出海不是復制。
文｜【中國企業家】記者 李曉天
編輯｜姚赟
圖片來源｜中企圖庫
4月26日～28日，由【中國企業家】雜誌社主辦的2024（第十六屆）中國商界木蘭年會上，運去哪創始人、CEO周詩豪，法蘭泰克創始人金紅萍，北京樂我無限科技有限責任公司創始人、董事長兼CEO何雁丹，魚你在一起創始人魏彤蓉，輕輕旅集團董事長劉宇，中農融信創始人、董事長張丹丹，北京快手科技有限公司副總裁劉震，PingPong合夥人羅永龍，安永大中華區人力資源主管、安永大中華區公共關系及市場發展主管合夥人周優妹，粵港澳大灣區商業聯合會總會主席、墨子慈善公益基金會榮譽主席朱新蘭，浩傑控股（廣東）集團有限公司執行董事何浩傑，艾比森副總裁兼顯示BG總裁趙陽，心理學創富系統創始人、順道教育創始人佘榮榮，圍繞「新大航海時代」這一主題作了分享，如是金融研究院院長、中國民營經濟研究會副會長管清友擔任對話主理人。
以下是本次圓桌對話中的精彩觀點：
1.中國人出海常會把中國人的思維加給老外，以為在中國做成了，到海外降維打擊了。其實不是，後來我逐漸糾正，不會一個國家做成了之後，想當然到另外一個國家復制，我們要以一個開創的心態做這件事。
2.做並購時，投後管理很重要。
3.當地生態至關重要，和把握命脈的生態夥伴建立信任而不是建立聯系。
以下為本場圓桌對話實錄（有刪減）：
「大航海時代」下的機會
管清友：我是管清友，非常榮幸擔任這次木蘭圓桌的主理人，因為我們的主題相對比較明確，「大航海時代」，也可以叫「出海」。
大航海還真是這樣，這個詞用得挺精準，現在對中國企業家來說這一波真的是大航海時代。這些年企業的發展，或者國家經濟的發展身處高速發展階段，這是一個新的趨勢和挑戰。所以我認為這一輪「大航海時代」是大企業的全球化升級和中小企業的出海中，如何跨出無人區的問題。
第一輪我們就這樣，每個人簡短介紹一下自己，介紹自己是幹什麽的，然後再談談對於現在出海的看法，已有的布局和設想。我們從趙總開始。
趙陽：我是艾比森的趙陽，我們是一家LED顯示套用與服務提供商。我們和在座的稍微有點不同，我們的業務其實最開始是以海外市場為主的。2001年企業成立，2005年就在國際化的行程中開始全面布局。在國際化行程中，經歷了幾個階段。
我們把第一個階段定義成「走出去請進來」。我們的創始人、董事長丁彥輝先生是我們企業走出去的第一人，在2005年就只身前往沙烏地簽訂了我們海外的第一個訂單，接著我們的海外銷售去到全球各地，和客戶做連結與溝通。把客戶請進來，看我們的產品，看我們的制造，看我們的生產。第二階段是「紮下來」。我們在海外十幾個國家建立了我們的分公司和子公司，這個過程中開始摸索不同國家的思維模式、工作方式、法律法規等。
現在走到出海的3.0階段。企業如何在新的全球化的局勢下能夠更加的多元融合，乘風破浪打破壁壘，傳遞中國制造的品質和聲音，同時也能夠重新整理外界對於中國企業和品牌的認知，這是我們3.0階段要做的事。
羅永龍：我們將自己定義成數位化平台，主業還是做跨境支付的。2015年的時候，中國出海的跨境電商開始蓬勃興起，我們發現有一個基礎設施存在很大的缺失，就是小額高頻的跨境收款，很多銀行等金融機構服務不到，那時候開始創業做跨境支付，專門是針對這部份中小企業的。到現在，隨著跨境貿易的產業發展和裏面的企業形態、交易鏈路的變化，我們也在持續創新推出新的產品和服務，已經成為了一家集跨境電商收款、外貿B2B收付款、全球收單、供應鏈融資、選品營運、跨境行業綜合解決方案等於一體的，可以服務全球中小企業、科技企業、金融機構的全球支付平台。
管清友：支付角度來說，太需要服務了。羅總剛才說的很有特別性，大家出海無論境內還是境外，還是有很多市場的機會。接下來請周總做一個總結。
周優妹：我是周優妹，安永大中華區人力資源主管、安永大中華區公共關系及市場發展主管合夥人。2009年，安永中國就已開始做出海的布局，依托於安永全球的網路，成立了安永中國海外投資部，專門幫助中國企業的「走出去」提供海外投資前、中、後的「一站式」全球中文專業服務。目前，這個團隊已覆蓋全球超過70個國家和地區。過去三年，我們協助超過3500家中國企業開展海外業務，執行的服務計畫超過80000個。
金紅萍：法蘭泰克創立於2002年，公司經歷了一個很好的「引進來、走出去」的發展過程。剛開始公司和歐洲的企業合作，進口核心關鍵部件，為中國客戶提供整體的解決方案。積累了一定市場和資金後，我們立足於中國的市場規模和研發制造能力，在研發、制造、品質上彌補短板，現在出海是我們的重要方向。
何雁丹：我其實也是互聯網的老兵，2003年進入互聯網，算第一代產品經理。2015年開始創業，做海外直播，我們是最早海外做直播社交的公司，我們在AIGC也做了很多布局，我認為未來十年是AI的時代，所以繼續帶領公司在AI方面在海外做相應的產品。
管清友：確實未來AIGC還是有很多海外的套用場景，其實我們仔細探討挖掘，確實還有很多。接下來請朱總分享。
朱新蘭：我是媒體人出身，做了18年，後來轉型到金融行業，跨度比較大。我先介紹一下粵港澳大灣區商業聯合會，是一個目前少有的能用粵港澳大灣區命名的社團組織，我們一直想把中國的企業帶出海外，讓他們在海外具有很好的競爭力，也就是走出去。同時，我認為數位化和科技創新將為企業出海帶來更多的機遇。隨著互聯網的普及和技術的不斷進步，企業可以透過跨境電商、數位行銷等方式，快速進入海外新市場。同時，人工智慧、物聯網等新技術也將為企業出海帶來更多的創新機會，開拓更廣闊的發展空間。然而，挑戰也同樣存在。競爭也將更加激烈，企業需要不斷推動技術創新和產品升級，提升產品和服務的品質，不斷提升自身的核心競爭力，同時，還需要註重品牌建設，提升企業的知名度和美譽度，才能在市場中立於不敗之地。
管清友：下一個是何總，談談你們的感受。
何浩傑：我們集團的業務目前聚焦：石油業務、天然氣業務、物業並購及融資租賃、能源裝置供應及售後服務 ，包含了工程機械和礦卡裝置。
管清友：按照我的理解，像劉總，你們是不是一開始就是要出海。
劉宇：去年，在我原來做線上教育的基礎上又升級我們的產業業態，圍繞輕松玩、輕松學、輕松賺。我們現在全面布局了旅遊、旅學、旅居、旅購四大業態，當然，除了常規的旅遊方式，我們把教育和旅遊結合起來，圍繞主題旅遊，圍繞價效比、顏價比、心價比，去打造旅遊綜合生態。
管清友：大家在海外布局都有自己的思考，都有自己落地的舉措，我們也聽聽張丹丹總。
張丹丹：我們比較特殊，因為是做資訊科技的，且圍繞的是農村資產數據化的營運。這個和出海有什麽關系呢？其實我們是圍繞整個中國8億農民，以家庭為主，把所有資產進行數位化，以村集體的經營為主，進行數據化。然後，我們將他的資產盤活。
那麽，為什麽要出海？從1998年到現在，我們始終致力於為8億農民和相應的鄉村資產服務，在這個過程中我們把農民組織起來，把農業的生產資料集中起來，同時我們發現，土地慢慢集約化之後又出現了大量的農副產品，品質上也有話語權，所以就想去國際上走一下。中國大約有20.5億畝的耕地，量非常大，我們希望全球各種種料肥，甚至農業技術，包括服務農副產品等可以引進來，同時把我們服務的企業組團讓他們能走出去，也能走進來。
魏彤蓉：2017年我創辦了魚你在一起，現在全球門店數量已經超過2400家。前年我們開始布局海外市場，已經在紐約、舊金山、溫哥華、杜拜、吉隆坡等城市開設門店，2024年，我們會重點考慮東南亞市場。
餐飲行業海外市場的需求比較旺盛，但是目前我們還沒有做到完全在地化，主要服務於當地的華人市場。所以我們做海外市場時，會考慮當地華人的基數，哪一個國家或地區華人多，我們就往哪裏發展。
管清友：在出海大背景下要有相互服務的意識，服務就是機會。
劉震：快手作為短視訊和直播平台企業，做好國內服務的同時也做好海外的服務。我們出海的過程中，有幾個要素需要對目標市場考慮，一個是基礎設施達到一定的要求，要有4G、5G，人口的規模要大，青年人占比要高。我們現在主要幾個市場在拉美、中東、東南亞，特別是巴西和印尼這些國家做得還比較好。
管清友：海外市場應該是涉及到各個產業鏈都需要，未來平台方起到很多的作用，新的航海時代應該有更多的工具、方式可以用。
佘榮榮：我叫佘榮榮，是順道教育的創始人，我們專註於用心理學幫助商業精英。過去幾年裏，我們已經有26個國家的學員跟著我學習，同時在德國、加拿大、峇里島都有主辦方。今年的主線就是更好地走出去，像大家一樣走到國際市場，不只是主辦我們的課程，而是把我們的課程真正的本土化，讓原來要飛這麽遠到中國學習的人，可以在本地更好地學習。
出海不是復制，要用開創的心態
管清友：其實這是一個具象化的問題，我們剛才聽了很多機會，現在我們談談風險和教訓。大家在出海過程中遇到的挑戰或者曾經踩過的坑有哪些？
羅永龍：因為跨境支付是金融科技行業，我們做的又是之前過去十年國內沒有人做的。最近幾年大數據、雲端運算、算力演算法實作了，才可以聚沙成塔。比如說哪怕是1塊錢，從美國回到中國至少經過3～4個金融機構，需要符合多個監管機構的規則，包括清算組織、貿易規則等等。表面看起來是1塊錢過來了，但是背後經歷的過程是一條復雜的鏈路。而且不同的企業，需要的跨境支付服務也不同。比如說除了收款，可能還會增加很多其他的交易對手方，比如向電商平台付店鋪傭金，向上遊工廠、物流商、廣告商付費等等。
我們要做的就是把這個復雜的、充滿風險和挑戰的全球支付網路整合起來，透過建了幾張網路來打通中間所有的堵點：第一張是合規的網路，在各地各國按監管要求拿到支付類牌照和資質授權，逐步形成了一張在全球境內外都合規的支付網路，並且我們透過原生的牌照能夠更加獲得公信力；第二是，我們把全球的金融機構連在一起，來實作全球的資金跨境交易；第三是我們把服務的生態連結在一起，比如把稅務機構、倉儲物流服務商等等都連在一起，形成一張張「網路」。這個過程中可以解決全球復雜的結點，同時也是作為一家跨境支付公司需要應對的挑戰。
剛才管老師問我踩過的坑，踩過的坑也是有的。我們出海常會把中國人的思維加給老外，以為在中國做成了，到海外降維打擊了。其實不是，後來就逐漸糾正，不會一個國家做成了之後，想當然到另外一個國家復制，我們要以一個開創的心態做這件事。比如，根據不同市場人的特點、營商環境的特點等等再去推進具體落地的策略，以及要學會與當地很有能力的本地人、本地機構和服務商合作等等。
管清友：剛才周總也講了這個問題，確實不要用中國人的思維和思路，覺得我們出海特別簡單，把國內做成功的一套復制出去就可以了，不是這樣的。
第二個問題提給金總，您剛才也講全球化也做了很多並購，這裏面有什麽經驗和教訓？特別是教訓。
金紅萍：第一個，做並購時，不要認為並購交易結束，我們就完成了並購，這才是真正的開始，投後管理才是並購的重頭戲。能否和被投資企業很好地交流溝通，共同推動投後協同發展，實作並購前預設的目標是關鍵。
我們奧地利的公司原來是家族性的企業，一直任命兩個總經理，這樣大家相互互補監督，更加有利於公司穩健發展。但是我們進去之後發現兩個總經理其實合作一般，公司在技術上的變革和組織上的改善相對還是比較緩慢的，內部也有兩個聲音，讓部門之間的合作相對困難，經評估我們認為這樣的組合不適合公司的發展。
後來，我們就選擇辭退其中的一個總經理，但是發現辭退成本非常高，我們也為此付出了很高的代價，這是我們原來在並購的時候沒有想到的。
第二，如何和被投公司在戰略上達成一致。今年年初我們在奧地利開戰略會，奧地利公司想不通，為什麽要增長，怎麽和團隊傳達我們要增長。我說為什麽不增長，增長公司才可以發展，有錢做投資，引進新的人才，發展新的業務，員工也才有更多的機會。但是我們奧地利的總經理說這個不是我們歐洲人的想法，我們不喜歡談變革，不變是最好的，我們會在具體事情上努力做好，但是我們不喜歡明確要求增長，或者是指標管理。
後來我們共同總結出需要增長的五個理由，由他去向團隊傳遞。但是我內心明白他自己也沒被完全說服。我們也總結經驗，在投後最好做加法，新的市場新的業務用新的團隊做，鼓勵他們多招聘新的隊伍去負責，而不是要求老團隊業務增長或者去拓展新業務。
戰略變革、業務增長，在中國人的管理中是最正常不過的，逆水行舟，不進則退，是天經地義的。但是在歐洲，這些都是很大的詞，他們聽了會有點緊張。在投後管理中還是要因地制宜，雙方多相互交流，在戰略管理和理念上雙方達成理解信任支持後更有利於推進工作。
魏彤蓉：過去兩年時間裏，我們一直處於學習的狀態，目前屬於出海的1.0階段，是加盟模式。剛開始我們沒有什麽信心，都是在摸索著前進，不斷試錯。這個過程中我們發現，要想海外市場發展好，還是要親自下場。
在海外擴張階段，也遇到了一些挑戰。第一，我們的產品還沒做到在地化。目前是把國內的模式和產品復制過去，95%還是服務華人市場，沒有做針對性的在地化菜品研發。第二，飲食習慣問題。外國人習慣用叉子，不會用筷子，接待外國顧客，餐具使用還是一個挑戰。第三，供應鏈問題。比如我們的底料在每個國家都需要單獨做檢測，成本比較高。此外受限於各國進出口條款的要求，魚、肉、大米等原材料也無法直接出口，只能在本地采購，所以只是部份產品出關，很多地方還得繼續做在地化探索。
雖然海外市場有挑戰，但我們依然充滿信心。第一，海外市場是魚你在一起的增量市場，一個未來要做全球生意的企業早布局比晚布局好。第二，人才國際化，讓我們有國際視野地招攬一些人才。所以，下一步更看好東南亞市場，會在海外設立分公司，同時也不限於特許、合夥這些形式。
劉宇：我們這個行業關於出海面臨著各種挑戰。我也時常在思考，怎麽出海，怎麽才能更好地出海。學習、了解和融入是指導我們出海的核心思想。旅遊和其他行業還不太一樣，很難標準化。我們做的是全球采、全球賣的平台服務體系，我們遇到的問題是很多的，比如在地化的供應鏈體系、當地的法律、文化內容、安全情況等方面。輕輕旅從小到大，從無到有，慢慢也成為這個行業的獨角獸品牌。從戰爭中學習戰爭，我相信困難是暫時的，未來是美好的。
做好選擇和聚焦，不是所有地方都要去做
管清友：國內互聯網出海有很大的優勢，也遇到很多障礙，TikTok情況大家也看到了，面對不同市場和不同的互聯網管理規範，這個問題該怎麽處理？
劉震：我們選擇目標市場有一些考慮因素，尤其是過去幾年，之前快手在很多國家和地區都有布局，這幾年也有所收縮。我們現在將精力集中在幾個重點的區域。
何雁丹：剛才聽了大家講包括團隊的在地化、國際化，以及產品的在地化，這些關系的是「好不好」，在這之前還有「死不死」的問題，除了把團隊、產品、數據徹底在地化之外，公司結構的頂層設計也至關重要。可以盡最大可能規避風險。
第二，當地生態至關重要，和把握命脈的生態夥伴建立信任而不是建立聯系。我們臉書和谷歌都認識很多人，但是沒有長期溝通，我們發給安卓非常高層的人都可以直接建聯到，但是已經晚了，你發現他積累的不信任是之前就開始的。所以在當地做的話，最開始的時候就要和他們有非常多的溝通，把你的企業理念、使用者價值也要往高層滲透，使他們對你產生真正的信任。
第三，我覺得比較重要的還是選擇，不是所有地方都一定要去做。
趙陽：我們作為國家級高新技術企業，剛才提的兩個問題還是挺有感觸的。過去近20年出海過程中，我們確實經歷了兩個非常大的坑，我們能夠爬出這兩個坑的原因要歸功於我們的企業文化和企業願景。
第一個坑，就是2015年美國設立子公司之後，我們曾經一度覺得這個子公司有一個失控的感覺。因為我們全面使用了海外的外籍團隊，全套的在地化，但是因為我們自身組織的能力，過程中我們只能看到在美國子公司每月的費用4000萬~5000萬，但是不知道發生了什麽，也沒有看到產出。
後來我們基於企業本身的願景和出海的目的，果斷地對子公司進行調整，同時不斷提升公司大平台的組織能力，最終將美國子公司的管理引入正軌。
這個過程支撐我們的就是我們的企業文化和企業願景。我們的企業願景叫「養浩然正氣，築山上之城，成為守誠信，重品質，敢擔當，謀共贏的商業文明標桿」，這裏面既有中國文化的東西，也有西方文化的東西，但是我們可以看到的是底層其實是相通的。
第二個坑，我們當時在美國經歷了「專利流氓」，剛剛開始出海時並不知道用專利保護我們合法的利益，而當地的美國公司搶註了一些專利，反過來在美國告我們專利侵權。這個情況下，艾比森要和他們打官司，因為我們是真實的，所有的技術都是自己的，我們不怕這個事。
耗時超3年，我們提供了大量翔實的證據，最終勝訴。
這裏面最重要的原因是艾比森企業文化裏一直秉持的「至真」，因為我們真的沒有侵權，所以我們敢於跟美國人打官司，因為我們真的沒有侵權，所以我們能在美國贏得專利官司。
管清友：特別好。張總你們也在搞技術，只是你們偏重農業，你們在出海的初期，現在感受到哪些困境？
張丹丹：我們把國內比較成熟的管理模式拿出去之後，發現差距還是挺大的，只能一點點上。比如生產的管理模型上，打通起來很費勁，就連基本的支付都沒有。無法在手機上貸款，所以把我們十幾年之前做的事又重復了一遍。
當然，這些經驗都是我們伴隨著中國農業資訊化、數位化的發展過程中積累起來的。在這些領域我們也做了許多前沿的探索，在數位底層上我們搭建了鄉村資產數位化基座，建立資產的登記、交易、結算中心，讓資產數據化之後能夠運用到各類的涉農場景中；在空中我們有「後羿」空天地人一體化套用平台，在地下我們有「女媧」大地圖譜，實作了從土壤到空間中的立體化農業監管服務體系，同時透過「神農」大模型來驅動這些體系的套用。雖然客觀上世界各地的農業基礎設施尤其是數位基礎設施建設程度差異很大，但我們也希望能夠排除萬難把我們的成功經驗分享出去。
立規矩、融文化、搭體系，做好國際化人才管理
管清友：談談國際化人才以及我們說人力資源管理的話題。
周優妹：我剛才聽到各位嘉賓的分享，幾個感受。第一，對於要「出海」的企業，提升跨文化的管理能力是必修課。企業需要培養管理者與員工對自我文化的反思能力，我們很成功的經驗直接復制到國外，會水土不服，所以企業要擺脫思維慣性，建立新的認知體系。還要強化管理者與員工在國際化工作場景中的協同工作能力，特別是在處理不同文化背景的員工和業務時，展現包容與理解的態度。
第二，怎麽去做好外派人才體系的建立。要制定好人才的薪酬福利設計，設計好回任計劃，也要考慮競業條例、保密條款、智慧財產權內容保護等。這些人才不僅要選拔好，還要留好用好。
第三點是雇主品牌的建設。透過雇主品牌對外詮釋企業的價值觀，讓合作夥伴感受到彼此的價值觀是一致的，為信任建立打下基礎。安永一直都致力於建設一個多元、公平、共融的雇主品牌，我們有很多的多元培訓和活動，來幫助員工建立多元意識，提升共融領導力，要用包容的態度，尊重彼此的文化。在「大航海時代」，企業會接觸來自不同文化背景的公司和人，大家的思維很多是不一樣的，但你會發現，很多國際公司都很認可多元共融的價值觀。
管清友：下一個問題提給佘總，他的業態最特殊，所處的區域最特殊，講講他的坑。
佘榮榮：我們公司在中國有10家分公司，在過去的2年裏，我們還沒有向外走出去的時候，因為這10家分公司的幾千位銷售人員，所以我們的課程已經被傳到26個國家，基於國內做得非常好，國外的市場做起來就會更容易。
那我們要如何做？品質為王、根基打牢和本土化。
管清友：我們一直強調是講好中國故事，中國企業家講好中國企業家的故事，但是的確需要講好中國故事，但是講好的前提是講準。
朱新蘭：今天不管是紅海還是藍海，反正都要出海。我媒體出來第一份工作就是在某國有企業，有兩個小小的分享。當時我們2000年出海的時候，以為我們的技術好，創新能力強，出去美國就可以進入市場，結果頭破血流。
我在美國2000年就看到了海爾，海爾出海得很早，也有價值：第一，當時發現有海爾大街，以海爾命名的大街不常見，我很欣喜；第二，找美國球星代言，這也是本土化；第三，工廠落地在海爾大街裏面。過去前輩探索了很多經驗現在已經成型了，我們當初頭破血流，5億元都砸沒有了。但，看到海爾的成功又覺得有希望了。
這個故事告訴我們，企業在出海過程中，必須深入了解目標市場，尊重當地文化和消費者需求。同時，企業也需要具備靈活應對市場變化的能力，從而可以不斷調整和最佳化市場策略。
何浩傑：要說踩坑吧，那就得說起我們集團部份業務涉及特殊「國別」情況，會面臨與一些客戶的匯率風險、結匯時間，特別是一些不可抗力因素問題，盡管在一些案例中做了相關預案，但有時候也會比較棘手，所以呢在國際業務在跟一些特殊國別合作的業務上，是確實要關註很多問題，有時候會因為不可抗力的因素就會導致虧損，特殊情況交易下也采取易貨模式，來降低風險，總的來說，海外貿易充滿挑戰和驚喜。
管清友：這個屬於高風險高收益的賽道，你把風險都控制住了，收益在那裏呢。總結四句話，大勢所趨，充滿機遇，乘風破浪，大有可為，祝願大家好運，謝謝。
