作者 | 風起堂主人
來源 | 風起堂觀察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
01
電信局長給華為講「水淹西門子」的故事
華為早期，開拓市場，那是真的難。
一位華為資深銷售，為了向一位省會城市的電信局領導介紹華為的器材，已經在局長辦公室門外苦苦等候了4個多小時。
在電信局長送走一批西門子的客人之後，才給了他一個見面的機會。
苦等4小時的見面現場，華為銷售在講解華為的產品，難免激動，外加心懷忐忑。
但局長顯然是耐心有限，非常勉強地聽完了他的介紹後，局長給華為銷售講了一個「水淹西門子」的故事：
有一年國慶期間，正值當地雨季，一場突如其來的暴雨，將電信機房淹了有半米深。
洪水退去後，局裏所有國產器材已經全部無法正常使用！
但驚喜的是，西門子的器材仍然可以正常工作，確保了通訊暢通。
這就是流傳在國內電信系統內的「水淹西門子」故事，是對西方大廠器材質素的最有穿透力的宣傳。
電信局長講完西門子的故事後，對華為銷售撂下一句話：如果華為產品的可靠性，也能達到類似的水平，我們就會考慮購買。
那意思，是不屑，也是拒絕：如果你華為能做到，我們就買！
話畢，局長借故離開（以上引自吳建國【華為的世界】第32-33頁）。
想必，華為銷售那一刻是淩亂的吧。
上述案例發生在1995年中期，幾個月前，華為歷經千難研發出的C&C08萬門機，剛剛在江蘇邳州完成開局，透過省局鑒定。
任正非是這樣評價華為邳州萬門機開局的：「從2000門交換機在義烏的佛堂開機，到邳州的萬門局，這兩處開局我們都不是很成功……當時真是不知道是從哪兒來的那種大無畏英雄氣概。」
可見，當時華為和西方電信巨頭的差距，要達到西門子器材的可靠質素保障，距離還相當遙遠。
但任正非也說了：從泥坑中爬起來的都是聖人，一定要勇敢前進。
為了提高華為自身管理水平糊產品質素，任正非和鄭寶用在1995年和1996年先後參觀了上海貝爾。上海貝爾的生產管理系統，制造裝配的自動化系統，以及24小時遠端技術支援系統等等，都極大地震撼了任正非和鄭寶用。
任正非在內部講話中表示，華為的管理水平與合資企業差距還很大，跟西門子等國際企業還不具備可比性。
與此同時，由於華為自研器材的投入市場，華為也進入大規模的擴張期，1995年，華為員工數1200人，1996年就翻了一倍達2400人，1997年暴增至6000人！
急速擴張下，華為原本幾乎就沒有什麽管理的脆弱管理體系，已很難支撐公司的發展。
如果沒有改變，華為必將在經歷野蠻生長之後，急速衰亡。
02
改變華為未來的3大變革
為了改變華為，實作華為從草莽轉向體系化、制度化、正規化，任正非推動了決定華為未來的3大管理變革。
1、1996年的市場部大辭職
面對當時的市場部人員良莠不齊、老員工沈澱的現狀，華為各地方代表處「諸侯」野蠻施政亂象，為了實作個人英雄向群體英雄的轉變，任正非決策，孫亞芳主導推動，發起了華為成長史上第一次人員變革運動——「市場部大辭職」。
1996年1月，華為開始為時一個月的市場部整訓活動，孫亞芳帶隊市場部所有正職幹部發表集體大辭職宣言，再根據能力和崗位返聘，實作了華為的幹部能上能下，指哪打哪兒的「將軍換防」制度。
這次運動中，市場部有1/3的人離開了華為，還有些一把手被降職、調崗，但「燒不死的鳥是鳳凰」，華為自此實作了在人才和幹部管理上的能上能下機制。
2、1996-1998年，完成【華為基本法】的起草
「將我們10年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與方法，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以免陷入經驗主義」，這是任正非制定華為基本法的初衷。
1996年3月，由黃衛偉、包政、彭劍鋒、吳春波、楊杜、孫健敏等6位中國人民大學教授組成的【華為基本法】起草小組成立。
1998年，【華為基本法】定稿，成為中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的「企業法典」，也是任正非追尋利用制度來建立一個「基業長青」企業、一個可以一直走向「世界級企業」目標的起點。
3、1998年，引入IBM管理體系，推動IPD、ISC、IFS等系列管理變革
任正非說：「IBM教我們爬樹，我們爬上樹摘了蘋果。」
1997年，任正非從美國考察存取回來之後，決定華為要向IBM學習，請IBM為華為做管理咨詢。
1998年8月，華為引入IBM流程管理的咨詢專案正式啟動，整個咨詢周期包括IPD（整合產品開發）、ISC（整合供應鏈）、IT系統重整、財務四通一等8個管理變革專案。
任正非宣布成立變革領導小組，由孫亞芳任總指揮，從研發、市場、生產、財務等各條戰線調集300多位經驗豐富的骨幹擔任組員，全力以赴，配合IBM顧問的各項工作。
1998年開始，在任正非「先僵化、後最佳化、再固化原則」的鐵腕推動下，華為花了數十億，歷時10多年，以3000人陸續離開的代價，華為管理變革基本完成。
據華為高管郭平書中披露，到2003年，華為研發專案平均周期縮短了36%，產品故障率由變革5年前的10.4%下降到0.3%。
變革給業績更是帶來翻天覆地的變化，在2003年，華為的銷售額就達到了驚人的462億人民幣；到2005年更是突破了667億人民幣。
正是由於華為引入IPD等系列變革的成功，讓華為擺脫了產品開發對個人英雄的依賴，具備了可制度性地推出有競爭力產品的能力，以及與全球領先營運商對話和交流的能力，並逐步成長為今天全球營運商領域的領先者，在無線、光網絡、核心網等多項產品在全球排名第一。
03
華為如何能有如此成功？
如果說華為的第一個十年是個人英雄時代，是任正非在用人上的「無私」，找到了對的人，就做成了08數碼機，成就了華為的第一個10年輝煌；
華為的第二個10年，就是為了做到「不依賴人」，否則就是「人在陣地在、人不在陣地也丟了」，所以，便有了前後歷時十多年的一系列管理體系建立和管理變革，華為脫胎換骨，進入群體英雄時代；
有了第二個十年的變法成功，華為不再靠「人治」，華為在第三個10年裏，駛入了快車道，一路登頂，以至於西方大國也感到恐懼和壓力，要以舉國之力扼殺掉華為。
華為如何能有如此成功？
有人說，沒有任正非，就沒有華為。
任正非卻說，自己不過是一個土民，不懂技術、不懂市場、半懂不懂管理，被一幫精英擡著登上了山頂，成了「體面的小老頭」。
長期擔任跟蹤和研究華為的吳春波教授卻認為：華為最成功的，恰恰在於華為的管理。
還是用任老板的話結尾：華為沒有成功，只有成長。
參考資料：
田濤著【下一個倒下的會不會是華為】、【華為訪談錄】、【理念·制度·人】；
吳春波著【華為沒有秘密】；
吳建國 冀勇慶 【華為的世界】 。
註：本號所引述事例均有公開出版物或公開影片、媒體資料出處，並已註明來源，版權歸原出處所有（如有侵權，請聯系，本號會第一時間刪除處理）。
——END——
