这个7月，重庆旅游云信息科技有限公司（简称旅游云）董事长兼总经理罗锐有点忙。
7月6日，由旅游云建设运营的「国企优品」线上商城正式上线。另一个计划在7月底推出的小程序「惠游重庆」，也在紧锣密鼓筹备中。
▲旅游云负责运营的「国企优品·与你相惠」线上商城上线仪式。受访企业供图
这两个文旅类应用，是旅游云今年的重点产品。「今年考核指标是年营收7000万元，完不成我就要‘下课’喽！」罗锐打趣道。
旅游云是重庆旅游投资集团（简称旅游集团）的全资子公司。作为全国唯一文旅产业「科改示范企业」，3年来，旅游云共有6名国企干部转为职业经理人，通过市场化激励约束机制明确权责，营造「能上能下、能进能出」的氛围，全面激发企业活力，从2020年亏损200多万元，到2023年盈利340多万元，实现扭亏为盈的蜕变。
▲旅游云。受访企业供图
为何启动改革？
干得好干得坏差别不大，缺乏激励
时间拨回到2020年，国务院国资委印发了【国企改革三年行动方案】，提出在改革的大方向中，要大力推进商业类子企业职业经理人制度。同一年，还印发了【「双百企业」推行职业经理人制度操作指引】。
当时，旅游集团有18家子公司，部分子企业已开始推行经理层成员任期制和企业化管理，但总体仍是传统的管理方式，激励机制不足。
「多年来，我们感受到原有机制对企业发展的禁锢。比如子公司之间一把手年薪差异不大，合理差距没有拉开。负责人业绩考核没完成，顶多‘罚酒三杯’点名批评，干得好干得坏差别不大，缺乏激励效果。」旅游集团人力资源部部长贾刚回忆，当时，集团正好要组建互联网+文旅子公司，也就是现在的旅游云。这是一家新业态公司，符合职业经理人设置要求，亟待「招兵买马」。
旅游云面向全集团选聘主要负责人，一纸公告，在集团内掀起轩然大波。有人跃跃欲试，渴望在新的制度下大展拳脚；也有人心存疑虑，担心放弃干部身份后万一不胜任要走人，没了后路。
彼时，罗锐任集团办公室副主任。他从2007年就进入旅游集团，一直在子公司负责互联网业务和数字化旅游板块，2019年回到集团办公室。得知消息后他第一个报了名。
其实在启动改革之前，贾刚他们心里也没底。毕竟国企「铁饭碗」的印象深入人心，职业经理人制度要「斗硬」，干不好就要走人。集团内部先进行了摸底调研，出乎意料的是，80位接受调研的中干中有四分之一愿意尝试。
「这事儿可以做！」随后，集团领导班子前往三峰环境等已推行职业经理人制度的几家国企「取经」，制定了较为成熟的方案后，才发出征集令。
在随后的选聘中，罗锐凭借丰富的业务经验脱颖而出，被聘为旅游云董事长、总经理。
如何确保制度「逗硬」？
3年2批次考核，3名职业经理人「下岗」
在制度设计方面，如何确保真正落实、不走样？确定主要负责人之后，集团又公开竞聘4名分别承担运营、市场等职能的副总经理，不限身份、级别，只看能力和态度，从一线员工到子企业负责人，均可以报名。
对罗锐这名公司带头人的考核，集团党委每年按照具体量化指标来打分，70分以下直接「下课」，70-80分之间「待定」，80分以上则继续留任。
「当时4个岗位有十几个人报名，既有集团内其他子公司副职，也有中干、业务主管等。」这让贾刚等人心中有了底气。最终有3个岗位找到合适人选，技术副总一职由于未有合适人选而选择空缺。
刚一上任，罗锐就感到压力巨大。
从公司层面来讲，刚成立没多久，旅游云便入选了全国首批「科改行动」名单，「科改行动」对企业提出280多项指标需要对标完成。
从个人层面来看，考核达不到就走人，无法回归原岗，薪资结构也变了，基础工资较原来下降三分之一，想拿到绩效部分必须保证考核在80分以上。而当时公司经营情况并不理想，2020年仅实现营收1050万元，还亏损200多万元。
他和另外3名职业经理人，每个人围绕所负责板块签下「生死状」。罗锐最深刻的感受就是，大家都铆足了劲，每天一睁眼就想着拓展业务，加班加点是常事。
一年下来，3个人拿到了不同的分数。2021年，旅游云入选全国「科改示范企业」，实现营收3500万元，盈利60万元，一举扭亏为盈，罗锐因此获得「合格」。但负责市场的副总经理因个人年度业绩合同目标未完成而「下课」，负责运营的副总也因业绩合同考核不理想、新商业计划书在公司董事会上未予通过而「退出」，不仅职位没了，薪酬也随之降低。
这是该运营副总一开始没想到的，但既然做了选择就要接受结果。在新的职位上，她选择兢兢业业干业务，良好的工作氛围让她丝毫没有懈怠和放弃。相反，在新的业务岗位上坚持不断反思、打磨自己。一年后，由她负责的两个重大应用均取得突破性进展，获得客户的信任和赞许，也收获了自己的价值。
「在传统国企，出于‘不愿得罪人’的心理，集团党委想‘开’掉一个子公司负责人是很难的。」贾刚介绍，旅游云3年2批次考核，共3名职业经理人「下岗」，有的离开集团，也有的回到一线岗位，但基本没有人抱怨和不满。
由此，旅游云真正形成了「能上能下」「能进能出」的良好氛围，激起大家干事创业的热情。2022年，公司营收再上台阶，超过6000万元，盈利超过300万元。
制度如何落地生根？
健全公司治理结构，真正让「市场说了算」
要让职业经理人制度在国企落地生根，四个环节缺一不可：市场化进入、市场化考核、市场化激励、市场化退出。
在激励方面，除了基本工资和绩效，旅游云也在探索股权期权激励——针对公司经理层团队和集团共同认定的核心技术、管理人员，设2年等待期，2年内若收入和利润等业绩达标，这部分人群便可按一定比例和价格行权购买企业股权。
「未来股权要增值，就要把企业的价值继续做大，每股财务评估值必须高于购买时的价值。如果后续实现上市，或上市之前引进战略投资者，激励空间会更大。」贾刚说。
在一些国企改革中，往往会出现「半职业经理」「假职业经理」等情况，为何？因为这些国企内部存在董事会虚化、职业经理不「职业」的现象并存。
旅游集团的办法是将旅游云的董事会做实。在旅游云，董事会共设5个席位，其中内部2席，就是罗锐和集团委派的一名副书记。外部3席，一开始是来自集团的3个职能部门负责人及专职董事。2023年初集团进一步调整机制，3个席位中有2人从高校学者中选聘，类似上市公司的外部独立董事。
「这能保证董事会能更好地根据市场作决策、根据专业作参谋。」贾刚说。
旅游云的试点成功，不仅让旅游集团有了改革的信心，也积累了可复制推广的经验。目前，旅游集团正在悠行国旅和旅游规划研究院两家业绩不及预期的子公司中推行「揭榜挂帅」制度，面向全社会征集高级管理人才。此外，集团也正在其他子公司中调研推行职业经理人制度的可行性与落地方案。
回到前文，如果今年考核不达标怎么办？「那就不做总经理，当员工继续干嘛！」罗锐的心态很好。
