席酉民/文 席酉民/文 如何理解當家主播的「小作文」風波對俞敏洪的考驗？當娃哈哈與某品牌發生競爭，運用智慧進行社會博弈，企業家們能從中獲得哪些新的啟示？
企業家們面對的這些挑戰，逐步構成了一個對企業生存發展至關重要的新命題：數智時代，企業如何構建、維護、有效管理充滿活力的生態系。
數智時代，萬物互聯、數碼化盛行，人工智能與機器人普及。在深刻變革中，「共享」「共生」「人機融合」三種機制構成數碼時代的新秩序，帶來了顛覆性變革，推動全球競爭與合作。
「共享」改變社會運作，幾乎一切資源可共享。「共生」使人與人、組織與組織形成更緊密、互動合作伴侶關係。「人機融合」則是個人和組織發展關鍵，與機器和諧合作乃至融合將成主流。在新生態中，共生、共享成主流，傳統界限逐漸消失。
當生態系逐漸形成後，如何對其進行有效管理，成為一個亟待解決的問題。談及生態系的管理，我們首先需要認識到，它更多是一種自然演化的過程。在這個過程中，人的幹預和領導作用同樣不可忽視。而在生態系中，領導者的角色是什麽？他們需要具備哪些戰略眼光和決策能力？與傳統的決策方式相比，生態系中的決策機制又有著怎樣的不同？
於是，一種新型的管理模式——「生態管理」應運而生。生態管理不僅要求領導者具備跨越組織邊界的能力，還需要他們善於整合資源、搭建平台、促進組織間的連線。這無疑是對企業家的一大挑戰。
產業家與管理新角色
在計劃經濟時代，權力機制占據主導地位，權力至上。隨著計劃經濟轉向市場經濟，競爭機制應運而生，市場機制逐漸占據主導。
值得註意的是，計劃經濟時期，企業家這一角色並未出現，只有官員主導，因為權力是核心。然而，在市場經濟時代，企業家嶄露頭角，背後的驅動力是市場機制與權力機制的雙重作用。
如今，我們正步入數碼智能經濟時代，一種新的機制——「數碼智能機制」應運而生。我的理解是，數碼智能機制包含了共享、共生以及人機合作等核心理念。這些理念構建了一個生態系，其中每個個體相互依存、競爭與合作。在這樣的生態系中，大家基於競合關系而共存，權力機制難以直接幹預或控制其他成員。因此，產業的發展不再僅僅依賴於權力機制或市場競爭機制，而是需要融入數碼智能機制——這種共享共生的新機制。
簡單來說，未來的產業發展將依賴於三種機制的協同作用：權力機制確保秩序與穩定，市場競爭機制激發活力與創新，數碼智能機制促進共享、共生與和諧發展。這三種機制的融合，將為我們開啟一個更加繁榮、可持續的未來。
在當前形勢下，我們急需新型人才——「產業家」，來引領企業的轉型。觀察這種從單一公司模式向產業生態系的轉變，其核心驅動力是數碼互聯網。這一過程涉及企業內部價值鏈的重組，與互聯網的深度融合，進而延伸到供應鏈的整合，並最終跨越組織邊界，與整個產業鏈形成緊密連線，構建起產業互聯網。圍繞產業互聯網，我們能夠跨越組織界限，有效整合資源，形成充滿活力的產業生態。
基於此邏輯，我們不禁思考：什麽樣的人才能勝任產業家的角色？
產業家不僅需要深厚的行業知識，敏銳的洞察力和創新思維，能夠準確把握市場脈搏，引領產業發展；同時，他們還需要具備卓越的組織能力和領導力，能夠調動各方資源，推動生態系協同發展。
這個鏈條的運作邏輯清晰明確。首先，所有企業必須強化其技術基礎，即數碼智能底座，包括構建堅實的數碼基礎設施。隨著數智化行程的推進，企業的業務將實作無縫連線，進而實作資源共享、協同作業和深度合作。這種業務與管理的深度融合，是推動企業實作數碼化智能轉型的關鍵。
目前，許多企業面臨的共同問題是，擁有大量「孤島」數據。這些數據並沒有轉化為有價值的資產。只有與業務融合，數據才有可能轉化為真正的資產。在這樣的背景下，產業互聯和多樣化的產業生態逐漸興起。
想要突破「數據孤島」的困境，企業需要整合業務流程、最佳化數碼資源。每個專案都需要明確的流程來指導。這些流程能夠打破組織內部的邊界，實作各環節的有效整合。
因此，產業專案官變得至關重要。他們需要具備跨越組織邊界的能力，確保專案能夠順利實施。此外，新型管理人員如產業流程官、數碼官和耦合官等，也發揮著不可或缺的作用。特別是耦合官，他們在組織中扮演著發現問題、改進生態的重要角色。
就像西交利物浦大學任命的首席生態官，他們需要敏銳地察覺組織中的漏洞和薄弱環節，透過努力最佳化組織生態。隨著數碼化轉型的深入，這些新型管理人員的需求將不斷增加。首席數碼官、首席生態官、首席教育官等職位的湧現，標誌著企業管理正朝著更加專業化、精細化的方向發展。未來，這些新型管理人員將發揮更加重要的作用，推動企業實作更加高效、可持續的發展。
要真正將這些理念付諸實踐，需要幾個堅實的基礎。其中，萬物互聯是必不可少的一環。這種連線不僅限於物理世界的實體，更延伸至虛擬世界的各個方面，包括大學校園內的各種設施。透過萬物互聯，我們可以實作資源的最佳化配置和高效利用。例如，學校自修室座位預定系統，透過數碼化手段，學生可以輕松掃碼預定座位，避免資源浪費，也為學生提供了更加便捷和個人化的學習體驗。
然而，僅僅實作萬物互聯是不夠的，我們還需要關註互動治理和業務數碼化分布式協同等問題。互動治理涉及如何在不同實體之間建立有效的溝通和協作機制，以確保資源的共享和資訊的流通。而業務數碼化分布式協同則強調在數碼化環境下，如何實作業務的協同作業和高效執行。
此外，資訊治理也是一個重要課題。隨著數據量的快速增長和數據類別的多樣化，如何有效地管理和利用這些資訊，確保其安全、可靠和合規，是我們面臨的重要挑戰。
除此之外，需求客製式供給、客戶導向性整合等組織治理問題，商業夥伴關系的協同共生，以及組織的生態化、社群化等生態治理問題，都是未來組織發展的關鍵領域。
如果這些方面管理得當，組織將更具活力。因此，我們必須高度關註這些面向未來的組織形態。一旦這些方面得到妥善管理，組織將能夠獲得生態紅利（Eco-dividends），這對組織的長遠發展至關重要。
新時代的產業家
如何收獲生態紅利，以及哪些人能夠助企業實作這一目標，是我們需要深入思考的。
在全球化、數碼化和智能化的浪潮中，未來的產業家應具備獨特的素質，以應對模糊和不確定性。
盡管當前逆全球化的聲音不絕於耳，但我認為，全球化在未來十年內仍將持續存在。因為美國的治理難題、歐洲的高福利困境以及社會重新定位的挑戰，都非一朝一夕能夠解決。美國的制度變革需要漫長過程。歐洲社會則需要經歷一兩代人的調整，才能逐漸適應新的生活方式。中國在面對諸多外部壓力的同時，自身也有許多問題需要解決。
因此，全球在未來十年甚至二十年內，都難以實作真正的平靜。在這樣的背景下，企業家們不應抱有過高期望，認為短期內一切都會好轉。事實上，改變需要數十年甚至更長時間。
然而，這正是企業家們大展拳腳的時機。他們需要在模糊與不確定性中尋找機遇，因為只有變化才能帶來真正的機會。關鍵在於如何敏銳地抓住這些機會，將其轉化為實際的收益。
因此，培養具有全球視野、創新精神和適應能力的產業家至關重要，他們是實作生態紅利的關鍵力量。
如何在惡劣環境下駕馭充滿變數的企業，是未來企業家面臨的重要課題。對於那些有誌於從事企業管理的學生來說，必須做好充分的心理準備。若缺乏堅韌不拔的精神，或許更適合選擇一份穩定的工作。
在這樣的時代背景下，真正能夠勝任這一角色的產業家，能夠從實際需求出發，透過構建價值網絡來撬動資源、吸引潛在夥伴、締結產業互聯網，並構建產業生態以推動新產業的發展或對現有產業進行轉型。
要成為優秀的產業家，品格、素養、心智和格局這四個方面至關重要。
與單純追求企業利益不同，產業家必須具備利他的心態。只有真正為他人創造價值，才能在生態系中立足，並最終實作自身利益的提升。這種「先利他後利己」的理念，是獲得他人接納和合作的關鍵。
除此之外，產業家還需要具備深厚的專業造詣和行業洞察力，以及跨文化領導力和創業精神。他們應透過不斷學習和實踐，提升整合能力和融合智慧，以創造更大的產業價值。
評估產業家的價值可以從其與產業互聯網、產業生態質素以及產業生態紅利的關系入手，進行描述和測量。產業家精神強調共贏的戰略思維，與企業精神相似，但更註重共贏。
產業生態紅利主要包括三部份：共享紅利、共生紅利和系統紅利。
共享紅利源自生態內的資源共享，當個體融入生態，不再孤軍奮戰，而是利用他人已有的器材和資源，實作互利共贏。共生紅利則體現在生態成員間的合作與互動中，單獨難以完成的任務在生態的助力下得以實作，甚至可能催生出新的合作成果。系統紅利則透過生態系的整體效應，放大了所有參與者的收益。
與生態特性相關，成員同質性過高，可能導致共享紅利較大，但共生紅利受限。真正的生態追求多樣性，不同背景和領域的成員相互碰撞，更有利於實作共生。在平衡狀態下，系統紅利取決於共生激勵和生態整體質素。
在生態管理方面，未來的趨勢是組織生態化。以西交利物浦大學為例，其打造多樣化的生態體系，包括傳統專業學院、與企業聯合的行業學院以及圍繞特定產業構建的生態性產業學院。
在這種生態中，激勵的核心是共生激勵，治理方式強調網絡治理和數碼治理，而非傳統的命令式管理。管理者需要構建平台，透過釋放資訊和政策引導各方共同參與，實作有限幹預下的生態演化。
幹預生態管理的首要任務是定位和定向，明確目標和方向，並結合優質商業模式；其次，需要精心布局，構建有效的網絡組織，確保各部份協同工作。
真正的幹預體現在社會博弈中，例如娃哈哈與某品牌的競爭，政府往往難以直接介入，此時便需要運用社會博弈的智慧。關鍵在於如何巧妙釋放資訊，選擇適當的時機和內容，以影響對方的行為。之後，企業家需要制定策略，進而實施線上幹預，引導博弈朝著預期的方向發展，這對未來企業家的智慧提出了挑戰。董宇輝小作文事件就顯示出幹預的難度和不可控性。
未來的管理將更加註重生態紅利的實作，透過有效的幹預和博弈，促進生態的健康發展，實作共享、共生和系統紅利的最大化。這需要我們不斷探索和創新，以應對日益復雜的市場環境。
和諧心智：助力企業生態化轉型
這個時代領導者的核心職責，無疑是精心構造生態，進行智慧的幹預，以及引領大家共同分享生態紅利。我身處的西交利物浦大學，也致力於這些使命，構建更多元化的生態體系，從而推動實作共贏的局面。這正是我們面向未來的發展方向。
在數智時代的生態管理中，要想實作這一目標，首要任務便是打破界限，實作資源共享，進而引發互動共生效應，達成雙贏的合作局面。
隨後，我們需充分利用這一生態系，進行擴散、反饋和最佳化。但如何具體操作？如何使生態紅利得到更豐厚的回報？這正是我們需要深入探討的問題。
在上世紀80年代，我探索並行展出了「和諧管理」理論。理論的核心邏輯與生態的基本邏輯相吻合：對於能夠設計的事項，我們進行精心設計；對於無法設計的事項，則透過演化過程來達成。在這個過程中，領導者的主要角色是明確方向和目標，構建生態，促使設計與演化之間的互動，推動整體向前發展。
這個時代要求企業進行深刻轉型。企業家需從單一的企業家角色，拓展至產業家的視野；企業本身則需從傳統的企業定位，向生態化轉變。同時，管理模式也需從傳統模式，演進為生態管理。
在生態管理的實踐中，我們需將重心從單一的權力重視，轉向多贏和互贏的追求，更加重視生態的營造和平衡。只有這樣，我們才有機會收獲生態紅利，與眾人共渡難關，實作共贏。過去，這或許是無法達成的願景；但現在，這已成為我們必須面對和實作的任務。
（席酉民系西交利物浦大學執行校長、英國利物浦大學副校長、西安交通大學教授以及陜西MBA學院常務副院長，全文整理自其在西交利物浦大學國際商學院與塞氏中國研究院舉辦的【2024組織創新與發展高峰論壇暨全球及中國企業組織活力報告釋出會】的主題演講）
