在QQ早期，許良的一份專案匯報促成了QQ秀的誕生，也推動了QQ的商業化行程。這篇文章，作者分享了許良對於業務以及商業化的幾點認知，供大家參考。
為什麽稱其為QQ早期商業化拓荒人？QQ於1999年推出第一個版本，2001年營收4900萬元，凈利潤1000萬元左右。早期互聯網產品均主打免費，再以增值服務引導使用者形成付費習慣，QQ也是如此。
早期的QQ營收模組主要依靠QQ會員、QQ行、QQ交友等付費模組，但相關的增值服務幾乎沒有，如果僅僅只是依靠早期使用者對於新鮮事物的吸引以及青少年使用者在網絡場景下的心理滿足感，最多1-2年，同類產品的競爭以及不可持續的商業模式一定會將QQ初期的崛起勢頭全部抹平。
但也就是在2002年，許良的一份專案匯報給與騰訊所有業務一股洞穿的勢能。關於這份PPT的內容，網上已經有很多人解讀過，類似於結構完整、結論先行、邏輯嚴謹等，在此我也不再復述。我更想聊的，是關於許良對於業務以及商業化的幾點認知。
一、業務的商業化視角從商業化視角出發，所考慮的因素是最為龐大和復雜的，其中包括市場需求，產品價值，競爭分析，盈利模式，風險管理等等，如何有條理且完整的呈現對於輸出者是一種挑戰。
但反觀許良的匯報大綱，其實不難發現其對於商業認知的廣度和深度，見下圖：
每個模組對於商業化的解讀都非常到位，且有理有據，也正是這樣系統性的認知，據說整個方案在匯報會上進行到一半時，就有高管興奮的說可以馬上嘗試。
二、C端使用者的付費理念使用者的付費習慣是Avatar成功與否的重要因素，在當時的環境下來說，競品的免費定位以及國人早期對於虛擬服務付費的本能拒絕，是Avater商業化最大的風險。
那難道就不做嗎？南韓同類競品Sayclub在2000年的付費使用者數僅為6w，占總使用者的1%。而到2001年時付費使用者數150w，占總使用者的12.6%。
海外產品的成功路徑給予了絕對性的參考，而國內付費業務卻盡顯疲態。許良在競對分析時候，具有先見性地預判了騰訊的先天優勢以及與收費業務的契合度。
透過Avatar的業務與當前騰訊的付費業務形成正向迴圈，替代原有可有可無的增值場景，這對於整個QQ業務更是生態性的顛覆和加強。
其實我很認同方案中的一句話，「任何商品都有其功能性和其給使用者帶來的心理滿足感」，正是這種對於C端使用者付費理念的把控，才造就了業務的差異性。
我個人甚至都認為，正是QQ業務的付費服務造就了早期互聯網國人的付費習慣。
三、假設/推演能力其實任何專案的規劃本身都是一種推演和預測，用現有的條件去演繹未來的大概率事件，這種能力大部份公司以及管理者都是不具備的。要嘛過於謹慎而錯失機會，要嘛過分誇大導致業務巨額虧損。
而在這份匯報中，給予了大部份人一個科學、客觀的推演過程。我粗略統計了一下，作者至少預測了七八項事件。
- 中國成為南韓之後的又一個Avatar熱點市場
- 騰訊Avatar業務啟動後，實際的專案行程及盈利規模
- Avatar業務本身的發展趨勢
- 騰訊是否應該進入Avatar業務賽道，不進入會怎樣
- 騰訊未來娛樂平台的業務設想
- 騰訊Avatar業務的市場節奏和推廣
- 整體專案的財務預測
站在現在的角度來看，如今的事實基本上驗證了每一條猜想和預判，其實寫到這的時候，我越發明白為什麽許良後期會轉入投資賽道，他本身近乎完美的預測和商業演繹好像天生就是為其成為投資者準備的。
這份匯報方案可讀性很高，因為高度完整性，不同的角度會有不同的感悟，希望也能帶給你一些啟發和感悟。
