上海家化最主要的问题是其飘忽不定的管理层，导致公司战略模糊不清，一手好牌打得稀烂，其中的原因与公司的发展历史有关，本文将作为主要内容阐述。铁打的上海家化（600315），流水的职业经理人（上篇）
本文没有以前那么多财务数据的分析，主要以叙事的方式阐述上海家化的发展史，了解其背景，大家可以当作一个故事看。
这里面有两条故事线，一条是上海家化的故事线，另一条就是上海家化职业经理人的故事线，这其中又以葛文耀为主，大家在看这篇故事的时候，把握住这两条故事线，整个上海家化的发展脉络就一清二楚了。
在2020年以前，国货美妆第一品牌的头衔可是一直被上海家化占据，公司成立于1898年，拥有超过120年的历史，那么就是说，国货美妆第一品牌的头衔上海家化占据了超过100年时间之久，但是因为股东和管理人的不和，导致上海家化逐渐没落，国货美妆第一的头衔也拱手让人。
上海家化作为中国日化企业的民族品牌，其历史可以追溯至19世纪末，1898年中国历史上的第一家化妆品公司广生行在香港成立，20世纪50年代，广生行有限公司在大陆的业务国有化，又在此后与东方化学工业社、中国协记化妆品厂合并成立了上海明星家用化学品制造公司。
1967年上海明星家用化学品制造厂正式更名为上海家用化学品厂，上海家化的名字由此沿用至今。
上海家化80年代初已经成为当地一个小有代表性的日化品牌。1984年，时任美国总统里根访华路过上海，上海市政府将我国第一套高级成套美容化妆品——上海家化的「露美」系列化妆品礼盒，赠送给了里根夫人南希，向世界展示中国产品的实力和东方文化的魅力。
不过呢，在当时，国内刚刚改革开放不久，大多数企业还没有形成规模，当时的上海家化还只是一家固定资产不足400万的隶属于上海日化的小分厂，但就在第二年上海家化迎来了改变其命运的掌舵人——葛文耀。
1966年～1974年，葛文耀在东北黑龙江当了8年的知青，回到上海后，接受分配进入上海日化公司当干事，并致力于把中国产品做出品牌来，但是千里马常有，而伯乐不常有，葛文耀的抱负一直被埋没了10年。
直到1985年，上海日化的一位领导看中了葛文耀，想派他到上海日化旗下的化妆品厂，也就是上海家化做厂长。也就是从这个时候，葛文耀和上海家化的发展路径终于重合到了一起。
1985年，当时的上海家化处于管理失序，成本失控的状态，工厂内部还有严重的派系斗争，上任之后的葛文耀便对上海家化进行大刀阔斧的改革，建立了OEM代工贴牌的轻资产模式，生产的任务给了联营工厂后，葛文耀带领上海家化孕育出「美加净」这个品牌，我国第一款摩丝、第一款护手产品、第一款香水、第一款防晒霜，都是美加净牌的。
1988年上海家化成立了市场部，并成功将建厂之初就创立的「美加净」打造成了中国第一个家喻户晓的化妆品品牌。1990年上海家化的研发人员将用来治疗痱子等夏季疾病的中药六神丸与花露水结合，第一瓶「六神花露水」问世，同年，「美加净」品牌空前强大，市场占有率达到20%，销售额达到3亿元，公司总销售额达到4.5亿元，上海家化名副其实成为了日化行业第一品牌。上海家化的销售额相比于1985年的0.9亿，5年时间增长了5倍，固定资产更是达到了6,500万元，增长了16倍。
90年代的中国，沐浴在改革的春风之中，快速增长的上海家化被外国资本盯上，1991年，上海家化大部分资产、骨干员工，包括「美加净」和「露美」两个品牌，都被剥离，与美国庄臣组建成立合资公司。
美方担心葛文耀会成为合资公司的竞争对手，于是要求葛文耀也必须担任合资公司的副总经理，而葛荣耀的工资也从原来国企的100块钱升到了合资公司的1500块钱，还打算给他配房子车子，目的就是让葛文耀躺在「温柔乡」中，不要给他们找麻烦。
随后，美国庄臣与上海家化合资的真正目的暴露，美国庄臣合作的目的是利用「美加净」的渠道，卖自己品牌的产品，而非真正想把「美加净」继续做大。
1991年「美加净」的年营销额一落千丈，从上一年的3亿多元急剧下降到600万元，失去了国内第一的地位，眼看着「美加净」被美国庄臣越做越差，17个月后也就是1992年，葛文耀离开合资公司，重新回到了上海家化，并重新担任上海家化的厂长，此时的上海家化销售额已经衰减到了2亿元，一年时间销售额缩减50%，后来通过一年半的谈判，上海家化从美国庄臣手中拿回了「美加净」和「露美」两个品牌。
葛文耀从1992年回归后，历时6年，带领团队把上海家化的销售收入从2亿飙升至9.7亿，公司又开启了新一轮的高速发展期。
1992年10月，市里觉得上海家化发展得不错，应该从上海日化独立出来，直接归上海轻工管。当时，上海日化的规模比上海家化要大很多，销售额和净资产都是上海家化的10―15倍。
两级反转，戏剧性的一幕出现了，到1998年，上海日化兵败如山倒，账面亏损每年1.1亿元，审计后的净资产只有2.6亿元。部分分厂每年有7000万的销售额，但是一半的货款都收不回来，成了坏账，光是日化二厂一个厂的坏账就有3亿元，实际亏损一年超过1.8亿。
为了不让大型国企轰然倒塌，上海市经委提出让上海家化兼并上海日化，当时的媒体叫「儿子吃掉老子」。
当时，上海家化大约有1000人规模，营收9.7亿，净利润3200多万，上海家化想要吞掉7000人规模年亏损1.8亿的上海日华自然不是件容易的事。但是最终，这件事还是被葛文耀带领的上海家化扛了下来，为了消化上海日化，上海家化付出了5亿元的代价，关停处理了上海日化原来下属的30家经营性企业，70家三产公司，下岗分流员工6000多人。这次兼并上海日化，上海家化没有用国家一分钱，但付出的代价也是极大的。
葛文耀自己也说：「处置完了以后，我们又把上海日化开发公司的壳和价值1亿多元的资产还给了轻工控股集团。我们得到的是什么呢？资产处理得到1亿多的资金，现在还有一些股权，大概能值不到1亿元。这样，我们为了消化上海日化贴了3亿元，代价很大」。
看到这里，不知道大家有何感想，在1985年，上海家化一地鸡毛，葛文耀临危受命，救公司于水火；1991年，快速发展的上海家化，响应国家发展号召，和外资成立合资公司，结果被坑了，葛文耀又救了公司一次；到了1998年，公司好不容易步入正轨，又要收拾老东家上海日化的烂摊子，结果付出的代价极大。3次都是国资背景的政府推动的，换做是你，你心中会作何感想，慢慢的，葛文耀对于国资的指手画脚生出了嫌隙，认为国资控股极大限制了上海家化的发展，这为2011年公司改制做了铺垫，但是这次改制，赶走了「狼」，又招来了一只更大的「虎」。
处理完上海日化的烂摊子之后，上海家化于2001年上市，公司也真正迎来和平发展的黄金12年，直到2013年，这位老将与新的大东家中国平安不和，宣布退休而离开上海家化。
上海家化营收从2001年上市时的13.05亿，增长到2013年葛文耀离开时的44.68亿，12年时间，年复合增速10.8%，归母净利润从0.73亿增长到8亿，年复合增速22.1%。
葛文耀从1985年接手上海家化，直到2013年离开，28年时间，3次救公司于水火，从一家名不见经传的日化小厂，发展成为一家年营收超过40亿的上市公司，足以看出葛文耀想要打造中国化妆品民族品牌的毅力，是一位实实在在的老实业家，但最后却因为企业改制，与新的老东家不和而黯然离场。「老兵不死，只会逐渐凋零」，这句话很好地在葛文耀身上体现。
下篇文章我们将聊聊上海家化的改制过程、葛文耀和中国平安的矛盾冲突，以及上海家化11年4换职业经理人的原因。铁打的上海家化（600315），流水的职业经理人（上篇）
