鏈革命」,重新劃分了知識的國際邊界，促使行業競爭由國際生產網路邊界而非國家邊界決定。
華為是這場革命的受益者，但隨著自身逐漸走入「無人區」和美國的打壓，華為被迫調整此前持續近三十年的戰略和管理假設。同時，數位時代的到來，人工智慧、遠端呈現、遙控機器人等技術的發展和社群網路的興起，不但讓傳統上相互分離的生產、流通、消費、分配等環節實作了一體化，也讓人們不需出國就能為全球提供腦力和手工服務，甚至可能使勞動服務和勞動者人身所在解綁。
自工業化以來形成的「人—組織—社會」的傳統結構，很可能被「人—數據—社會」的新結構所取代。這一方面帶來了日趨嚴重的「數位鴻溝」問題，另一方面也為消費者、員工等個體賦能與賦權，進而對傳統公司治理理念、組織架構產生了沖擊。
典型的例子，就是近期層出不窮的超級個體挑戰公司治理問題。無論東方甄選事件中董宇輝和CEO之間的「二選一」，還是格力輿論風波中全網群嘲董明珠、力挺孟羽童，抑或是微念和李子柒事件中IP與公司的兩敗俱傷，都說明了老辦法已不能適應新形勢。即便是華為自己，近年來也出現了「251事件」、「胡玲事件」等醜聞。
因此，戰略和管理假設變革背後，是華為直面時代變化的自我前進演化。「華為的戰略不能由少數人來設計」理念下的「取消戰略部」、學習谷歌「自組織」的軍團制、鼓勵員工去得到開課、成立培訓公司成體系對外輸出華為方法論和價值觀，放在十年前的華為都是難以想象的。
這背後彰顯的一個趨勢是：華為在越來越大的同時，組織要越來越小、越來越自主、越來越靈活、越來越「無邊界」。這種南轅北轍式的需求，只能透過組織創新來實作，而這必然要動管理基本假設。
從這個意義上講，【綱要2.0】是華為面向未來的信任管理體系，它希望激發員工持續奮鬥的內在動力，也更加關註長期激勵和短期激勵的平衡關系，平衡新老員工的利益矛盾，特別是勞動收益與資本收益的矛盾。如今，華為近60%的員工持有公司股票，是一家100%由員工持有的民營企業。
眾所周知，任正非是主張全員持股的「反創業主義者」，個人占華為股份僅為0.88%。【華為基本法】中規定了價值創造的四大要素：勞動、知識、企業家和資本，任正非把勞動擺在第一位，強調勞動、知識資本化。與之配套的制度設計、管理實踐，都是世界管理史上前所未有的創舉——比如輪值董事長制度，華為是國內唯一采用這種新型治理結構的大型企業。當前所做的種種調整：從員工利益共同體前進演化到相關利益者共同體、從「不信任」體系轉向「信任」體系、從金字塔架構轉向網狀結構、從硬體制造商轉向軟體服務商……也是開先河的管理「無人區」。
以上種種，也揭示了與賽博龐克社會相對立的另一種可能性：德魯克「知識社會」的理想家園。華為這種從「一棵大樹」向「一片森林」，從「亮劍爭鋒」到「價值共生」的轉變，是所有直面數位時代挑戰、有誌於走向全球的中國企業所必須面對的。
因此，華為戰略和管理假設變革背後的深意和調整舉措，值得中國企業界深入思考、細心揣摩。
