省公司「输血」拖累，专业公司到了该走出舒适区的时刻
现在是打破省级'输血'，让专业公司走出'舒适区'的时候了。
运营商在不同领域成立了专业公司，提供关键技术功能，以支持其数字活动。
从云计算、物联网和终端产品到智能家居、金融、医疗保健和其他领域，电信公司无所不包。
今年是5G-A商用元年，新兴战略低成本经济领域首次写入政府工作报告。今年上半年，运营商在算力、低成本经济、智慧城市等领域寻找突破机会，共发起成立了7家专业公司。
其中，中国电信成立了中国电信无人技术（江苏）有限公司、苏州低空科技有限公司和甘肃三水科技有限公司，开拓数字业务和新兴市场。
但是，一方面，专业企业是一个一个产生的，另一方面，专业企业产生的时间较短，其技术产品能力还需要时间的雨露积累，但统一的要求规则让地方企业在国企项目招标中中标，而不是找专业企业帮忙，这就意味着双方在收入和利润分配上都存在问题。
随着专业化公司数量的增加，活动和产品将不可避免地出现交叉和重叠，从而导致产品同质化和通信成本高昂，加剧公司的 "革命"。
专业化公司利用自身有限的资源承接政府和企业的项目，然后将部分业务外包给第三方，由第三方提供技术产品能力来支持最初的意图，而不是为自己的业务创建一个专业化公司，在需要的时候，省级公司成为一个专业化的 "输血 "公司。
在过去，当一家公司还做得不错的时候，本地公司和专业公司之间的冲突并不明显。
但是，从去年开始，运营商总收入的增长速度开始放缓，利益冲突逐渐显现，例如，本地公司和专业公司之间收入和利润分配不均的问题逐渐凸显，如何完成既定的收入和利润考核目标成为关注的焦点。
当地公司与专业公司之间矛盾的调和也是运营商转型过程中急需解决的矛盾之一。
针对专业商户与本地商户之间的矛盾，经营者想方设法打破常规，迫使专业商户走出 "舒适区"。一是明确定位，奢侈品化。
在战略层面创建专业企业，在活动范围的分配上，必须坚持'一业一企，一企一业'的原则标准，使专业企业'术业有专攻'，着力完善技术产品，力求提高竞争力。为了防止专业企业被专业企业挤垮，专业企业在 "外包 "中也发现了品牌困难。
其次，将分工和业务整合为一个实体：从集团的战略层面来看，各公司的低成本能力得到了整合，当地公司之间的沟通成本也降低了。
作为中国联通 "军团 "战略的一个范例，18 个产业机构消除了集团专业化公司与地方公司之间的壁垒，将整个集团的知识要素结合起来，快速响应内部溢出效应，有效整合外部资源，形成竞争合力，共同实施精品工程。
激烈的市场竞争归根结底需要过硬的产品和技术实力，优化组织结构，开拓低成本领域，开辟新的市场，寻找新的业绩增长点，提高核心竞争力，增强本地企业的核心竞争力，形成'强强联合'，共同把新兴市场这块'蛋糕'做大。"对于政府和企业来说。地方和省属企业做大新兴市场'蛋糕'，完成产业布局。
作为专业公司的代表，过去几年，我们在天翼云和移动云方面的收入非常成功，成绩值得肯定，但问题和不足也必须改正，只有专业公司真正强大了，运营商才能保持来之不易的收入'第二曲线'。
最有趣的内容
