【一、綜述：銀行負債管理迎挑戰，攬儲能力亟待提升】
對商業銀行來說，負債管理是個重要課題。就目前而言，銀行的負債主要由存款、同業和長期債券發行構成。在主動負債上，能發現這些年銀行的主動負債工具越來越多元化了，不過這幾年同業監管變得更嚴了，同業負債的發展空間被嚴格限制住了。所以長遠來講，行業負債管理的發展還是會朝著回歸根本、穩固存款的方向發展，存款作為最關鍵負債，它的重要性在不斷提高，攬儲能力就是負債管理的核心能力。
不過呢，國內經濟增長慢下來了，居民資產配置變得更多元化，利率市場化也一直在推進，在這樣的情況下，商業銀行拉存款的競爭變得更激烈了。從結構上來說，高品質存款增長也沒什麽勁兒，21年底的時候，金融機構活期存款在總存款裏占的比重，已經從16年的37.1%掉到31.8%了。看看單個銀行的情況，我們發現行業負債管理能力是「兩頭強、中間弱」的情況，國有大銀行還有像寧波、成都這樣的部份區域性銀行比較有競爭力。在股份制銀行裏，除了負債能力很強的招行，其他大部份股份制銀行負債成本都比較高。所以我們覺得，以後行業同業負債發展要是受限了，存款競爭又更激烈了，那股份制銀行普遍就會面臨更大的挑戰。
1.1監管一直在規範銀行的負債管理，存款的重要性就凸顯出來了。
商業銀行發展的一個重要課題是負債管理。從次級債、二級資本債，再到同業存單，我們能發現銀行在強化負債管理的時候，主動負債工具正變得多元化。同業存單在2013年首次被推出，央行釋出的【同業存單管理暫行辦法】讓銀行業金融機構的融資渠道得到進一步拓展。同業存單發行是市場化定價，發行期限也比較靈活，所以銀行能靈活選擇負債端的期限，更精準地匹配資產負債期限結構，有效控制負債成本，它也成了銀行短期負債管理的重要工具。早年間，次級債券是商業銀行另一個重要的主動負債工具。2003年底原銀監會釋出了【商業銀行次級債券發行管理辦法】，允許銀行公開發行次級債券。2014年隨著【商業銀行資本管理辦法】的實施，二級資本債取代了次級債概念，發展得很快，近三年每年的發行總量在6000億上下，成為銀行重要的負債來源。
但這幾年，同業監管越來越嚴，同業負債的發展空間被嚴格限制住了。所以長遠來說，銀行管理負債還是會朝著回歸根本、穩固存款的方向去，存款作為最核心負債，它的重要性在不斷提高，攬儲能力就體現了負債管理的核心能力。2014年5月，央行和五個部委一起釋出了【關於規範金融機構同業業務的通知】，這就構建起了同業業務監管的基本框架，這裏面規定「單家商業銀行同業融入資金的余額不能超過這家銀行負債總額的三分之一」。2017年，整個行業在加強整治金融風險，對同業空轉的整治也更嚴了，原銀監會和央行的MPA都明確把同業存單算進同業負債裏統一監管和考核，當時雖然只是針對資產規模在5000億元以上的銀行，但從2019年第一季度開始，資產規模在5000億元以下的金融機構發行的同業存單也被納入MPA了。
1.2 存款少、攬儲不容易，這個行業長期面臨挑戰。
宏觀經濟在總量上增長慢了，這就使得存款衍生的能力變弱了；從結構上看呢，居民資產配置變得多元化了，存款也就被分流了。在這樣的背景下，商業銀行吸收存款是有一定壓力的，高品質存款在結構上增長起來也沒什麽勁兒，21年末的時候，整個行業的活期存款同比增速才2.3%。另外，在定價方面，隨著存款利率進一步走向市場化，存款競爭會從拼價格變成拼服務，行業競爭會變得更激烈，攬儲變得更難，這對所有商業銀行，特別是中小銀行來說，是個必須長期面對的挑戰。
1）總量方面：宏觀經濟增長慢下來的時候，流動性就會逐漸收緊，存款衍生的壓力也變大了。以前信貸總量增長的情況表明，信貸增速和宏觀經濟增速的走勢關聯很強。經濟增速慢下來的時候，流動性逐漸收緊，M2同比增速一直往下掉，市場融資的大環境整體比較緊，信貸投放的力量變弱，這就會讓存款衍生能力降低。長遠來看，國內宏觀經濟的增速還是會慢慢降下來的，能預料到銀行存款的增速也會保持在比較低的水平。所以，在總量增速收緊的情況下，個體之間核心存款的競爭會變得越來越激烈。
整個行業負債規模增長的速度慢下來了，存款在負債裏所占的比重也變小了。2009年之後，宏觀經濟增長的速度變緩，整個行業規模的增長速度也一點點降到了個位數。到2021年末的時候，銀行業金融機構總資產和總負債同比增長是8.0%和7.7%，這個增長速度跟2009年比，分別下降了18.3個百分點和19.1個百分點。在負債端增長變緩的這種情況下，從結構上看，存款占負債的比重也下降了。2021年末，按照42家上市銀行的統計口徑，存款占負債的比重只有74.8%，和2011年82.1%的水平相比，下降了7.3個百分點，能看出來行業負債和存款的增長都面臨著壓力。
高品質存款的競爭很激烈，活期存款增長沒什麽勁兒。核心存款是銀行很重要的資金來源，它成本低還長期穩定，所以銀行對核心存款的爭奪越來越激烈。不過我們發現，活期存款是核心存款的重要部份，從2018年開始增長就比較慢，2021年末，中資全國性大型銀行和中資全國性中小型銀行的活期存款總額同比增速才2.3%，和9.4%的存款增速比起來差距還挺大的。並且在存款結構上，2021年末活期存款在存款裏占的比重已經降到31.8%了，定期存款占的比重卻一直在增加，這就帶來了付息成本上升的壓力。
2）結構方面：居民傳統的儲蓄觀念和存款習慣有了改變，財富的配置變得更加多元化，這使得資金分流現象很明顯，存款搬家成了長期的趨勢。從2008年開始，中國國民儲蓄率就一直在下降，到2020年末的時候，儲蓄率是45.07%，和2008年相比下降了5.7個百分點。居民的財富管理意識提高了，資產配置也越來越多元化，更多的資金流向了非存款類的渠道。就拿2016 - 2021年各類金融資產的年復合增速來說，存款規模的增長（年復合增長率為9%）明顯比權益類公募基金（年復合增長率為26%）、證券類私募基金（年復合增長率為17%）和貨幣基金（年復合增長率為17%）要慢。
3）定價方面：存款利率進一步走向市場化後，行業競爭會變得更激烈，中小銀行攬存的壓力也增加了。在過去三年裏，監管對整個存款競爭市場的規範力度比以前大多了。像結構性存款、靠檔計息產品、互聯網存款這些定價彈性大的產品，都受到了政策的約束，這就使得整個行業，特別是中小銀行這個群體，攬儲變得更困難了。近年來，存款定價方式也有了調整，市場化的存款定價機制會讓行業裏的存款競爭更加激烈。2021年6月，市場利率定價自律機制最佳化了確定存款利率自律上限的方式，把上浮倍數的定價方式改成了加點的方式；2022年4月，央行指導利率自律機制建立了存款利率市場化調整機制，自律機制成員銀行參照10年期國債收益率代表的債券市場利率以及1年期貸款市場報價利率（LPR）代表的貸款市場利率，合理調整存款利率水平。
1.3是兩頭好、中間差，中小銀行拉存款的壓力更大了。
從好幾個方面去分析的話，我們就會發現行業管理負債能力的情況是「兩頭優、中間弱」。啥意思呢？就是大銀行和一些區域性銀行，在負債結構和成本這兩塊更有競爭力。但是股份制銀行呢，一般在負債結構上太依賴同業負債了，負債和存款的成本比較高，而且吸收零售存款的能力相對來說比較差。所以我們覺得，以後行業裏同業負債發展要是受限了，存款競爭變得更激烈了，那股份制銀行可能會面臨更多的難題。
1.3.1兩頭負債結構裏存款占大頭，整體成本更有競爭力。
在負債端成本這塊兒，大型銀行和農商行的負債成本也是比較低的。從負債端成本來講，中小銀行的負債成本一直以來都相對偏高，它們攬儲的本事趕不上國有大型銀行，這裏面主要的影響因素說到底還是存款成本。具體看看各類機構，活期存款成本沒多大差別，不過在定期存款和個人儲蓄存款上，中小型銀行的成本明顯要高一些。在公司存款方面，21年末的時候，股份制銀行和城市商業銀行公司存款的平均成本都是2.00%，跟大型銀行（1.55%）比起來，都高出了45個基點。
1.3.2在市場上大中型銀行占主導地位，在吸收兩頭零售存款方面能力很突出。
從市場格局來講，按照21年末上市銀行的存款規模看，大行、股份行、城農商行的市場份額占比大概是7：2：1，動態變化相對平穩，大中型銀行在市場格局裏占主導地位。
在存款結構這塊兒呢，咱們能發現大中型銀行在吸納活期存款上競爭力更強。21年年底的時候，大型銀行和股份制銀行的活期存款占比分別達到了48%和46%。股份制銀行在2014 - 2016年這期間，活期存款占比有比較大的提升振幅。不過呢，區域型銀行的活期存款占比一直在下降，都降到40%以下了。從公私存款結構的動態變化來看，各種型別的機構表現得都比較穩定。大型銀行和農商行靠著服務零售客戶的優勢，個人儲蓄存款占比長期都在50%以上。而股份制銀行和城商行的個人儲蓄存款占比一般都在20% - 30%這個範圍裏。
1.3.3個體之間的差別比較大，股份行碰到更多的難題。
銀行的負債管理能力能用量和價這兩個維度去衡量。量呢，大多表現在存款對負債端的支撐程度上；價呢，大多表現在獲取負債的成本上。把量和價這兩個維度綜合起來看，從21年的年報數據裏能發現，個體也呈現出「兩頭優、中間弱」的情況：1）大型銀行：計息負債成本一般都在2%以下，21年末的時候，存款在負債裏所占的比重普遍在80%左右，郵儲銀行更是達到了96%；2）區域性銀行：像寧波銀行、成都銀行這樣一些區域性銀行，它們的存款成本率僅次於大型銀行，負債端裏存款所占的比例也比股份制銀行高，而且絕大多數上市的農商行存款占比能達到80%；2）股份制銀行：普遍負債成本比較高，存款的基礎相對較差，所以我們覺得股份制銀行會面臨更多的挑戰。不過也有負債能力相對比較突出的，就像招商銀行，21年計息負債成本率只有1.59%，在全行業裏是領先的，存款占負債的比重達到了76%。
【二、打造存款競爭力——零售：從網點到場景，化被動為主動】
和對公存款比起來，我們發覺零售存款在不同個體間的差別更顯著。以往呢，網點是咋布局的、數量有多少，這在很大程度上決定了銀行攬個人存款的能力。從這個方面來說，大銀行和農商行更有優勢。不過，現在客戶的需求在變，又受到互聯網浪潮的沖擊，站在銀行的立場上，當下更需要琢磨的是怎麽把以前那種被動拉客戶的模式變成主動拉客戶，重點就是怎麽搭建更完善、分得更細的場景入口，精準對上零售使用者在金融活動各個環節（收入、儲蓄、投資和消費）的需求。從銀行業的實際情況看，我們發現招行、平安、光大這些股份制銀行正在積極在代發、理財、生活消費等場景布局，充分接觸到零售使用者進而帶動存款沈澱，以後的發展前景值得期待。
2.1在被動獲客的時候，個體之間的差異是由網點數量決定的。
在拉開個體間差距這事兒上，發力零售是關鍵。從負債結構看，各銀行對公存款占比的差別不怎麽明顯，基本都在30% - 50%這個區間貢獻。可要是看零售業務，各銀行存款結構就有很大差別了。大銀行、農商行裏個人存款對總負債的貢獻明顯更大，股份行和城商行就相對差些。拿42家上市銀行來說，大銀行和農商行的個人存款占比排名比較靠前，郵儲銀行排第一，到2021年的時候占比能達到85%，而股份行、城商行個人存款對總負債的貢獻比例更低一些。並且，從個人存款的期限結構看，招商銀行和國有大銀行個人活期存款占比也比較高，這從側面能看出它們有不錯的零售客戶基礎和存款成本優勢。
在傳統意義上，個人存款的獲取得靠渠道。大行和農商行在網點布局方面先天就有資源優勢，這對它們吸收低成本存款是很有利的。能看到，大行和農商行存款成本比較低，這和它們個人活期存款對負債的貢獻占比高有聯系。而股份制銀行的個人活期存款占比還有很大的提升空間。股份制銀行沒有太明顯的網點優勢，從線下網點布局來講，大行能在全國開展業務，網點布局的廣度比同行厲害，這給零售業務尤其是零售存款的獲取打下了基礎，所以存款成本方面優勢明顯。農商行和大行比起來，營業網點的廣度雖然落後，但是多年在本地深入經營，經營網路更貼近基層。並且在農商行經營的區域，居民得到金融服務不太容易，所以在負債端也積攢了穩定且低成本的儲蓄存款。
2.2 居民對網點的依賴程度下降了，傳統金融受到互聯網浪潮的沖擊。
居民的需求表明，使用者正逐漸遠離銀行網點。以前，銀行與使用者互動主要靠銀行的物理網點，現在這種情況變了。過去十多年，科技發展了，特別是互聯網和行動網際網路套用越來越普及，居民上網的比例不斷升高，國家統計局的數據顯示，2021年中國互聯網普及率達到73.0%。而且，數位支付工具普及後，使用者對現金的需求減少了。像螞蟻、騰訊這些互聯網巨頭，近年來大力推廣自家的支付工具，這已經成了國內居民日常支付的主要方式。2019年德勤數位銀行全球消費者調研發現，七成多的客戶每月去銀行網點的次數不到1次，國內主要靠銀行網點和ATM辦理銀行業務的「傳統派」只有五分之一。
就行業現在的情況而言，線上轉型的速度已經把線下渠道建設發展的速度遠遠甩在後面了。這幾年，隨著互聯網技術不斷發展，行動終端也越來越普及，銀行在數位化渠道建設方面投入得更多了。銀行以前那種傳統的線下辦理業務的方式，基本上都能被效率又高、又便捷的網路渠道取代了。現在離櫃率都超過90%了呢。所以我們能發現，從2018年開始，銀行網點的數量和全國ATM機的數量都在下降，線下金融服務渠道的發展開始慢下來了。可數位化業務正在快速發展呢，拿移動支付數據來說吧，2015 - 2021年期間，中國移動支付交易規模每年復合增長速度能達到30.2%，移動支付業務筆數每年復合增長速度是49.0%，都一直保持著快速增長的狀態。
互聯網企業一直在搶理財、支付等市場的份額，還想改變使用者的金融習慣，這讓銀行吸收存款的傳統模式面臨挑戰。互聯網金融發展得很快，互聯網平台在理財、支付這些市場的份額越來越大，給傳統銀行負債端帶來很大沖擊。像支付寶、騰訊這些互聯網企業占了第三方支付市場後，使用者的錢更多流到它們那兒了，銀行的個人活期存款就少了很多。在互聯網金融的影響下，銀行使用者的習慣也變了。使用者支付渠道有了很大變化，零售使用者更多地接觸並習慣用互聯網平台的金融產品，這對傳統銀行以後的財富管理、信貸業務和存款衍生都會有沖擊。
2.3主動獲客：場景最重要，滿足居民的核心需求。
客戶需求在變，互聯網浪潮也在沖擊，銀行現在得更多考慮怎麽從原來的被動獲客變成主動獲客。具體來說，構建場景重點是圍繞居民的金融活動，讓零售使用者在收入、儲蓄、投資和消費這些方面的需求得到匹配，跟使用者聯系起來，所以場景對銀行主動找客戶和吸收存款都很重要。從需求這方面看，圍繞居民的金融活動，從收入這塊領薪資開始，到儲蓄、投資，再到買房、買車以及衣食住行等消費支出，資金在各個環節流轉還能增值，這就給銀行吸收存款創造了好條件。從供給這方面看，銀行自己建或者跟外面合作，搭了不少場景入口，把金融服務融入代發、財富管理、按揭、消費貸、信用卡等多個場景裏，給使用者提供服務價值，做到主動獲客和吸收存款。
2.3.1居民收入方面：公私聯動起來，代發業務能帶動C端存款。
居民收入這塊兒呢，領薪資的時候，辦銀行業務是常事，這是居民很常見的需求。銀行在發薪資這件事上可重要了，它就像個橋梁，把企業和員工連起來。所以代發薪資這事兒啊，能給銀行弄來好多低成本的存款，還能借著公私聯動讓零售客戶變多呢。代發對低成本批次拉客戶、拉動存款特別重要。薪資跟大多數人都有關系，代發薪資得開好多公戶和個人帳戶，這樣就能有不少存款留下來。公開數據顯示，代發對存款的拉動挺明顯的。就拿平安銀行來說吧，2021年末，代發和批次業務客戶帶來的AUM余額有5392億元（同比增長46.2%），在全行AUM裏占比16.9%，帶來的客戶存款余額是1445億元（同比增長40.2%）。我們算過，代發帶動的存款在全行零售存款裏占比能達到18.8%。
在數位化轉型浪潮裏，主動獲客變得越來越重要了。代發業務有著公私聯動的機制，這對銀行批次開發零售客群很有利，現在它已經成了商業銀行都要爭搶的業務了。薪資代發能靠B端帶動C端，那些零售資源不多的銀行，代發業務能幫傳統對公銀行在零售客戶上有所突破。所以，代發業務是批次獲客的重要渠道之一，銀行都在加大對代發業務的布局。特別是股份制銀行，它們充分利用自己的金融科技優勢來拓展代發平台的使用場景。從最基本的代發和薪酬管理服務開始，順著企業使用者內部管理的各個環節，像人力、財務、辦公這些需求，一直延伸到個人使用者的電子薪資單、生活繳費、理財借貸等場景，從而推出像招行「薪福通」3.0、中信「開薪易」3.0這樣的數位化平台產品，盡可能覆蓋代發業務兩端客戶的需求。
中信：代發業務獲取客戶，要緊隨企業（B端）和個人（C端）兩端的需求。
中信銀行有個重要的戰略規劃，就是透過代發業務來獲取基礎客戶。它靠著強大的對公業務資源，重點在代發這個場景布局，來帶動零售業務發展，這樣就達成了很好的公私聯動。中信銀行很早就擅長公私聯動了。中信是一家以對公業務為主的銀行，2005年開始推行「零售銀行」戰略之後，它利用雄厚的對公客戶資源進入中高凈值客戶群體，在很短時間裏就對零售客戶群體有了突破，實作了B端帶動C端。到2021年的時候，中信銀行的對公客戶數量達到了92.67萬戶，這裏面日均存款50萬元及以上的對公客戶有12.43萬戶。
代發平台「開薪易」的兩次叠代都緊盯著兩端使用者需求，所以客戶數量不斷突破。「開薪易」這個代發平台2019年推出後就一直被當作重點場景布局，它把代發業務從銀行內部拓展到使用者終端和企業平台，讓代發客戶對全行AUM的貢獻比例達到了10.9%。2020年「開薪易」第一次叠代，推出2.0版本，靠著人事、薪酬、財務、辦公這些多場景給企業提供數位化服務，很快就積累了好多公司客戶，帶動公司全年代發個人客戶數比上一年增長了73%。2021年「開薪易」根據個人使用者需求進行叠代，升級到3.0版本，個人端推出了發卡、支付、理財、信貸和保險這六大產品，同時全面接入企業微信、釘釘、飛書等平台，企業端針對部份行業有了客製解決方案，在代發和企業數位化的基礎上把場景服務生態弄得更完善了。
2.3.2居民投資：由存款朝著AUM轉變，在財富管理上發力。
居民投資是最傳統的金融場景。現在居民資產配置越來越多元化，權益投資發展得也很快，在這種趨勢下，商業銀行得積極迎合居民需求的改變，把視角從單純在網點攬儲的模式，轉到廣義AUM行銷上去。從居民需求的改變來看，一方面，中國居民金融資產裏存款被分流的情況很明顯，資產配置更加多元化了。首先，居民資產配置漸漸從房地產這類實物資產轉向金融資產，金融資產在居民總資產裏所占的比重從2000年的43%上升到了2019年的57%。要註意金融資產結構的變化，我們能看到存款在金融資產裏所占的比重一直在下降，銀行急需把握居民金融配置多元化的趨勢。
另一方面，在政策的引導下，居民權益投資發展得很快。從2018年開始，監管就大力支持直接融資發展，還不斷引導長期資金進入市場，這讓權益投資有了很好的發展環境。居民對配置權益資產的熱情慢慢被激發起來了。咱們能看到，最近這幾年權益類產品發展得特別猛。股票和混合基金這類權益型產品在3年裏增加了6.3萬億元，證券類私募的規模增加了2.2萬億元，它們分別在整個資產管理行業增量裏占36%、22%。
居民理財需求越來越高了，財富管理能讓銀行有優質的存款沈澱。對銀行而言，一方面，財富管理業務可以撬得動低息的活期存款；另一方面，財富管理客戶看重品牌優勢和金融機構的綜合服務能力。所以在財富管理業務上領先的機構，靠著精細化服務能力，能得到穩固的客戶基礎。從銀行的角度看呢，得重視發展財富管理業務，去獲取非存款類的AUM，這樣才能在未來權益類產品大發展的時代背景下，抓住財富管理行業變革的機會。
所以我們能看到，各個銀行特別是股份制銀行，都特別看重財富管理。股份制銀行最先把財富管理放進自己長遠發展的戰略裏。早在2012年，招行和興業就說要把財富管理當作戰略重點了。這幾年呢，受到互聯網的沖擊，數位化行程也變快了，其他股份制銀行也開始把打造財富管理生態當成戰略目標，都確立了財富管理和科技賦能相結合的戰略，去探索以客戶為中心的發展道路。
大中型銀行在重視客戶廣義AUM行銷方面有著明顯的財富管理優勢。在國內上市銀行裏，六大行和招行的零售客戶數量是比較領先的。從AUM指標看，工行、建行、郵儲、中行、招行的排名都很靠前。在高凈值客戶群體這一塊，除了國有大行之外，股份行裏的招行和平安表現很不錯。招行在2007年推出私人銀行業務後，就一直在積累高凈值客戶資源，它的私行AUM在全行業處於領先地位，2021年末達到了3.39萬億元。平安呢，靠著服務高凈值客戶群體的綜合金融優勢，不斷在私行業務上取得突破，它的私行客戶數量已經達到6.97萬戶，並且連續三年保持20%以上的增長。
2.3.3居民消費：聚焦高頻，消費場景推動存款衍生。
從居民消費的角度看呢，銀行場景有一個發展過程，從低頻慢慢發展到高頻，從比較寬泛變得越來越細分。不管是最老式的按揭、車貸，還是信用卡消費，又或者是衣食住行、生活繳費這些場景，商業銀行都得一直透過自己建立或者合作的方式不斷拓展場景，在廣度或者深度上構建出自己有差異的生態優勢。早些時候銀行重點開發居民低頻但金額高的消費場景，就像還房貸、車貸。住房按揭作為居民最基本的需求，對儲蓄存款的帶動效果特別明顯。1997年央行出台【個人住房擔保貸款管理試行辦法】，1998年建行北京分行第一個推出個人住房貸款業務，之後商業銀行一個個進入按揭領域，這就帶來了社會上的購房熱，中國金融機構按揭貸款的投放量一直保持比較高的增長速度。因為按揭貸款的期限長，能穩定地帶動個人存款，從大中型銀行的存貸結構也能看出來，按揭貸款占比高的銀行，個人存款的占比也更高。
銀行在居民剛需場景之上，開始更細分、更頻繁的消費場景了。信用卡業務是銀行和居民消費之間的媒介，就成了首要的突破點。信用卡業務面向的是最廣大的C端人群，和居民日常消費的各個方面都有關系，所以成了各家銀行突破零售業務的主要地方。到2021年末的時候，整個行業信用卡累計發卡量已經達到7.98億張了。信用卡業務增長速度比較快，我們能看到上市銀行信用卡貸款規模在2015 - 2021年期間的復合增速是15.8%，特別是股份制銀行，因為信用卡市場快速發展，客戶一直很活躍，復合年均增長率（CAGR）達到了18.2%。並且信用卡業務對帶動個人存款也有好處，大中型銀行信用卡貸款的增速和個人存款的增速有比較明顯的正向關聯。
就發展現狀而言，股份行特別看重信用卡業務，一直用多種行銷手段來推動其發展，所以在信用卡業務方面表現得很不錯。從行業情況來講，大中型銀行信用卡貸款的數額更大，2021年末的時候，建行和招行的信用卡貸款余額都超過了8千億元。需要註意的是，股份行不但信用卡規模增長得很快，信貸結構方面也有可比的優勢，信用卡貸款占比在同行裏也是比較高的。2021年末，大部份股份行的信用卡貸款占比超過10%，平安（20.3%）、招行（15.1%）、光大（13.5%）在行業裏排在前三位。
從銀行的實際情況看呢，各家銀行都在想法子搭建更全面的居民消費場景入口，這樣就能更多地觸達零售使用者。銀行特別看重滿足居民衣食住行的需求，都在探索把場景入口往前挪，挪到消費環節更靠前的地方。透過打造消費生態的閉環，給個人使用者提供覆蓋完整生命周期的服務，從而讓更多使用者轉化過來。一方面，現在主流的銀行信用卡App，除了能讓居民進行還款、查賬這些信用卡基本操作之外，基本上都已經把餐飲、購物、出行、便民繳費等場景全都覆蓋到了，還透過豐富的行銷活動吸引使用者來用這些場景服務。另一方面，不同銀行根據自己的資源條件搭建了不一樣的場景入口，像招行針對居民餐飲和看電影需求的「飯票影票」，光大提供便民繳費服務的「雲繳費」，浦發圍繞居民用車需求的「小浦買賣車」。
招行：信用卡消費方面，在高頻場景發力以提升活躍度。
在消費類平台裏，招行的掌上生活App一直在同業中處於領先地位。到2021年末的時候，招行掌上生活App累計的使用者數量達到了1.27億戶，月活躍使用者數（MAU）有4600萬戶，不管是客戶規模還是活躍度，在同業的信用卡類App裏都是領先的。
掌上生活App發展到現在，已經從一個信用卡類App成功轉變成了生活 + 消費 + 金融的開放平台。它開拓出居民在商圈消費、出行、電商等生活場景，在業內很早就把使用者的消費場景都覆蓋到了。2010年掌上生活App剛被推出的時候，在業內第一個把自己定位成「信用卡工具箱」。2015年的時候，掌上生活App開始流量和使用者黏性，最先開拓了「飯票」和「影票」這兩個生活場景，還對所有使用者開放平台。隨著平台對接的商戶越來越多、範圍越來越大，2016年掌上生活App就弄出了「本地優惠」頻道，開始布局更大範圍的商圈消費場景。
2018年的時候，掌上生活App就開始出行、校園、醫療這些垂直細分的領域了。重點把城市公交、地鐵、停車場之類的出行場景都涵蓋進來，這樣就初步把使用者的生活、消費、金融場景都覆蓋到了。到了2019年呢，掌上生活App提出了一個發展願景，就是「連線億萬人的生活、消費和金融」，還接著去拓展內容生態、品質電商、汽車生活這三個生活方面的場景。高頻場景不光是吸引客戶的入口，還能讓零售使用者變得更黏人，更活躍。2019年掌上生活App非金融場景的使用率是73.9%，和金融場景使用率差不多了。信用卡透過數位化獲取客戶的占比達到了64.3%。2020年的時候，招行自己建的「飯票」和「影票」這兩個場景入口，交易額差不多有100億了，這已經是招行信用卡交易額很重要的一部份了，同時也讓掌上生活App的使用者活躍度不停地往上升。2021年平台的月活躍使用者（MAU）達到了2015年的2.5倍。
光大：全場景繳費，整合活躍平台推動增長。
在居民的眾多消費場景裏，繳費場景是居民的剛需，黏性比較高。光大銀行在繳費這個垂直領域下了很大功夫，它的「雲繳費」平台是國內最大的便民繳費平台，有5.65億戶繳費使用者，直聯客戶達到1.06億戶，和去年同期比增長了110.1%，這讓公司的零售使用者數有了很大提升。靠著集團的資源優勢，「光大雲繳費」差不多把國內主流的服務平台和繳費計畫都涵蓋了。2021年底的時候，「雲繳費」平台和互聯網公司、金融同行以及各個省市級的政務平台合作，累計輸出平台達到668家，涉及水、電、燃氣、教育、理財、醫療等20個大類、220個小類的繳費業務，總共1.2萬項繳費計畫，在業內最大的開放式便民繳費平台裏是領先的。「雲繳費」的核心競爭力就是它開放的繳費場景生態，這個生態能讓使用者數和繳費量快速增長。
「雲繳費」這邊連著收費單位，那邊朝著集團內部以及金融同業、互聯網平台、社會機構這三大外部輸出渠道，像微信、支付寶、美團、中國銀聯這些，都建立起了長期穩定的合作關系。靠著合作渠道的活躍性，在2021年的時候，「光大雲繳費」的繳費金額同比增長了36.8%。拿和微信渠道的合作模式來說，使用者能直接在微信錢包的「生活繳費」欄裏把水、電、燃氣、固話、寬頻、有線電視和供暖費這七個繳費計畫給完成了，這裏面95%的服務都是「光大雲繳費」提供接入支持的。
【三、打造存款競爭力——對公：從關系到價值，以服務為內核】
企業的多元融資需求和數位化轉型需求變了，銀行跟對公客戶的關系也跟著變了，存款資源的積累方式不再是以前那種關系型業務，而是向價值型業務轉變了。我們覺得，以後對公業務的突破口就在綜合金融和數位金融這兩個方向上。
一方面，在中國融資結構朝著直接融資調整發展的這個大背景下，我們覺得商業銀行得特別重視綜合金融對存款的帶動效果。要提供更完備的金融服務，來滿足企業各種各樣的融資需求。我們發現，像興業這樣的大中型銀行，用「商行 + 投行」的業務模式，在企業發展周期比較早的時候就介入進去，給客戶提供一站式的綜合金融服務，這樣就帶動了FPA對存款的拉動。另一方面呢，要去探尋傳統金融之外的服務範圍，深挖企業客戶那些非融資甚至不是金融方面的需求。浦發銀行這樣的股份制銀行正在發揮自身金融科技的長處，用交易銀行的創新模式為企業數位化轉型提供服務，把財資管理、供應鏈金融等業務整合起來，給客戶創造獨特的價值，進而提升客戶的黏性。
對公存款可是銀行存款的壓艙石呢，它本質上屬於關系型業務，主要就靠銀行的對公客戶資源。在負債結構裏，對公存款的占比要比零售高不少，活期存款貢獻最多的也是對公業務。說到對公存款的吸收，我們覺得客戶關系資源稟賦不一樣是主要的決定因素。那些對公存款貢獻比較大的銀行，一般都是在自己經營的核心區域有很好的地方客戶基礎的，特別是有和大型企業客戶基礎的銀行。
不過，新興行業大量冒出來，企業需求也有了變化。不管是從宏觀上看，怎麽能更好地讓國內融資結構朝著直接融資轉變；還是從微觀上看，怎樣更好地助力企業適應外部經營狀況和內部經營需求這兩方面的變化，對商業銀行來說，特別是那些對公資源沒什麽優勢的銀行，就更得改變自己的經營理念，用創新的服務模式去開發或者維護對公關系。
從上面的情況來看，中國在調整融資結構的時候，國家特別支持企業把融資方式改成直接融資，銀行朝著綜合金融發展是必然的趨勢。這幾年中國出了很多檔，像創設科創板、推行註冊制、改革新三板、放寬再融資這些措施，都是為了讓中國資本市場的基礎制度和體系變得更完善。為了強化資本市場的融資功能，新的「十四五」規劃還提出了不少目標，像完善上市公司分紅制度、大力發展機構投資者、深化新三板改革、讓科技型企業在國內上市融資的渠道更暢通等等，這些都給商業銀行開展資本市場業務提供了積極的支持。
從發展的狀況來說，中國直接融資的存量占比、證券化率還有很大的提升余地。在社會融資存量結構裏，貸款占社會融資存量的比重差不多是60%，可直接融資占比才13%，跟已開發國家40%多的直接融資比重比起來，差距還很大。並且按照國際清算銀行（BIS）的統計，2020年中國證券化率為83%，和美國這種已開發國家195%的水平相比，也存在很大差距，資本市場仍然有持續發展和深化的空間。
從下往上看，企業的需求在變，主要是在直接融資和數位化轉型這兩方面。所以銀行轉變對公策略理念，綜合金融和數位化產品的重要性愈發突顯。其一，企業的金融需求不再只是信貸類的了，有些企業特別是中小企業可能借不到足夠的錢，銀行迫切需要轉變服務理念，開發直接融資產品，在企業融資早期就介入，用非信貸類的綜合金融產品來滿足企業融資需求。其二，企業內部有了更多非金融需求，數位經濟時代對所有實體企業的經營影響很深，數位產業發展得好，很多新興業態冒出來了，不少傳統產業受到沖擊，傳統產業的企業數位化速度也在加快，所以銀行可以好好利用自己在金融科技上的優勢，給企業提供數位化轉型的辦法，提高企業的數位化經營能力，維護好客戶關系。
3.2價值型業務：提供多元化融資服務，推動數位化轉型。
在中國融資結構朝著直接融資調整發展的大背景下，我們覺得商業銀行得特別重視綜合金融對存款的帶動效果。商業銀行要提供更完備的金融服務，以滿足企業多種多樣的融資需求。另外呢，要跳出傳統金融的服務範圍，深入探尋企業客戶在非融資甚至非金融方面的需求，把自身在金融科技上的優勢發揮出來。以交易銀行為例，透過這種業務創新模式服務企業的數位化轉型，為客戶創造價值，這樣就能提高客戶的黏性，得到低成本又穩定的存款。
3.2.1綜合金融：商業銀行加上投資銀行，以此滿足企業多種多樣的融資需求。
國內大中型銀行金融牌照挺豐富的，這能有效給綜合金融業務賦能，讓企業多元化的融資需求得到滿足。大中型銀行除了拿到像保險、消費金融這種主要靠利差盈利的牌照之外，一般還持有信托、基金、理財子等資管類牌照，這有助於銀行給對公客戶提供全生命周期的服務，構建起「投商行一體化」的綜合金融優勢。
興業：FPA能帶動存款，打造綜合金融服務矩陣。
興業是最早確定綜合經營發展戰略方向的股份制銀行，它特別看重投行對存款的帶動效果，其「商行+投行」的業務模式一直在行業裏處於領先地位。2008年，興業首次提出綜合經營發展戰略，2014年最先把大投行設為一大戰略方向。2018年，興業銀行在行業裏第一個提出「商行+投行」戰略體系，2020年構建投行生態圈，提供「股+債+貸+轉」的綜合金融服務，2021年進行「綠色、財富、投行」三張名片的建設。如今，興業銀行已經是國內很優秀的綜合化金融服務供應商之一了，還搭建了「銀銀平台」「錢大掌櫃」和「興財資」等好些在業內領先的金融服務平台。興業透過投行業務持續拓展基礎客戶群，促使結算性存款穩定增長。2021年，興業實作投行業務收入45.3億，和上一年相比增長了12.6%，投行重點集團客戶結算性日均存款有4699億元，在其對公存款中的占比約為20%。
興業在2020年的時候，在業內最先在年報裏披露FPA（Finance Product Aggregate，就是對公融資余額），還把它當作重要的考核指標呢。AUM這個概念是面向零售客戶的，相對應的，FPA是面向對公客戶的，它的統計範圍呢，不只是傳統信貸，像債券發行、權益融資、並購重組這些表外融資也都包括在內，目的就是要最全面地考量對公融資的服務水平。在FPA戰略的引導下，公司把資本市場資源充分整合起來，有了差異化的做法。2021年的時候，公司現存的FPA達到了7.01萬億元，從結構上看，非傳統表外融資余額（這代表著它的表外投行業務）的占比已經提高到39%了，這成了它對公融資業務規模擴大的重要推動因素。
1）以牌照為基礎，推動綜合金融快速發展。興業銀行在1993年成立興業期貨有限公司之後，就一直在積極拓展金融牌照的種類，現在已經是國內金融牌照資源很豐富的銀行了。利用全牌照的優勢，興業銀行構建了全周期金融產品服務體系，在小微金融、貿易金融、投資銀行、產業金融等8個方面提供特色服務，讓企業客戶數量快速且穩步增加。到2021年末，興業銀行的企業金融客戶有108.2萬戶，增速是16.3%，連續8年客戶增速都保持在兩位數，2021年末大型企業客戶達到5.26萬戶，同比增長7.6%。
2）和傳統貸款服務不一樣，興業銀行在企業生命周期裏介入得更早，這樣就能提升綜合服務，來滿足企業在非信貸方面的金融需求。從2018年首次提出「商行 + 投行」的戰略開始，興業銀行就根據客戶的不同型別，構建了以債券承銷、銀團貸款、財務顧問、ABS和標準化投資產品這五大類為主的投行生態圈。這個生態圈能覆蓋企業從剛開始創業時的融資需求，一直到IPO的整個生命周期，這和興業銀行豐富的牌照資源是分不開的。對中小企業客戶，公司有並購融資、「興業芝麻開會」成長上市計劃，還有債券承銷服務；對優質的大客戶呢，就提供銀團貸款、ABS等能滿足大額融資需求的服務，這樣就逐漸形成了一個更加全面立體的金融服務體系。
3.2.2數位金融：企業數位化轉型中的交易銀行服務
我們發現，除了企業的金融活動之外，銀行也在嘗試融入企業的日常活動。銀行探索的一個重要方向就是服務企業數位化轉型，於是交易銀行這個概念就出現了。從服務物件來講，交易銀行針對企業日常的交易活動來提供銀行的產品和服務。企業在融資、支付結算、資金管理等環節有需求，交易銀行就提供像現金管理、貿易融資、跨境金融、供應鏈金融等數位化服務，重點是要發揮銀行的金融科技能力，來滿足企業內外部交易數位化轉型的需求。
股份制銀行在交易銀行業務的布局挺全面的。支付結算類業務是交易銀行的基礎，財資管理類業務是透過搭建數位化經營平台，來滿足企業在交易、融資、票據、采購、預算等各方面需求的，還有更側重於產業鏈上企業信用管理和融資需求的供應鏈金融，這幾類業務對銀行的金融科技能力要求都比較高。我們能看到銀行正在大力投入科技和人才資源呢，在平台和產品上，像工行工銀聚、建行禹道?財資雲、招行CBS+、中信交易+這些有代表性的交易銀行平台一直在不斷創新。
在發展方向上，靠著強大的金融科技能力，我們發現股份制銀行的交易銀行規劃更細致。招行是「圍繞企業經營全周期的資金結算管理」構建交易銀行的產品服務體系；浦發銀行的交易銀行主要是「依托供應鏈金融、跨境金融、財資管理、公司電子渠道以及貿易服務這五大業務」；平安銀行更看重圍繞物聯網進行技術布局，整合客群生態，提出「交易銀行要繼續在物聯網技術上布局，順著供應鏈布局優質資產，把開放銀行當作紐帶，打造全面、一體化的客戶經營平台」。
平安：用物聯網構建企業數位網路。
平安銀行一直都在努力搞金融科技創新呢。現在，它靠著物聯網技術弄出了一個線上線下協同的交易銀行數位化網路，給企業經營提供科技方面的服務。在2021年年底的時候，透過它的供應鏈平台「平安好鏈」，已經給2.17萬家企業客戶提供金融服務了。2018年，平安銀行正式說要成立交易銀行事業部，把之前供應鏈金融、貿易金融和離岸業務這三個部門的業務整合到一起，從這時候起，對交易銀行探索創新就開始了。
2019年的時候，平安弄出了個「平安好鏈」的線上供應鏈品牌，還說要把交易銀行的重點放在支付結算、供應鏈金融、跨境金融、開放銀行這四個方面。到了2020年，平安靠著物聯網技術去構建更立體的交易銀行數位網路。線上呢，用入口網站連線B端使用者，弄成一個客戶經營平台；線下呢，透過布設物聯網終端裝置，給企業提供全面的數位化轉型服務，而且最先在智慧車聯、智慧能源、智慧制造、智慧基建、智慧農業、智慧物流這六個產業場景開始實施。2021年底，平安的「星雲物聯網平台」接入的物聯網裝置已經超過1100萬台了，服務的企業客戶超過1.2萬戶，全年支持的融資發生額超過3000億元，對公開放銀行服務的企業客戶超過3萬戶，和上一年年底相比，增長了154.7%。
浦發銀行：搶先占據先發優勢，構建一站式交易銀行。
2016年年初的時候，浦發銀行設立了總行一級部門，也就是交易銀行部，還推出了「5 - 4 - 3」這種交易銀行的新戰略布局呢，浦發銀行就成了國內最早搭建交易銀行架構並且整合業務的商業銀行裏的一批。因為有交易銀行業務的帶動，公司的對公業務量一下子增長得特別快。到2016年末的時候，公司業務條線每天結算性存款增加的量能達到2500億元，交易銀行特色業務量有5.6萬億元，跟之前比增長了134%。現在公司的交易銀行主要是靠著供應鏈金融、跨境金融、財資管理、公司電子渠道和貿易服務這五大業務板塊。到2021年末的時候，公司交易銀行支付結算方面活躍的客戶已經達到37萬戶了。
全面規劃財資管理，能有效促進對公活期資金的沈澱。浦發銀行針對大中型集團企業，憑借五大平台和十大特色服務來提供一站式資金管理方案。五大平台是為了滿足企業在基礎網銀、接入銀行系統、跨行管理、手機端管理以及多層級帳戶管理這些方面的需求，從而給企業構建客製化系統。十大特色服務呢，主要是為了滿足企業內外部資金管理的需求，像資金集中管理、分賬核算、集中代理支付、資金監管等。自從公司開展交易銀行戰略之後，公司活期存款對負債端的貢獻有了很大提升。2021年末的時候，公司活期存款在負債裏占的比重達到23.4%，和2015年末相比提升了3.2個百分點，這個提升振幅在行業裏處於前列。所以我們覺得發展交易銀行在一定程度上能帶動公司活期存款的沈澱。
同時，公司借助供應鏈金融來批次獲取重點產業鏈的客戶。早在2006年，浦發就推出了名為「浦發創富」的公司金融品牌，這個品牌旗下有個「企業供應鏈融資解決方案」。從2011年開始，浦發就努力打造線上供應鏈金融平台，和中國移動、神龍汽車、中遠物流等很多核心企業以及物流公司合作，把資訊流、物流和資金流整合到一起。經過長時間對供應鏈服務的創新，公司重點梳理出汽車、生物醫藥、大消費這些產業鏈，加速打造產業數位金融SaaS平台，供應鏈融資和數位化服務都發展得特別快。到2021年末，公司的供應鏈核心客戶有974戶，上下遊供應鏈客戶達到1.5萬戶，其中汽車金融上下遊客戶有2336戶，都呈現高速增長的態勢。
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