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戰略、品牌、產品,商業價值鐵三角的底層邏輯

2024-07-26財經

在當今競爭激烈的商業環境中,如何突破同質化的困局並實作企業的持續發展?本文將引導您深入理解戰略、品牌與產品之間的微妙關系,並透過一個原創工具——商業價值鐵三角模型來探索這一復雜問題。跟隨作者曹升的思路,學習如何透過戰略洞察和落地來實作企業的長遠發展。

我們常說一個好的戰略,往往分為五個步驟:戰略思維、戰略洞察、戰略制定、戰略解碼、戰略落地。

其中,關於戰略洞察,我們有個原創工具:

(圖1)

關於(圖1)有人就問我們:戰略、品牌和產品三者之間的框架關系又是什麽?

我們說:這是商業價值的鐵三角。今天,我們就來細細地拆解一下:

一、戰略洞察模型:商業價值鐵三角

(圖2)

二、戰略、品牌、產品的概念及認知拆解

1. 戰略、品牌、產品的概念

  • 戰略,就是用有限的能力,去追逐無限的野心。
  • 品牌,就是把價值遙遙領先於價格給說清說透。
  • 產品,就是針對客戶問題,提出有效解決方案。
  • 那麽,再延展一下:

  • 超級戰略,就是降維打擊。
  • 超級品牌,就是超級復購。
  • 超級產品,就是超級銷量。
  • 2. 重要性、優先級

    在(圖1)五看三定中,我們給出了三定的底層邏輯:

  • 戰略定位,從重度競爭,到輕度競爭。
  • 產品定位,從重度決策,到輕度決策。
  • 品牌定位,從輕度情感,到重度情感。
  • 這下,我們就找到 重要性優先級 排序了:

  • 競爭激烈,戰略先行。
  • 價值提升,品牌先行。
  • 銷售提速,產品先行。
  • 先行,並不意味著,另外2個不重要。只是說破局優先級更高。

    3. 通用規律

    我們發現了一些通用規律:

    1. 比如:餐飲業、醫藥、保健品等功效為主的,或者高度依賴渠道的,需要以品帶牌。換句話說:沒有招牌菜的餐飲品牌,是做不下去的。
    2. 比如:美業、化妝品、服裝、生活方式、奢侈品等功能之外附加價值高的行業,需要以牌帶品。換句話說:同樣的產品抹在臉上,有品牌的,一定「氣色」會更好(這是客戶的情緒價值,不是產品本身的功效)。
    3. 比如:紅海競爭激烈、高速成長賽道、消費重大升級、技術重大進步、平台型等,都是戰略先行。換句話說:產品同質化嚴重的,價格戰重災區的,大家蜂擁而至風口的,都要想盡一切辦法,降低競爭強度。
    三、戰略解碼與戰略落地

    戰略洞察是手段和過程,不是目的。最終目的還是要實作戰略目標。

    德魯克說:企業存在的唯一目的,就是創造客戶。

    這裏其實有兩層內涵:

    第一,客戶是企業成本最終的承擔者,沒有外部客戶的支付與購買,企業是無法生存下去的。所以,沒有客戶價值,就沒有客戶購買;

    第二,有些行業,即使客戶的滿意度比較高,但是客戶支付願意度並不足以覆蓋企業成本時,企業照樣無法生存下去。

    也就是說:除了創造客戶價值,企業生存下去,也要審視商業價值。

    這個似乎有點繞,能不能舉個例子?比如:共享單車,客戶是願意使用的,客戶滿意度和消費頻率都不錯,但是客戶支付的價格和共享單車企業的成本相比,還是太低了。這個就是客戶價值高、商業價值低的典型案例。通常公用事業,都具有這個共性特征。

    那我們從戰略行動視角,再來把這個模型給解碼落地。

    1. 產品先行

    這一次,我們從產品開始拆解。

    前面我們說過:餐飲業,就是以品帶牌,沒有招牌菜,餐飲業是起不來的。而且,在餐飲業中,大單品的銷售(含組合連帶率),很可能會超過30%-50%。

    一個企業,有沒有大單品,代表著這個企業對客戶需求的把握能力、解決客戶的產品能力以及價值解釋的銷售能力。

    這個大單品,是市場篩選出來的。從底層邏輯上講,是產品與流量雙向篩選的成果。這個就必須要看我們以前給過的品效銷全鏈路行銷模型:

    (圖3)

    根據這個模型,我們反過來把大單品分為: 聲量型大單品、流量型大單品、銷量型大單品 三大類。

    (1)什麽是聲量型大單品?

    比如:華為保時捷手機、汽車廠商的新概念車、服裝品牌的年度大秀等。

    對於消費品來說,通常是兩條路徑:一是技術級壁壘,二是消費級體驗。

    從這個角度,我們就不難理解聲量大單品,要麽展示了技術的先進性,要麽激發了體驗的愉悅性或者期待性。

    而且聲量大單品不一定要量產,也不是一個釋出會,更不是一個行銷活動策劃,而是基於品牌資產、基於大產品觀的實體產品線或虛擬產品線。

    (2)什麽是流量型大單品?

    比如:醬香拿鐵、貓爪杯、周鴻祎賣車等,這些都是社會性話題、大眾性談資,有大量的自傳播和吃瓜群眾,甚至還能吸引大量的到店流量。

    很多人對流量有誤解,誤以為流量就是花錢買進店的客流。

    真正的流量,是客戶對產品沒有購買欲望時,從心智流量、興趣流量、信任流量、交易流量,建構的一個流量動線。這種動線,既避免了大眾對硬推廣的反感,又能低成本、可持續性把客戶註意力漸進性地引流到門店。

    (3)什麽是銷量型大單品?

    比如:餐飲單品連鎖店、擁有大銷量的品類開創者、或者品牌代表型產品等。

    銷量大單品一定是有銷量指標的,如果一個產品線系列,不能超過企業總銷售額的10%,那就遠遠不能稱之為大單品。如果超過30%,那銷量大單品就夯實了企業業績的地基。

    銷量大單品,不是單純追求銷量,不顧及利潤。在銷量大單品的研發時,就要從搜尋率、轉化率、復購率、溢價率等幾個指標進行科學設計,也是一個大深度的產品矩陣。

    就像我們有時會說電商有ABCD產品線一樣,A是引流品(微虧,承擔獲客成本),B是承接品(中利,承接流量,實作首單轉化),C是主力品(高利,在客戶營運基礎上,拉升核心客戶的商業價值),D是常規品(滿足大眾的零散需求,組成一個門店或電商的基本SKU貨盤矩陣)。

    2. 品牌先行

    我們從品牌視角來看大單品,有非常多的維度。這裏我們簡單粗暴地分成: 經典款、趨勢款、調性款 三大類。

    (1)經典款, 是基於過去的、數據的、市場反饋的(不同市場經典款是不同的,這個顆粒度還要分層),在新的年度內,我們只要把握核心需求,按照復購周期,沿著某個主題進行微創新,這類產品的銷量基本上就沒有大問題。

    從某種程度上講,經典款,是與先進代表型客戶共創出來的,生命周期較長的,基本特性相對穩定的。

    (2)趨勢款, 是基於未來的、洞察的、流行預測的,在新的年度內,我們要根據自身優勢來落地產品上,同時,也要洞察整個市場上出現的趨勢苗頭,或者競爭對手的優勢產品。

    趨勢款,是高收益高風險的,生命周期通常比經典款要短,基本特性相對不穩定。

    (3)調性款, 是基於自身的、認知的、品牌調性的,在新的年度內,在不出現品牌名和Logo提示的背景下,目標客戶一看就知道是某個品牌的產品。

    調性款,是品牌價值主張的物化呈現,是強化品牌資產的傳播符號。如果能成為群體記憶,那就超越了商業,成了社會文化的小社會地標。

    超級品牌就是超級復購 ,上面這3款都要以商品效率高或者客單高,或者客戶復購率高等經營數據為支撐,不斷地進行動態淘汰與調整。

    3. 戰略先行

    最後,我們從戰略視角來看大單品,這個就特別復雜了。我們這裏簡單粗暴地從市場維度來分: 優勢市場、劣勢市場 空白市場 三大類。

    (1)優勢市場, 是指市場份額和心智份額相對領先的市場。在這個市場裏,我們要進一步聚焦大品類、大產品線的市場份額,強化市場集中度。

    (2)劣勢市場, 是指市場份額和心智份額相對落後的市場。在這個市場裏,要沿著潛在客戶認知成本最低的路徑找到破局點,先做強心智份額,後透過渠道滲透,收獲市場份額。

    (3)空白市場, 是指尚未形成規模化銷售的市場。這裏既有地體擴張和品類擴張的挑戰,也有客戶價值和配套服務等深度挖掘。

    可能不僅是一個物理性的突破,還有可能是商業模式或者商業物種的突破。

    (圖4)

    上述三個市場還是非常簡單粗暴的。說一千道一萬,最終要落地到增量市場上去。在存量市場,我們有什麽競爭戰略?在增量市場,我們有什麽增長戰略?我們針對創新戰略的收益風險的平衡點在哪?

    從戰略看大單品,我們會形成一個龐大而復雜的產品矩陣分布。

    不同市場的策略不同,能力限制和資源限制也不同,采用不同的競爭戰略和人場貨匹配策略,最終,也是看經營效率(商品效率、渠道效率、客單效率)來復盤戰略的有效性。

    四、小結

    客戶價值是企業生存的起點,商業價值是企業發展的起點。用好商業價值鐵三角模型,兩手同時抓,才是硬道理。

    這是從戰略思維到戰略大單品的戰略全流程聚焦與配套。

    在經濟下行時,市場會逆向淘汰,市場份額反而向頭部品牌、商業價值大的品牌、戰略能力強的品牌進行集中。

    我們要:用戰略勤奮來引領戰術勤奮。

    而不是用戰術上的勤奮,來掩蓋戰略上的懶惰。