剛剛經歷了跌宕起伏的2023年， 迎來了充滿希望和不確定性的2024年，中國企服市場也面臨新的機遇與挑戰，作為從業者， 親身經歷中國企業軟件30多年發展歷史，一個問題這麽多年一直在困擾著大家和我自己： 為什麽中國至今依然未出現全球性的軟件巨頭？ 從1991年開始， 中國不乏像東軟、用友等眾多創立伊始就有誌於建立中國自己的oracle、SAP、Salesforce、微軟等的軟件公司， 並付諸於孜孜以求的艱苦努力， 但30多年過去，中國企服市場還是看不到會出現類似美國軟件巨頭的影子？基於自己15年以上美企的體驗及10多年的國內企業及創業經歷，談談自己的思考：
- 中美兩國IT投入的整體規模差距大-大水大魚大，但差距在縮小 ：目前中國企業軟件市場規模只有美國10-15分之一，客戶IT支出的規模小且需求場景碎片化；中國企業軟件市場目前只占全球的5%左右，而美國本土市場（包含加拿大）一直占全球市場的45-55%左右； 美國公司一創立就是面向全球市場，而中國公司基本都集中在國內市場， 以2021年的數據對比為例：美國軟件市場是中國市場的12倍，美國6350億美元，占絕對優勢，基礎軟件，工業軟件，互聯網，人工智能等方面均占據絕對優勢；而中國只有530億美元；再以中美各自最大的兩個銀行在2019和2022年兩年的科技支出為例，就能看出兩國企業市場IT支出的差距；2019年摩根大通114億美元 ，2022年143億美元，工商銀行：2019年163.74 億元人民幣，2022年262.24億元人民幣；2019年差距5倍多，2022年差距4倍左右，雖然差距在縮小，但依然較大，而在全球銀行排名，工商銀行總資產4972.81億美元，排名第一；摩根大通2456.31億美元，排名第五；我們也看到隨著中國企業包括國企越來越多的走向全球，科技投入占其年度營收的比重不斷加大，中國企服市場的規模也再拉小與美國的差距；
- 兩國企業市場客戶管理模式的差距， 帶來需求場景差異大： A. 美國企業客戶的自身管理體系高度成熟，禾頓和泰勒在百年前就幫助美國企業完成了每個經營板塊的標準化設定，各公司的內部管理流程都大同小異，故軟件需求也差不多且在每個專業領域都形成了互補的產品生態鏈；而中國企業市場客戶的需求千人千面，很多客戶的管理還處於從人治到管理標準化的過渡階段，除了個別如華為、聯想、海爾等出海較早的公司外， 其他還遠未到的標準化專業管理階段 ，導致客製化專案與個人化的需求占比較高，產品方案可復制性差；B. 兩國企業客戶的內容&IT建設模式&采購模式有很大不同： 目前中國TOB&TOG市場， 國資背景企業與政府部委占中國IT整體支出的80%以上， 民營占比低 ； 總共不到200家的大&超大型國企客戶科技支出又占其中50%以上，這些大客戶議價能力強且廠商基本沒選擇權，客製化的個性需求專案多；此外， 這類別國資客戶因決策者都是政府任命， 故在產品選型時受國家政策影響大，如雲平台市場，國資雲一出現，其他民營、外企市場空間就受到明顯擠壓；頭部客戶出於自主可控及降低成（肥水不流外人田）的考慮， 又都紛紛建立自己直屬的科技公司，如工行科技部門及軟開中心的科技人員就近3.6萬人，至少花去一半每年的科技投入； 其余96家央企也類似，都有不止一家科技子公司， 這些下屬公司出於內部定位及自身發展的訴求，更願意尋找共研和外包廠商，最好提供原始碼；目前大型的金融&電信&能源行業都有自己下屬科技公司，這也影響了中國企服軟件公司的業務收入空間及發展；而中國中小企業客戶的IT支出份額占比小但數量眾多，獲客成本高，客單價小且復購率非常低； 而美國企業市場客戶， 90%以上都是私營企業，自主性高且普遍采用科技手段， 經營管理都高度專業化， 基本都是采購業界的標準化產品，很少有客製化專案及自主開發的， 把企業的主要精力與資源都投入到主營業務上，這點與中國市場客戶有很大不同 ；廠商間的市場分工也非常明確，DB就是DB， 是DW 是 DW，各自專註在自己的領域深耕並其他配套廠商做好生態組合，形成差異化，每個廠商都活得很好； 我想隨著中國一路一帶國家發展戰略的推進和國內市場高度內卷化的競爭加劇，越來越多的中國企業開始積極布局海外市場，為了適應海外的市場環境， 管理手段越來越與國際接軌， 如華為、聯想一樣， 越來越采用標準化管理流程和相應的標準化軟件產品；
- 中國公司在創業第一天在治理體系上就存在先天不足，制約企業後續的健康發展 ： 美國公司從成立第一天就采用最規範的管理機制與體系： 公司管理及營運流程化並采用標準化的配套軟件，確保公司的經營建立在業界最佳管理實踐的基礎上。 初創期就以合夥人協定與股權協定對經理人和核心骨幹員工進行利益相綁，確保核心人才都牢牢地捆綁在一個共同的利益鏈條上，以書面的形式建立規範的合夥人制與股權激勵體系，並與日常管理結合起來， 真正做到上下同欲； 而中國公司創業初期都處於小作坊階段，大部份領頭人不願意與其他合夥人分權分錢； 即使有，也都流於形式，大部份都沒落實到書面協定與持股平台上； 確保公司成功的優勢互補的合夥人機制更是難見蹤影，基本上是老大一人說得算，很難形成合力，更無法吸引優秀人才加盟，人才流失嚴重，每年基本上都在都30%以上；
- 中國公司的核心團隊構成存在明顯的短板： 2018年美國統計局的數據：最成功的創業者是中年不是青年；美國1000家高成長創業公司的創始人平均年齡是45歲，對於那些高科技「知識經濟」的公司更是如此。由 50 多歲的人創辦的公司八年生存率最高，為 50.3%；與30歲的創業者相比，一名50歲的企業家創立一家成功企業的概率是前者的1.8倍。 美國企服創業者基本上都有世界500強的大廠工作經歷，至少10年以上產業經驗且做過產品或行銷的高管，懂市場、懂產品、有資源、有人脈，都是管理經驗豐富的中年精英，據禾頓商學院的統計： 矽谷優秀的企服公司創始人的年齡普遍在40到60歲，是真正的行業老炮，企服是慢賽道的長跑，這時產品技術不一定起到最核心的作用，而管理能力與資源積累往往會起到最核心的關鍵性作用。 只有有一定年齡、資源積累和行業經驗的團隊，成功概率更高；而中國絕大數創始人都是技術出身且都沒有領頭從0到100走完產品和行銷一個閉環的經驗，大多數都是第一次創業，在高度內卷的中國市場要成功，可能性就很小了；更不說要做大了； 企業的成功必須要看公司創始團隊多方面的核心能力，就是技術優勢轉換成可批次推廣的產品工程化能力，從產品優勢轉化成市場優勢的行銷力；從快速贏單到高滿意度交付的能力，在創業團隊基因裏必須要要都能看出這些能力的影子，這些能力不一定是最強的，但都要具備。TO B 市場需要的不是單點突破能力，反而是沒有短板可能是致勝的法寶。
我認為在未來相當長的時間裏，中國企服公司依然面臨非常大的生存壓力，但對中國軟件產業是一件好事，一定會極度整合，凈化市場環境，這是一個優勝劣汰的過程，能讓有核心團隊無短板並具備核心競爭力的企業脫穎而出；無論在順境還是在逆境，企業的發展永遠屬於企業自己的任務，經濟好，我們要發展；經濟不好，我們也要發展。很多卓越公司都是在困境中發展壯大起來，心無旁騖，聚焦核心能力構建，深水靜流，練好企業內在基本功，一定會有美好的未來！
