機會到處都有，每家企業賣的東西不一樣，在各種經濟體，都有「對號入座」的機遇。
文｜【中國企業家】記者 胡楠楠
編輯｜米塔
頭圖來源｜中企圖庫
4月26日～28日，由【中國企業家】雜誌社主辦的2024（第十六屆）中國商界木蘭年會在浙江省桐鄉市烏鎮召開。在26日的導師大課環節，新加坡國立大學兼任教授、新商業新行銷專家周宏騏作了分享。
周宏騏分享的精彩觀點如下：
1.大航海時代的開始，中國企業在各種經濟體都存在「對號入座」的機遇。
2.航海有風浪，出海企業要結構性地學習規避風險。
3.因地制宜，根據不同市場情況對原有的商業模式進行調整。
4.采用合乎邏輯，循序漸進的市場進入方法。
5.到每個國家去都要有一套打法，你不了解當地是不行的。
以下為周宏騏的分享內容（有刪減）：
過去，我們多半做的是將國外的資金、商品和技術「引進來」。今天，我們將自己的資金、商品和技術「走出去」，迎來了中國企業全球化的時代。
我在禮來制藥的非洲區，通用汽車的美國、日本東京、中國上海等地，惠普科技的新加坡、東南亞、印度、南亞地區都工作過。22年來我一直做國際商務工作，所以國際業務也比較駕輕就熟。擔任教授後，長期在商學院開設「中國企業國際化與國際企業中國化戰略」這門課。今天就來分享我對中國企業出海（全球化）的思考與建議：
常見的企業出海，分為幾類主要的型別：
- 產品出海（外貿、跨境電商，如OEM貼牌代工或白牌跨境）
- 產業出海（海外工廠、海外供應鏈，如寧德時代在海外設廠）
- 品牌出海（從中國品牌到世界品牌，如安克創新在海外開設分公司）
- 資訊科技出海（如內容平台的TikTok，遊戲的米哈遊，多點的零售SaaS等）
- 資本出海（如企業自有資產赴海外並購，中國化工集團並購瑞士種子企業先正達，或企業赴境外上市等）
來源：中企圖庫
中國企業出海一定要談很重要的一件事，就是我們要共同建立起中國的品牌形象，它是一條通往印象的道路。我最喜歡說這句話：發達資本主義國家市場推廣的經驗，是先販賣美好的生活方式，才能賣美好的產品給別人。所以要有從觀念上、情感上、心理上，影響別國消費市場，它是一種影響力。
過去這三年，大量的同學向我請教出海的各種問題，我把企業最關心的出海問題，整理成如下的出海系統性框架，供大家參考。
機會到處都有。每個企業掌握的關鍵資源與關鍵能力不同，在各種經濟體都有「對號入座」的機遇。各種不同的經濟體，發展階段不一樣。
那出海些什麽，有的企業是商品(與服務)出海，有的企業向海外輸出技術，更有的企業資金出海，四處投資設廠或購買優質資產。還有的企業是「商品+技術+資金」組合拳，例如提供新能源汽車動力電池的寧德時代，就是針對不同市場打不同拳。對日本市場的豐田與本田客戶都是輸出商品，對美國市場的福特，則是輸出技術，提供整廠方案與整廠建設，而對歐洲的寶馬與大眾等客戶，則是透過自有資金投資在歐洲本地設廠。
不過，航海有風浪，出海有風險，跨出國境進入陌生的市場，出海企業不止要理解語言與文化規範的差異，更要了解當地國政治經濟制度與產業開放度，采購行為，商業規範，法律稅務，非關稅障礙，資金的合法自由流動與匯率，當地國的勞工政策與勞工成本等一系列牽涉到風險的問題，我正在整理一個完整的「出海風險考量表」。
而在戰略市場與產品的選擇上，企業到底要用怎樣的判斷邏輯，從哪些維度，進入哪些區域市場，再進入到哪些國家市場。
例如我們回顧沃爾瑪1991年初在美國國外擴張時，無論是財務上，組織上還是管理上，當時都缺乏足夠的能力和資源，無法同時布局歐洲，亞洲與西半球的其他國家。沃爾瑪選擇3步走，把新興市場放在比發達市場(成熟市場)更高的位置上，在新興市場中，拉美地區的地位高於亞洲地區，在拉美地區，較大市場的地位高於較小市場。
在產品出海上，中國企業過去抄近路，門檻低的方式就是貼牌代工。而走遠路，則是自主創新做品牌，像海爾就是自主創牌，並根據不同地區使用者的不同需求，研發差異化的產品。
近期拜訪的韶音科技，是從工廠轉為自創品牌，實作成功出海的案例，在骨傳導耳機新品類上，主打專業運動人群，海外收入占總收入超過七成。先占據美日的勢能差，自己教育市場，線上以亞馬遜為主陣地，重視使用者好評，但重心在建設線下渠道，才能做體驗，分進合擊。接下來考慮開啟歐洲市場，再進入東南亞，資源有限，市場必須先後排序。
在海外的發展策略（商業模式）上，必須清晰地認識到當地市場的獨特性，了解總公司商業模式中，哪些方面無需改變，哪些方面需要因地制宜，哪些方面需要徹底改變。沒有一條不變的戰略可以適用於所有國家，必須根據不同市場情況做戰略調整。
比如Shein（希音），它是中國最大的出海獨立站app，最早以自有品牌銷售鞋服為主，現在家居、護膚品、各類生活用品一應俱全。它每100元的銷售收入裏，北美只貢獻了不到30%，歐洲25%，中東22%（具體數據變動中）。所以你會發現，它在進入這些市場時，是有布局的。而且，在北美及歐洲市場，它主打快時尚下的基本款，但在日本，它有更豐富的潮流款去迎合日本使用者對流行的需求。
由於日本使用者重視品牌是否有開設有自有門店，於是希音在日本設立了全球唯一的一家線下Showroom，使用者進店試穿，拍照上傳社群網站，就可以拿到額外的折扣（福利），但仍舊需要透過app下單，貨從中國白雲機場發。在「高豐富度」上，希音做到了因地制宜，但在使用者下單與物流上，希音仍保有全球一致的模式。
而在市場進入模式上，如果是產品，進入國外市場多半有階段性，從簡單的貿易向市場在地化營運與管理過渡，采用合乎邏輯，循序漸進的市場進入方法。在剛進入新市場，且對新市場非常不了解，存在大量隱性風險狀態下，企業多半會采用下圖左邊間接出口模式，找合作方經銷或代理的方式。在逐步了解市場後，會進入直接出口、授權，一直到當完全了解市場，采用下圖右邊直接投資模式。
不過，這仍舊是傳統的路徑，我們看到許多「生而全球化」的中國企業，他們不斷思考基於數位化，去建立「走出去」的新模式，用數位化平台作為全球化堅強的支撐。尤其是軟體，遊戲與線上教育這類行動網際網路相關行業，都可以在背靠總部數位化平台+AI技術下，將主要的人力布局在中國，進入的市場多半只需要少許的行銷推廣人員，在海外的部署很輕。
接下來講，全球化公司的主要特征跟能力建設。除了最常理解的市場份額的全球化，供應鏈布局的全球化，和資本金基礎的全球化之外。最核心的是企業要建立「集體思維方式的全球化」。
另外，企業還需要設定團隊綱領，包括團隊的組成、工作流程等。還有，每個能夠做大的出海企業，都會認真思考建立與移植公司DNA。簡言之，企業面對海外員工及各種合作夥伴時，總要有令人欽佩之處。這包含了公司的核心理念與行為規範，全球化的文化準則，清晰的效率要求與品質標準，還有品牌建設操作方式。 把這些移植到海外子公司與合作夥伴去，然後圍繞它周圍，不斷去建立我們的關鍵資源和關鍵人，不停去鞏固它。
至於怎樣去贏得「本土戰爭」？你到每個國家去都要有一套打法，你不了解當地是不行的，不生根、不紮堆，無以見到市場本質性的問題，
所以要在實踐當中動態去調整。
例如安克創新十年前進入日本，就請了日本本地CEO，10年來註重日本市場的服務細節，這也是安克能在日本市場站穩腳跟最重要的成功要素。安克日本一半的員工都是原生的客服人員，在各種客戶反饋上做好閉環，才建立起了今天在日本市場的品牌口碑。
