他26歲白手起家，把名不見經傳的清洗公司幹成龍頭老大，90年代就創造近百億效益。
面對股份改制的提議，他卻說：「公司是國家的，股權理應100%國有。」
34年間，從藍星清洗到中國化工，他穩坐頭把交椅，創造了第361行，並購整合70多家國有企業和科研院所。
更是將目光投向海外，先後收購了法、英、德和以色列等9家國際領先企業，其中還創造了中國企業最大的海外收購案。
他就是被稱為「中國並購王」的任建新。
那麽，他是如何一步步走向成功的？其創業史的背後又有著怎樣傳奇的故事？
超級收購案
2017年6月8日，中國化工集團對外宣布，以430億美元的收購額，完成了對瑞士先正達公司的股票交割。
430億美元，相當於人民幣2900億。這樣的一筆巨額，在當時中國企業海外收購史上，是頭一份，也是最大的一筆交易。
而這個先正達公司，在全球農化行業中享有極高的知名度，其地位也是遙遙領先。
它是一家擁有200多年歷史的老字號，是全球第一大農藥、第三大種子的高科技公司，極具品牌價值。
旗下擁有的業務板塊主要有農藥、種子以及草坪與園藝。其中農藥業務占全球市場份額的20%。
據悉，在收購前，2016年，該公司的銷售額高達900億元。而先正達每年會從其中拿出10%，超90億元的資金用於產品研發。
如此的研發投入，也讓該公司擁有著全球頂尖的原創產品開發技術，更是超13000件專利。
在這些因素的疊加下，當中化集團放出完成交割的訊息後，整個行業都為之一振。
同時大家也都百思不得其解，一個世界知名企業，為何會欣然歸於其麾下？
其實，整個收購過程並非是一帆風順的。
早在2009年的時候，中化集團就與先正達保持著密切的聯系，試圖謀求合作的機會，以增強中國化工的產業布局。
直到2015年，隨著農化行業進入低谷期，各個企業壓力山大，行業內興起了並購整合的潮流。
同年年初，美國孟山都、杜邦還有德國的巴斯夫在內的多家國際知名化工公司，爭相向先正達發出了收購要約。
其中孟山都曾一度將收購價格擡到470億美元，但先正達毫無例外，將其全部拒之門外。
而這個給中化集團提供了一個契機，他們隨即聯系先正達方面，經過7個多月的談判與交流，雙方就收購事宜達成了共識。
後來，先正達的董事長戴瑞莫，也曾表示，跟孟山都合作，先正達未來只會消失。但與中化集團合並，則能夠永續發展。
2016年2月，雙方簽署了收購協定，經過美國、歐盟等相關國家政府機構的層層審批和審查，歷時一年多，最終達成了這次收購。
由此，中化集團得以躋身世界農化行業的第一梯隊，中國的農業競爭力也將大幅提高。
而這些成果，都繞不開一個人的努力，就是這起超級收購案的締造者，也是中化集團的創始人——任建新。
白手起家
他出生於甘肅蘭州的一個幹部家庭，【矛盾論】與【實踐論】從年少時，就是他捧在掌中的，努力學習的哲學智慧。
也正是因為如此，在農村插隊時，他的為人處世征服了很多人。而他的領導才能早在16歲時，就已初見端倪。
他的朋友曾這樣評價道：「他講話極具說服力和鼓動性，也很善於扭轉困局。」
事實證明，這完全沒有誇大其詞，任建新在創業道路上，用行動一次次印證了這句話的真實性。
1984年，在蘭州化學機械研究院擔任團委書記的任建新，為給單位增加收入，註意到了「硝酸用工業緩蝕劑」，即「蘭5」。
這種有機化工原料，對各種金屬本質酸洗有良好的緩蝕作用，就相當於是除垢的洗滌劑。
當時，蘭州化工院的研究人員，耗時5年才研發出來的技術成果，還拿下了國家技術發明獎。
但如何將成果轉化成產品，卻沒有可行之道，所以，這個「寶貝」直接被閑置了多年。
而實幹的任建新，經過數月的調研，竟發現了它的生財之道。
那時，全國的工業鍋爐有42萬台，但由於沒有清洗的意識，水垢越積越厚，導致煤炭產能也消耗極大。
這和閑置的「蘭5」正好專業對口。於是，26歲的任建新認準了工業清洗的方向，決定大幹一場。
在得到上級批準後，他向單位借了1萬元啟動資金，並承諾如果失敗，願意自降一級職務和薪資。
最終，一個任建新在內的7人公司正式成立了，並起名為「藍星」，這也是國內第一家工業清洗企業。
公司的第一筆營收，是為一個老太太洗茶壺，賺了兩毛錢，但兩毛錢所帶來的價值卻不菲。
「只需兩毛錢，便可得到光潔如新的茶壺」，這句話傳到了一家煤炭產，藍星得以清洗了第一口鍋爐，賺了1900元。
自此，這家清洗公司在大西北一炮而紅。短短3個月的時間，就創收32萬元，凈利潤24萬。
興業報國
那時，藍星在業內雖小有名氣，奈何國內工業的清洗意識還未完全普及，即便有，大多選的也是「洋品牌」。
為此，任建新始終憋著一口氣，想找機會和洋品牌過過招，展示一下藍星的實力。直到1987年，終於等來了這個機會。
那年，山西化肥廠為了清洗大型成套生產裝置，專門從德國請了一家清洗公司。
本想著花大錢，辦大事。可誰料這家外企，忙活了幾個月，來回清洗了8次，都沒將裝置清洗幹凈。
這個時候，任建新帶著藍星的團隊聞訊趕來，只用了10天，就輕松搞定了，關鍵價格還非常便宜。
親眼目睹這一切的德國專家漢克，震驚不已，進行嚴苛的檢查後，他在官道上寫下了「OK」。
這也是中國的清洗技術，首次讓洋品牌甘拜下風。但任建新很清醒，他深知藍星的技術還需要繼續提升。
所以，從1989年起，藍星的每半年就會派出十余名技術骨幹到日本參加培訓和學習，這也讓其有了跨越性的發展。
期間，為了拓展產業鏈，任建新推動藍星成立了清洗技術推廣中心。
在他看來，中國的工業化行程發展迅速，沒有一個成熟的清洗行業是不行的，這關乎中國的工業體系是否完善。
截止1994年，藍星在全國各地設立了超380家分公司，相關從業人員近3萬人，為國家創造了近百億的效益。
隨著國企改制潮的興起，有人向任建新提議，讓其也隨波而行，把藍星改為私有。
但任建新卻說：「創業資金是國家提供的，公司就理應是國家的，股權也應100%國有。」
並且，他還表示，藍星的宗旨就是「興業報國」。此等胸懷，著實讓人敬佩。
1995年，對藍星來說，是被眷顧、且幸運的一年，不僅公司上市，總部還搬到了北京。
實際上，在北京設立總部，任建新早在1992年就提出了，當時旁人還十分驚訝。
但時至今日，再回看當初他的想法，可謂是眼光長遠。
並購之路
來到北京後，凳子還沒坐熱，任建新就踏上了並購之路。
1996年，並購江西星火有機矽廠是藍星發展史上的一個關鍵點，也是並購之路的起點。
當時星火為了打破國外企業對有機矽的壟斷，5年間試車28次，但均已失敗告終，廠子徘徊在破產的邊緣。
為了幫其解困，任建新主動請纓，提出並購星火，但卻遭到了公司內部的反對。
當然，這也是情有可原的，畢竟星火當時負債率已經200%，藍星根本扛不動這個「大包袱」。
可任建新執意要放手一搏。不過頭腦冷靜的他，並不是盲目行之，而是親自奔赴江西進行調研。
並且，針對有機矽裝置的弊端，他前後邀請了數百位專家，進行逐個診斷和多方論證，並提出可行的改造的方案。
終於，歷時4個月，經過一系列整改後，星火的第29次試車，一舉成功，打破了國外壟斷有機矽生產的局面。
另外，透過並購星火，藍星也順利進入了化工新材料這一領域。
之後，藍星開啟了大規模的整合活動，挽救了大批陷入低迷的國有企業，比如，南通合成材料廠、無錫石化廠等。
在那數年間，任建新推動並購整合的國有企業和科研院超70家。2003年，藍星的總資產達到了200億元。
次年，由藍星與昊華化工重組的中化集團正式掛牌，而任建新依舊是這家企業的「領頭羊」，出任總經理一職。
在新的舞台上，他又將目光投向了海外，並創造了一連串國際並購的傳奇。
2006年初，他並購了法國最大、世界第二大蛋胺酸生產企業安迪蘇。
短短3個月後，又全資並購了凱諾斯公司，這是澳洲最大的乙烯生產商。
之後，又完成了對法國羅地亞集團旗下有機矽和硫化物業務板塊的股份交割，接連轟動業內。
2011年，以色列的安稻麥公司也順為中化集團旗下。
這些收購案例，不僅讓中化集團獲得了國際知名品牌，也讓任建新獲得了「中國並購王」的稱號。
至於成功之道，他則表示，只有做到愛國主義與科技人才意識相結合，才能對得起國家，闖得了世界。
2018年，60歲的任建新從中化集團低調退場，但他傳奇般的創業史卻激勵著化工行業和後輩。
如今，中化集團的宣傳活動中，仍可見任建新常說的那句話，「為國家富強、民族富裕而建功立業。」
結語
在布滿荊棘的創業路上，任建新的勇氣和底氣源於身後的祖國，而他也將創造的一切歸於祖國。
這才是真正的民族企業家、實幹家，堪稱楷模，值得我們敬佩。
