在中東，找鋼網的發展策略是：團結鋼廠，控制下遊或者自建下遊。
文 ｜【中國企業家】記者 張昊
編輯 ｜米塔
圖片來源 ｜受訪者
從去年開始，找鋼網聯合創始人王常輝基本就常駐中東市場了。他與找鋼網創始人、CEO王東「背靠背」： 一個負責在國內大本營穩住大盤；另一個負責在海外闖出一條新路。
必要性很明確。去年，找鋼網已經達到約5000萬噸的交易額規模了，不出意外，今明兩年還會持續增長。「交易量達到1億噸之後，我們也許會面臨高速增長的挑戰，而企業發展速度變慢，各種問題就會出現。」王常輝對【中國企業家】說。
鋼鐵行業正處在結構調整中，會有陣痛。作為第三方交易和服務平台，找鋼網在基本盤的基礎上，需要找到第二增長曲線。在內部這叫「晴天修房子」，王常輝在國內帶領的都是千人級別的作戰大軍團，而在中東，他的起始團隊只有一二十人。
從某種程度上講，找鋼網才剛剛完成商業模式的轉換——從自營模式，改為純平台模式。尤其是在近兩年的客戶會上， 找鋼網一直在強調自己的平台內容：不做自營業務，運輸、倉儲也都變成完全的三方市場，它要徹底解決「既做裁判員，又做運動員」的問題。
但這也意味著這家千億元級別交易額的公司，要從組織架構層面開始根本性的變革。除此外，還要探索新的業務模式，畢竟因為不做自營，「失去」了一大塊收入來源。
到海外去，而且必須挖出「鋼」。起初，團隊觀察到近兩年鋼鐵出口量在同比兩位數的增加。隨著國內鋼鐵價格走低，價效比就體現出來了，國外客戶重新青睞中國鋼材。
但之前找鋼網是「吃過虧」的。2015年到2018年，他們開設了8家海外公司，設定海外倉，直接銷售鋼材。 結果，因為價格低，在一些國家遭到當地經銷商的反彈。 「當時一個日本商社的首席代表開玩笑，他們出海最多是砸了一個貿易商或服務商的飯碗，中國人是直接把桌子給掀了。」王常輝說，這也導致海外公司業務停擺了許久。
這次他找到了一個小切口——給出海的中國建築企業提供服務，以此來跑通在國外的服務鏈條。在王常輝的描述中，海外業務的服務內容更重，產業鏈條不成熟，找鋼網很多時候為了實作服務閉環，自己要做很多補缺口的工作。
向海外客戶介紹找鋼網時，他用的詞是「鋼鐵大超市」。超市在中東地區一定程度上代表著「萬能」，「不像國內超市門可羅雀，那裏的超市人頭攢動、接踵摩肩，跟搶東西一樣」，王常輝說，「一提超市，客戶馬上就懂了，就是便宜、省心。你要說是‘平台’，人家根本不知道是啥。」
準備工作要做得很細。 進駐一個國家後，前期的實地調研就得兩三個月，要去跟當地的鋼廠和潛在客戶溝通，還要考察加工商的情況，這是重要的一步，上百種產品都要在本地完成加工。 看到當地的廠子業態非常「原始」，但人流車隊源源不斷，王常輝就異常開心，這是大機會。
但發展的也不會太快。2014年，找鋼網的年會主題定的是「馬踏雙江」，那年是馬年，「雙江」指長江和珠江，王常輝的任務是把找鋼網從江浙滬帶到更多的區域。「那個氣勢，恨不得一下子鋪滿全中國。」王常輝說，「但國外不一樣，同樣在中東，各個國家的情況都差別很大。一年開拓十個國家？挑戰太大。」
王常輝給自己的時間是三年。順利的話，屆時他們會在中東建成「以數位化平台為基礎的供應鏈」，「數位化」和「供應鏈」缺一不可，這是他認為的核心門檻。同時，非洲和南美洲也要完成初步布局。
瞄準中東，因為東南亞也很卷
在內部的認知中，找鋼網在國內的商業模式已經「成熟」了。「在整個鋼鐵行業沒有大幅增長的狀態下，我們今年可能還保持著高速增長，業務規模、現金流及其他的財務數據都在增長。」王常輝說。
核心變化是找鋼網的雙邊交易開始產生網路效應。 起初，他們釘選了偏下遊的中小采購商，全國大致30萬家，客單價在10萬元左右。 過去這個群體不受重視，訂單太碎了，同時期的互聯網平台也嫌「麻煩」。但這部份訂單占中國鋼鐵市場流通量的70%，王東當時的判斷是，這群客戶采購頻繁，理性且極具規律性，如果服務好，轉換成本很高，基本零流失率。
事後看來他的判斷很準確，尤其是當這群「小B」客戶看到找鋼網為了構建平台，不惜扔掉自營業務，信任感就更強了。找鋼網招股書公布的數據是，2021年按交易額貢獻的前500大采購商中，在2023年仍保持交易關系的比例高達91.8%，平均一年的凈現金留存率也高達131.1%。
但新課題是1億噸年交易額達成之後怎麽辦？這方面在行業是有共識的，「國內鋼廠的生產，處在一種弱平衡中——鋼廠的產能很大，但大多數鋼廠產能利用率不高。一旦價格好一點，就會多產一點，價格就又被壓下去了。」價格的趨勢決定了鋼產量很難爆發式增長。悲觀一點，即便找鋼網的線上優勢越來越明顯，如果行業的需求持續下降，找鋼網還是需要開拓有發展空間的新業務。
從某種層面上看，出海是唯一的選擇，而且得快速行動。 經過兩三年的海外模式培育期後，就剛好能跟國內市場的發展節奏銜接起來。
而瞄準中東，是因為東南亞也很卷。他自己有個「航程理論」，5小時航程的東南亞，是大多數國內鋼鐵企業的首選地，已經紮堆了。「激烈程度雖不及國內，但比中東、非洲要卷得多。」他選的是10小時航程的中東，「中國人很少，避開與同胞的‘卷’。」
公開數據顯示，中東的粗鋼產量占全球產量的比例還不到3%，加上北非的產量都不及中國一個產鋼大省的水平。從2021年開始，寶山鋼鐵、天津新天鋼等才開始在沙烏地等中東國家落地千萬噸級別的工廠。與鋼鐵產能匱乏相對應的是，基礎建設的擴張，在很多中東國家，交通和房建依然是最活躍的投資計畫領域。
實際上，王常輝並沒有太費勁，就找到了一個切入點。 幾家以建築為主營業務的央國企，其實早就在中東有了很大的業務規模，行業都稱它們為「建造狂魔」。 但供應鏈的問題一直沒有完美解決方案，透過招標引入的當地服務商，誇張到計畫過程中以各種理由斷貨，要求加價。這些都是產業鏈不完善帶來的直接後果，雙方建立信任關系的過程復雜且挑戰人性。
「很多建築企業需要賬期，不管是支付周期，還是出於對自身的保護——先拿到貨，驗完貨之後再付款，建造規模這麽大，當地很少有這種體量和實力的服務商來提供服務。」王常輝說。
由於當地服務商個頭小，供貨經常不及時，工期哪怕拖一個星期，建築企業都很難受，這會嚴重影響交付節奏和成本利潤。而且，很多央國企不只做一個計畫，它們需要「全球化視野」，但目前的供應商只能提供單一區域、單一品牌、單一產品的報價。
在王常輝看來，找鋼網現有的資源就可以滿足央企的這些需求，甚至不用特意調配太多資源就可以滿足。他還可以更卷，「周六周日我們都工作，很多外企是不幹的。我們響應效率高，成本還低。」王常輝說。
他選擇的第一站是更熟悉的阿聯，而不是公認市場規模遠超阿聯的沙烏地。這是因為在沙烏地註冊公司，門檻很高，他前後已去了三次，但公司到現在都還沒開出來。
而找鋼網的杜拜公司在2016年就成立了，在當地一直有團隊，疫情期間雖然受到一定程度的影響，但也不算是從零起步。杜拜的團隊有十幾個人，除了一個印度籍經理之外，僱用的全是當地人。
在招聘上，王常輝倒沒太遇到挑戰，畢竟十年前他們那次出海，就基本采用了全外籍員工配置。但 他在意價值觀，希望公司每個人都對找鋼網的商業模式和文化高度認同， 他喜歡用印度籍管理者，也是因為專業之外，有極強的感染力。「一旦他們對公司的管理和業務理解了，業績會增長的很快。」王常輝說。
目前，阿聯擁有1000多萬的人口總量，王常輝在當地規劃的團隊規模為30人以內，這是之前只做商貿業務時的3倍。這是因為如今要做的事更多了，采購、物流、加工……每個環節都要有人去盯。
中東「卷王」，延續「窮追猛打」風格
相比國內做平台而言，找鋼網在中東，看上去更像做的一單單的「生意」，就是招標、簽單、服務的閉環重復，跟國內的模式大相徑庭。
這也是王常輝經常強調的「數位化」，如果只做「供應鏈」，找鋼網在海外的模式探索並不算真正完成。
雖然不是技術出身，但找鋼網的兩位創始人都是技術的忠實擁躉。王常輝經常在內部提到，在互聯網創業的戰場中，技術領先才是真正的壁壘和護城河。
找鋼網的常規打法是一項新的技術模組要先在內部跑通。 如果能提前解決掉流程中的部份痛點，就馬上向交易鏈上的所有角色推廣。這成了一條黃金法則，也是找鋼網長期保留自營業務的核心，所有問題必須自己先經歷一遍，才會真正懂得使用者的需求和痛點。
經典案例是購買流程從13個環節極度簡化成3個。傳統鋼材采購使用者需要經歷詢價、比價、議價、鎖貨、付款、拿函提貨、尋車、比車、議車、鎖車、傳真、取貨、發票等繁瑣環節。透過找鋼網則可以實作送出需求、付款、到貨等全流程服務。原先一個訂單，可能需要1個小時，但是在找鋼網，平均10分鐘就可以完成一筆訂單。
如今，每月百億元的交易規模，只需在每月初花三個工作日，就把報表做出來了。公司的財務人員從2015年的151人減少到現在只有30多人，業務規模卻翻了好多倍。這就是王常輝理解的「吊打」。
因此， 王常輝打算在中東采用同樣的思路：大量做訂單，才能知道所謂的數位化機會在哪裏。 當他給國內建築商丟擲來上述幾個服務項時，對方表示希望他們能去承接自己的業務。
用他的話說，一個「小切口」對應了一場「大手術」，「哪怕是十幾萬美元的小訂單，都先做起來，過程中客戶發現我們言出必行，就會不斷追加訂單。」
在中東，王常輝延續著他「窮追猛打」的風格，他在內部戲稱自己為「中東卷王」，不錯過任何訂單機會。當年，他和十人左右的團隊用兩周多的時間，掃遍了上海鋼貿最大集散地——大柏樹片區的22棟樓的3000家鋼貿商，換回五大手提袋名片。
但吸取上次出海的經驗教訓，他不「魯莽」了。
這一次，他格外在意找鋼網產業鏈的角色和關系。 他們不再介入鋼材的貿易環節，不去公開交易市場上競價，而是進入針對建築商和業主的服務環節。 原有的貿易差價，變成了采購服務費、物流服務費、加工服務費。
「這就避免了和當地的貿易商去打架，引起人家的抵觸情緒。當地的業主得了實惠，采購成本下降了，建築商的周期也縮短了，大家共贏。」王常輝說這更「潤物細無聲」。
現在考察一個新國家，他會盡可能先把當地所有的鋼廠和加工商拜訪一遍——因為鋼廠很重要，如果它們很封閉，排斥新的經銷商，這些國家或區域是肯定不能去的。但大部份鋼廠還是歡迎王常輝的，尤其當地開始出現中國鋼廠——畢竟王常輝有能力拿到中國建築計畫的訂單。
加工廠「無所謂」，王常輝其實早就做好準備自己做加工廠，甚至在規劃中，阿聯市場就是要自建加工廠。他內心並不覺得這件事必須做，「加工商不應該設定與找鋼網合作的門檻。因為我給他材料，付加工費讓他加工，你也有生意對不對？」但有的服務能力不行。有時候，他現場看到當地加工商破破爛爛的樣子，哭笑不得。他想要構建的那個「超市」品類太多了，不能因為加工能力制約團隊的響應效率。
在中東，他總結的發展策略是：團結鋼廠，控制下遊，或者自建下遊。這是保證服務閉環能力的根本，而且王常輝還想把中國的鋼材帶到全球去。他追求「彈性庫存」的狀態，急用就在本地采購，不急用，就可以按照訂單節點從國內采購到當地加工。
「長短周期結合起來，我們的成本和利潤改善了，中國品牌也走出去了。」有時王常輝自己也不理解，中國的鋼材又便宜又好，但國外的一些建築商就是不習慣采購。 去中東前，他很樂觀，這不就是錢能解決的事嗎？逐漸的，他也接受了可能需要長時間的市場哺育期的現實。
當下，他的目標就是要把「鋼鐵大超市」建紮實，現在的業務還只是一個供應鏈的服務平台。「我們國內的數位化平台，底蘊是很強的，肯定要復制到海外去。現在的客戶數量沒上去，客戶的技術能力也不夠。上去之後，我把模式拿過去，護城河會變得很高，別人就很難再去侵擾我的領地了。」
