餐 企 鍛造強大的組織力，是穿越行業周期的根本保障。
本文為原華為人力資源副總裁吳建國在 「2024第四屆中國餐飲品牌節」上的演講實錄，紅餐網 整編釋出。
當餐飲業商業環境發生重大改變的時候，戰略定位必須做出調整。 現在要做的，就是如何才能健康地活下去？ 而不是一味的追求收入增長和開店速度。
△ 原華為人力資源副總裁 吳建國
穿越「L」型低谷，
關鍵要靠「組織力」
前面演講的西貝賈國龍先生提到一個詞叫「基本功」。21年前，長江商學院創辦院長項兵先生也曾說過：「學華為你們根本就學不到，因為大夥還沒有蹲好馬步就想練一指禪。 學習優秀企業，最重要的是先練好基本功。 」
這次的品牌節，紅餐網陳總請我來分享「組織力」。什麽是組織力？企業最基本的構成是什麽？是人，組織力就是凝聚在一起，「力出一孔、利出一孔」的堅強團隊。
我想給大家分享的觀點是，企業戰略定得再好，流程設計的再完美，如果人才不職業、不專業，不能形成最有效的合力，穿越艱難周期活下去，就是一句空談。
我在任正非先生身邊工作的時候，他老人家對我人生的影響巨大。他曾說過： 「一個企業要想長期活下去，就做兩件事，戰略方向大致正確，組織長期充滿活力。」
當你發現企業戰略落空的時候，90%可能是執行的問題。市場和品牌、產品與服務以及供應鏈出現問題時，最大可能是領軍人物和團隊出現了問題。 人選對了，叫事在人為；人選錯了，結果就是事與願違。選擇余承東擔綱華為消費 者業務，就是最好的範例。
假設企業的品牌力一直不能提高，不要先去想是不是品牌策略和市場打法錯了，而是要看品牌團隊的領頭羊是否OK，團隊是否OK，考核激勵模式是否OK?
我曾輔導過的一家企業，花了幾百萬請牛人來個打造產品力，結果卻發現行銷力、供應力都不給力，牛人的價值根本就無法兌現。換言之，你永遠不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。
當前市場處於「L型低谷」。退潮的時候，以下組織力問題會集中暴露出來，到了需要修煉內功的時候了。
第一，規模不效益， 即門店數量增加但效益反而下降。
第二，協作效率低，前中後台內卷。 就像賈國龍先生提到的，必須要重視一線經營能力的提升。但一線要靠中後台支持，很多企業在窩裏鬥，自己人卷起來比市場卷得還厲害，內耗成本極高。
第三，業務創新慢，第二增長曲線遲遲不出來。 很多餐飲人都在喊創新，如果基本盤業務都沒做好，不具備盈利能力，盲目擴張新業務或者新市場，死得將會更慘。
第四，領導陷兩難，一抓就累死，但一放就亂。 授權壓責的前提，是人才隊伍的能力和對人才的有效管理，一群「太監」是不可能擔責任的。選對人再配上有效的激勵和監管，企業才能真正激發出一線的活力，與老板共同奮戰。
企業健康活下去的本錢是什麽？
當前餐飲業的基礎管理水平普遍不高，提升組織力不能全面開花，必須要找準切入點，循序漸進地升級。
看過很多餐飲店的數據發現，餐飲業人力資本的投資回報率特別低，只有華為的五分之一。關鍵癥結在以下三個問題，遲遲得不到有效解決。
第一個問題，店長勝任率不到30%。 有一個餐飲老板甚至告訴我，他家店長的勝任率只有5%。
餐飲真正的一線是門店，店長就是門店經營的CEO。我們曾經做過數百家門店的測試，同樣的商圈，同樣的業務模式，把一般店長換成優秀店長，盈利能力會提高3-5倍。
第二個問題，分錢買寂寞。 現在餐飲老板基本上都很舍得在員工激勵上花錢，但很多都是在打水漂，員工不買賬也就不會產生動力。
第三個問題，門店效益參差不齊，規模挺大但整體效益拉垮。 當前餐飲老板最痛苦的事情，不是高盈利門店的利潤在減少，而是虧損門店的比例在增大。即便門店都有標準化的工作流程，但店長水平參差不齊，低效門店就成了企業生存的大敵。
很多餐飲老板和我說，自己培訓費也付了，獎金也發了，但員工就是提不起勁幹活。我問了他兩個問題：你錢都花哪了？效果究竟如何呢？
如果說你想透過提高薪酬水平，或高薪挖了一個店長後，門店效益就顯著提升，這就是「投入思維」。而任老板卻是「產出思維」，也就是時刻關註投入的錢是否能夠產生最大的效果。
華為最厲害的地方，就是持續提高人力資本的投資回報率。 當你的企業人力資本投資回報率比其它人高時，你就更有可能長期生存下去。
餐飲業的戰略和商業模式都處於不斷調整和叠代的中，但有一個東西是不變的。就是當企業的人力資本投資回報率領先同行，企業就是最終的「剩者」。
如何解決上述問題？ 艱難時期，餐飲人一定要沖向一線。 但到一線之後，需要抓好以下三件大事，才能快速提高人力資本的投資回報率。
第一，店長選配精準化。 在餐飲業，選店長是件很難的事情，特別是加盟商選店長。加盟商是個投資人，可能看機會挺準，但看人卻未必準，因為看準人更難；
第二，薪酬激勵效益 化。 企業投資激勵員工沒問題，但需要關註投向和效果，透過效益反饋來持續提高投資效益率；
第三，門店管理流程化。 流程化是標準化和數碼化的基礎，所以門店管理要先從流程化基本功切入，在此基礎上構建標準化和數碼化。
店長勝任率提升20%+
企業效益提升10%+
調查發現，很多餐企都陷入了三大誤區：
第一個誤區，重督導、重加盟商、重流程標準化（SOP），這些做法都對。但幹活、掙錢的第一責任都在店長身上，當企業其它建設做到80分，但店長只有50分時，結果可想而知。
第二個誤區：好的太貴，我們雇不起。餐飲老板要認識到，不是貴的就是好的，只有適合自己品牌與業務實際，才是好的。
第三個誤區：餐飲一線流動性大了，沒必要費勁選人。能不能留住人才是激勵的事情，但 如果選不對人，企業激勵就成了無源之水。
選才中我們發現，優秀店長的三項關鍵能力，經常會被有意無意地忽略。
第一個經營能力。 這是最基本的，要知道怎麽才能多賺錢， 收入支出怎麽計算，如何在確保顧客滿意的前提下達成降本增效的目標；
第二個市場能力。 店長要根據顧客偏好/商圈環境/友商策略的變化，即時調整門店的經營策略；
第三個帶隊伍能力。 店長先要選對人，還要能調動起前後台人員的積極性，讓大夥一起打拼創收。
實踐下來，透過人才畫像，明確對人才的核心要求；再透過精準比對，判斷候選人是否匹配要求，這是餐飲業管理者必須掌握的基本功。數據表明，透過以上動作，如果門店店長勝任率提升20%+，那麽企業效益能提升10%+。
薪酬投資回報率提升20%+
企業效益提升10%+
我拿了四家餐飲企業的
「薪酬和收入比」和「人效水平比」數據做個簡單分析，這四家企業體量相仿，且都處在同一個細分賽道上。
大家發現「D公司」的問題了嗎？因為人效低，導致薪酬包占比很高，盈利能力低。「B公司」的人力資本投資回報率最高，最終產出效益也高，盈利能力強。
餐飲店有三大剛性支出。食材（包括輔料）、店面租金以及人力投入。
透過有效管理，前二項支出都可以減少，但難度大且周期較長。而人力資本是活性資本，員工具有主動性，既可以躺平擺爛，也可能充滿戰鬥力。只要掌握有效的方法，人力投入的回報率可以快速拉升。
歸納來說， 餐飲企業透過將人效和薪金聯動、利潤和獎金聯動來提升門店的人力資本投資回報率。
這聽上去很容易理解，但做起來卻是一門技術活。因為不同的品牌定位、不同的地域和商圈，效益水平都是不一樣的，需要據實設計，不能「一刀切」。
從營運流程切入
加速提升「門店效率」
很多餐企都在追求標準化、數碼化。艱難時期，我更建議大家要「前輪驅動」。
什麽叫前輪驅動？就是顧客體驗。這就是華為公司所說的「以客戶為中心」，市場驅動的流程變革。
門店管理最先夯實的流程是營運流程——從獲客到服務，再到顧客生命周期管理，這是餐飲企業的基礎生命線。從中發現最需要改善的問題點，用前輪來牽引品牌力、產品力、供應力的提升，這樣才能最有效提升企業的整體盈利能力。
所以， 企業要以顧客為中心，要基於目標顧客的痛點，反推解決組織能力上的問題，這樣才是最高效的。 當門店營運效率提升20%以上時，企業效益能提升超過15%。
我們基業長青，是一家人才與組織管理咨詢公司，就餐飲賽道來說，我們的主要業務，就是幫助餐飲連鎖企業加速提高人力資本的投資回報率。
針對餐飲企業，我們提供三項服務：
一個是店長選配精準化。 就是指店長人才畫像、精準選配，以及店長目標設定與考核評價等；
二是薪酬激勵效益化。 企業的效益和薪酬怎麽聯動，不同企業需要量身客製的方案；
三個是門店管理流程化。 借助標桿企業的最佳實踐，我們可以幫你快速改善門店營運流程，提升顧客滿意度與忠誠度。
透過以上三項咨詢輔導，助力企業實作人力資本投資回報率提升20%+的目標。
今天我主要講了兩個問題：
第一個問題，餐飲老板今天都很痛苦。 從大盤來看，這種痛苦不可能短期改變。但在大盤不好時，你能不能成為績優個股？這是你自己能決定的，因為你可以做得比友商更好。
大家都在卷，自己就跟著卷價格這一條路，千萬不要這麽想，活下去才是最重要的。
第二個問題，要想活下去，要靠人才。 人才管理靠的不是個別牛人，而是靠一套管理方法或機制。這套機制具有長期的生命力，對於企業能否穿越周期起到關鍵性作用。
如果大夥需要持續學習，提升企業人力資本管理的技能，或者在這方面有任何疑難雜癥需要幫助解決，歡迎登陸「老吳才經」公眾號與影片號，我和團隊願意長期陪伴大夥練好人才管理基本功，提升艱難時期的持續盈利能力。謝謝！
