校长的「高难度沟通」有4种常见的情形——「任务布置」「拒绝」「批评」和「冲突处理」。
来源 | 中国教师报
作者 | 李海林 上海新纪元双语学校校长
校长（书记）作为学校的管理者，不管愿不愿意，他都是所谓的「坏消息发布人」。管理者在组织内外「发布坏消息」，管理学中称之为「高难度沟通」。
校长的「高难度沟通」有4种常见的情形——「任务布置」「拒绝」「批评」和「冲突处理」。
1. 任务布置
「任务布置」是校长最常见的工作之一。
教师的工作中有许多不固定、不明确的「例外」工作，校长的职责就是根据学校实际将这些「例外」工作作为任务布置给教师。
因为是「例外」，教师有比较大的空间「婉拒」，于是校长的工作就有了「难度」。
如果校长动用行政命令强行布置，可能引发不必要的冲突。
此时，校长可用的沟通策略是将这些「例外」工作系统化、结构化，与学校其他工作联系起来呈现给教师，从而向其呈现一种大的局面：大家都在承担不同的工作，这些工作是联系在一起的，如果分配给你的任务被耽搁，则会影响其他人的工作推进，甚至影响全局。「全局」之大，且同伴会受自己的拖累，这让教师会有压力。
同时，让教师既看到自己被额外分配的任务，也看到学校其他人被额外分配的任务，心理上也会有平衡感。
需要特别强调的是， 校长一定要把自己也放到这个任务框架内，明确自己额外承担的工作。
2. 拒绝
校长确实有一点权力，但权力又确实不大。
于是校长常常不可避免地遇到「老师向我提出要求但我又做不到」的情形，「拒绝」成为校长容易遇到的「高难度沟通」。校长要「学会拒绝」：
第一，不直接拒绝，而提出答应要求的前提条件。于是拒绝「你」的就不再是「我」，而是那个「条件」。
第二，不直接拒绝，而告知要达成你的目的的客观程序。例如你今年想评高级职称，按有关部门规定要走申报、资格审核、材料审核、专家评审、公示、聘任等流程，在这个过程中，哪些是我可以决定的，哪些是我不能决定的，现在是卡在哪个流程上了。由流程来承担拒绝之责。
第三，不直接拒绝，只告知如果答应要求，学校内外将出现什么情形和结果。以结果之「不良」来拒绝「不合理、不合算」的要求。
第四，不直接拒绝（甚至表示我个人也认同你的想法），但学校制度目前不是这样规定的，于是出示制度条文，以「帮你出主意」的方式，建议你按照学校程序和有关规定推动学校制度修订。这是一种「缓兵之计」，也是校长在不得已的情况下不妨一试的办法。
总之，不直接拒绝，将「拒绝者」转移于外，以减缓拒绝对员工的心理损害程度，以避免学校冲突的发生。这是根本的出发点。
3. 批评
「批评」也是校长常见的工作。对教师来说，「批评」所包含的「坏」的意义大大高于「任务布置」和「拒绝」，因此对校长来说，其难度也大大提高了。
校长可以尝试以下沟通策略：
第一是批评的时机，要在教师错误的结果显现时才开始批评。结果已经显现，犯错误的人未等领导批评已经有所反思，批评的效果将大大提高，被批评者也更容易接受批评。
第二是批评的「点」要放在客观结果上，不要放在教师的主观原因上。这是校长批评人最重要的技巧。凡是把批评指向他人的主观故意都有伤害性，且凡是主观的东西都有很大的辩驳空间，客观上使批评失去效力。抓住所犯错误已经给学校工作造成的客观损害来批评人，不把批评矛头指向个人的思想道德、个性能力上，使批评「对事不对人」，客观、中立、有力、不失分寸。
第三，明言式批评。教师犯了错，校长常常又不得不有所表示，许多校长就采取了「生闷气」的方式，以期「没有批评的形式而有批评的效果」。这是校长批评人最糟糕的方式。校长批评人，应有一定的「成规」和「形式」。例如应该在办公室进行，应该有开场白，应该先客观陈述再表达自己作为校长的主观判断和态度，在表达时应直接使用陈述句，如「我觉得这件事不符合学校关于哪个方面的哪条规定」「我今天就这件事要对您提出我的批评」。这样的表达方式比较坦诚——批评你是我的工作，我不得不做，但我对你的坦诚态度是我做人的基本准则，这种坦诚态度不会因为你犯错误而对你有所改变。而且这种「成规」和「形式」也暗示被批评者，我在行使校长职权，批评你是我的工作岗位赋予我的正当权利。
第四，一事一批评，此次批评不牵扯其他事情，不跟教师搞「算总账」式的批评。同时，一事不重批，一件事批评一次即结束。
第五，建设性批评，凡批评皆提出改进意见，有些事可以明确提出具体要求。
第六，批评不是指责，但要归责，明确事件的责任体系。有些事情，校长可以把自己也放到这件事情的责任体系里，承担自己需要承担的责任。
第七，也是最重要的一个沟通策略，在批评人的过程中，如被批评者为自己辩护或提出反驳，则暂时中止你的批评，认真倾听对方的解释和反驳，直至对方主动结束（必要的情况下，可询问是否还有补充），然后提出要求：下面我将谈我的看法，希望您像我刚才这样，也能全面、全程听完我的陈述。
4. 冲突处理
与学校员工发生「冲突」是校长最不愿意看到但实际上无法完全避免的一种情形。「冲突处理」是管理者「高难度沟通」的最难点。
管理者与员工发生冲突，首要的是避免冲突所造成的后续影响。此时，校长的沟通策略将起重要作用，关键是因人而异、因事而异。
对于「需要教师作出一定牺牲的事」，校长应「以情动人」；对于「认死理」的人，则「以理服人」；对于制度明确规定的事，则「以己之困境示人」；当下属已经情绪化，则「以柔克刚」；对暂不会造成糟糕后果的事情，则「以静制动」；对没有原则问题但又不能不管的事，则「迂回穿插」；对责任不清的问题，则不妨自己先承担管理责任，然后重启程序，制定制度，以防再次出现类似事件；对于违反底线且激起民愤的事，则动用国家法律法规和学校制度，直接「走程序」，不必「王顾左右而言他」。
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