德國科研機構協同創新組織模式研究

原文刊載於【中國科學院院刊】2024年第2期「政策與管理研究」，本文為精簡改編版

葛春雷1 裴瑞敏1,2 張秋菊1,2

1 中國科學院科技戰略咨詢研究院

2 中國科學院大學 公共政策與管理學院

協同創新逐漸成為「大科學」時代科技發展的必然選擇，也成為創新型國家開展科技創新活動的重要趨勢。

與已開發國家相比，中國協同創新組織模式還存在不少弊端，協同創新的廣度、深度、效果和永續性有限，沒有形成基於利益驅動的協同創新長效機制。如何將科技創新主體有效協同起來，以最佳化的組織模式進行創新，對於中國突破關鍵核心技術、加快實作創新驅動發展、推動高水平科技自立自強具有重要意義。

德國四大科研機構——馬克斯-普朗克科學促進會（MPG，以下簡稱「馬普學會」） 、夫朗和斐協會（FhG） 、萊布尼茲科學聯合會（WGL） 、亥姆霍茲聯合會（HGF） 作為德國科技創新體系中重要的戰略科技力量，在創新鏈上各司其職，在關鍵技術攻關方面體現了協同創新的組織特征並取得顯著成效，值得中國借鑒。

1 德國四大科研機構協同創新組織模式

德國四大科研機構協同創新的組織形式多樣，按合作組織結構的松散程度分為計畫型、整合型、戰略聯盟型、平台型和網路型5種組織模式。

計畫型組織模式

計畫型組織模式是一種動態、可延伸、靈活的合作模式，其組織結構緊湊，參與者之間的科研合作密切度高，管理快捷靈活，協同效率高效。典型案例是馬普學會和夫朗和斐協會聯合發起的合作計劃（圖1） 。

圖1 計畫型協同創新組織模式

合作目的。 2005年起，在基礎研究和套用研究的交叉領域合作開發具有套用潛力的新技術，將一流的基礎研究成果轉化為創新套用，透過2個或以上的馬普學會下屬研究所和夫朗和斐協會下屬研究所合作完成計畫，實作各自無法獨立完成的科研目標，填補創新鏈中的缺口。

組織機制。 合作計畫采用內部招標、內部競爭、聯合評審、聯合資助的方式，每年批準2—4個新計畫，提供3—4年的資助。馬普學會和夫朗和斐協會每年投入400多萬歐元支持合作計畫。

政府作用。 2005年，德國聯邦政府和州政府締結【研究與創新公約】，其中，德國聯邦政府和州政府透過持續增加包括德國四大科研機構在內的非高校科研機構的預算，保障對非高校科研機構的經費投入，加強其在德國科研體系中的地位。各科研機構在經費穩定增長的保障下承諾采取更多措施來進一步提升科學研究的品質，措施之一就是深化科研機構之間的合作，縮小基礎理論研究和套用之間的差距。

合作成效。 合作計劃自2006年實施以來，馬普學會和夫朗和斐協會共投入約0.58億歐元、資助計畫55個。這些計畫涵蓋主題廣泛，實作了新型無稀土磁性材料、雙梳光譜技術、阿秒級極紫外光脈沖雷射器等技術創新。

整合型組織模式

整合型組織模式從整體及戰略角度出發，打破以單一機構為主體的分散組織模式，將具有不同功能的組織要素整合為一個有機整體，透過相互補充，使組織體的功能發生質的突變，提升整體解決方案的供給能力和綜合有利競爭，放大整體效應。典型案例是德國微電子研究工廠（圖2） 。

圖2 整合型協同創新組織模式

合作目的。 德國微電子研究工廠於2017年啟動，由夫朗和斐協會與萊布尼茲科學聯合會合作組建，其目的是透過跨區域合作方式將科研與套用、科研與加工、科研與生產密切結合起來，在基礎研究和客戶特定的產品開發之間架起橋梁，向科學和工業領域的使用者提供新技術和覆蓋完整創新鏈的一站式、高成熟度的解決方案，推動德國乃至歐洲的半導體和電子工業的發展。

組織機制。 德國微電子研究工廠將2家機構共13個研究所的2000多名科研人員和研發裝置統籌組織，研究重點整合為「矽基技術」「復合半導體」「異質整合」「設計、測試及可靠性」四個未來技術領域，並透過「微波和太赫茲」「電力電子」「互補型金氧半導體電路的設計、制造和系統整合」「光電系統」「傳感器系統」「微機電系統執行器」六個技術平台整合相關能力，為客戶提供整體解決方案。設在柏林的辦事處負責組織、協調業務活動和戰略發展。

政府作用。 德國微電子研究工廠是德國聯邦政府在泛歐計劃「歐盟共同利益重點計畫」（IPCEI） 框架下的配套舉措，德國聯邦教育與研究部為德國微電子研究工廠的研發計畫與基礎設施建資助總額約4億歐元，其中，首批實驗裝置的更新和擴建約3.5億歐元，夫朗和斐協會獲得約2.8億歐元、萊布尼茲科學聯合會獲得約0.7億歐元。

合作成效。 德國微電子研究工廠作為歐洲最大的跨地區微電子研發聯盟，是世界智慧系統領域規模最大的技術和智慧財產權團隊，其在通訊和傳感技術領域對太赫茲技術的開發為德國成功實施「工業4.0」、數位化及解決資源效率等未來問題作出了重要貢獻。

戰略聯盟型組織模式

戰略聯盟型組織模式是一種戰略性、松散的長期合作模式，由2個或2個以上具有共同戰略利益的組織組成。該組織模式強調合作各方作為統一整體，在選定的領域共同使用資源進行開發並占領市場，從而實作增強有利競爭、提升整體顯示度的最終戰略目標。典型案例是慕尼黑量子谷計劃（圖3） 。

圖3 戰略聯盟型協同創新組織模式

合作目的。 慕尼黑量子谷計劃由馬普學會、夫朗和斐協會、亥姆霍茲聯合會旗下的德國航空航天中心聯合巴伐利亞科學院、慕尼黑工業大學、慕尼黑大學和紐倫堡大學合作發起，目標是在未來10年內使慕尼黑成為全球擁有最先進量子科學和技術的地區之一，幫助德國在量子技術領域取得領先地位。

組織機制。 慕尼黑量子谷從研究、開發和人才三方面深入探索量子科學和技術，7家合作機構以「註冊協會」的法律形式成立了「慕尼黑量子谷協會」，負責指導和協調量子谷的工作，整合並分配資源，接受政府和工業界代表的監督。

政府作用。 巴伐利亞州政府在「巴伐利亞高科技議程」框架下為慕尼黑量子谷提供了總計3億歐元的資金。同時，慕尼黑量子谷作為德國聯邦政府「未來計劃」的一部份，得到了德國聯邦教育與研究部和聯邦經濟部0.8億歐元的資助。此外，慕尼黑量子谷還與量子技術領域的企業合作，獲得產業界的資助。

合作成效。 慕尼黑量子谷僅成立一年多就在量子資訊科學的重要理論、軟硬體開發等方面取得了重大成就，決定性地推動了量子技術發展，使巴伐利亞成為量子研究與創新的領先地區。同時，在建立跨學科生態系方面也發揮先鋒作用，研究人員數量從成立之初的200名幾乎翻了1倍。

平台型組織模式

平台型組織模式由一個牽頭單位和多個合作夥伴共同構建，旨在建立一個開放、動態的協同平台，透過平台的開放性實作資源的有效整合和合作，合作夥伴在平台構建發展的過程中有較強的流動性，平台上每個合作夥伴的優勢互為補充，相互促進，使平台釋放巨大能量，共同建立「共創共贏」的生態。典型案例是網路谷計畫（圖4） 。

圖4 平台型協同創新組織模式

合作目的。 網路谷由來自德國政府、科學界和工業界的12個合作成員共同參與，其目的是創造研究和創業生態，打造德國「矽谷」。

組織機制。 網路谷跨越史圖加特和圖賓根2個城市，設定專業知識與人才、經濟開發和社會影響3個子領域。在組織管理結構上，網路谷設有全體大會和執行委員會。全體大會負責決策網路谷最根本、最首要的發展問題和戰略利益，馬普學會、巴登—符騰堡州政府和企業各占33.3%的選票。執行委員會負責網路谷正在執行中的計畫，由全體大會選出的3名成員組成，分別是馬普學會代表、巴登—符騰堡州政府和大學代表、企業代表。

出資方式。 網路谷由所有合作成員共同投資，第1階段投資金額約1.65億歐元。巴登—符騰堡州政府、馬普學會、史圖加特大學和圖賓根大學負責出資建設新的研究大樓、教授席位、研究小組、研究生院和其他主要設施，其中巴登—符騰堡州政府作為最大資助者，提供了超過1.6億歐元的資助，產業界合作成員在2018—2022年共為馬普智慧系統研究所、史圖加特大學和圖賓根大學的研究小組提供了總計約750萬歐元的支持並資助了2個基金教授席位。此外，網路谷還得到卡爾蔡司基金會等基金會的支持。

合作成效。 網路谷是歐洲最大的人工智慧研究組織，在整個德國乃至國際上都享有極高的聲譽，在相關排名中也名列前茅。網路谷自成立以來，合作成員之間的合作促進了德國史圖加特—圖賓根地區人工智慧領域生態系的繁榮與發展，網路谷所在的巴登—符騰堡州已然成為歐洲和全球機器學習、機器人和電腦視覺的研究與創新中心，其作為核心熱點地區的勢頭日益明顯。

網路型組織模式

網路型組織模式是組織結構最為松散的一種合作組織，在組織形式上打破了機構和地區的界限，具有多邊性和立體性的特點。結點是網路型組織的基本單元，具有決策能力並可獨立完成任務，由組織成員構成。由於該模式的組織結構最為松散，因此網路型組織有國家的引導和長期資助以使其組織結構保持穩定，並有一套特定的協調管理體系。該模式的典型案例是健康研究中心（圖5） 。

合作目的。 健康研究中心的合作成員來自大學和大學外的醫學研究機構，合作成員的科學專業知識在醫學創新鏈上呈現互補性，目的是在全國範圍內將常見疾病領域的研究力量集中起來，建立國家衛生研究網路，提高研究品質，加快研究成果從實驗室到醫療服務的轉化過程。

組織機制。 健康研究中心以「工作群組—工作站點」的雙層結構開展科研活動，工作群組分為科學工作群組和臨床工作群組，合作成員透過加入工作群組參與健康研究中心的研究活動。地理空間上相鄰的工作群組又聯合組成工作站點，共同完成健康研究中心的研究任務，每個健康研究中心的工作站點數量通常為5—9個。

政府作用。 健康研究中心是在「德國聯邦政府健康研究框架計劃」下建立的，由聯邦政府和州政府按照90:10的分攤比例長期資助。每年德國聯邦政府和13個州政府對健康研究中心的資助約為2.7億歐元。

合作成效。 健康研究中心將基礎研究和臨床研究成功地捆綁在一起，為加快研究成果向醫療服務的轉化創造了最佳條件。2020年，由健康研究中心科學家主導的第一個治療慢性D型肝炎的藥物和一種新的心臟瓣膜技術在歐洲獲得批準，為造福人類作出了決定性貢獻。

不同組織模式的差異與特點

依據組織機構的松散程度，德國四大科研機構的協同創新組織模式可歸納為緊湊型和松散型2類。計畫型和整合型屬於合作主體數量精簡、組織緊密、結構精益的緊湊型。戰略聯盟型、平台型和網路型為合作範圍廣泛、合作主體多元的松散型。

表1 德國四大科研機構協同創新組織模式比較

2 啟示與借鑒

1

引入增量資源推動協同創新發展

2006年起，德國聯邦政府與州政府締結【研究與創新公約】，承諾對德國四大科研機構的資助金額每年至少增加3%，同時也對德國四大科研機構提出了加強協同合作的要求。增量資源的引入對德國四大科研機構間的合作聯動起到了積極的調動作用，並為協同創新的穩定執行提供了重要的經費保障。中國應改變增量科技資源主要用於競爭性計畫或新增研究單元的現狀，在穩定已有科研機構使命定位的基礎上，透過配置增量資源鼓勵科研機構開展協同創新，形成主體功能定位明確、創新優勢互補的國家創新體系。

2

強化綜合性國立科研機構全鏈條協同創新

德國四大科研機構的使命定位從前沿基礎研究延伸至套用技術開發，覆蓋創新全鏈條。以中國科學院為代表的綜合性國立科研機構，應充分發揮學科領域全、創新鏈條長的體系化、建制化優勢，打破學科、領域、團隊壁壘，主動對接創新鏈上下遊的研究力量，發揮不同研究單元的差異化優勢，加快形成分工明確、協同高效、分可獨立作戰、聚可合力攻關的科研攻堅模式。

3

構建以國家實驗室為主導的戰略科技力量協同網路

具有國家實驗室性質的亥姆霍茲聯合會在健康研究等國家重大戰略任務的協同攻關中占據主導地位，發揮引領和集聚作用。中國應在跨學科、跨領域、跨機構、跨區域、長周期、大投入的復雜重大科技協同攻關任務中，充分發揮國家實驗室作為建制化國家戰略科技力量的龍頭牽引作用，整合各類創新資源的優勢，形成具有強大整合效應、協同效應、放射線效應和放大效應的網路化協同模式，顯著提升核心技術攻堅體系效能。

葛春雷 中國科學院科技戰略咨詢研究院助理研究員。主要研究方向：德國創新體系、科技創新戰略與政策。

裴瑞敏 中國科學院科技戰略咨詢研究院創新研究員。主要研究方向：科技戰略與政策、創新管理、智庫理論方法。

文章源自： 葛春雷, 裴瑞敏, 張秋菊. 德國科研機構協同創新組織模式研究. 中國科學院院刊, 2024, 39(2): 345-357. DOI: 10.16418/j.issn.1000-3045.20230726006.