徐直軍：華為高管角逐者
他被譽為「為華為創造50%利潤的人」，也是唯一敢與任正非、孫亞芳抗衡的華為高層。徐直軍與余承東同於1993年加入華為，但徐直軍一直是余承東的上級。徐直軍在華為內部被稱為「小徐總」，因早先有位「大徐總」徐文偉。
徐直軍的求學與入職之路
徐直軍，1967年生於湖南益陽，18歲考入益陽師範高等專科學校物理系。當時，多數師範生選擇回鄉教書，但他渴望更進一步。1988年，他考入華東工學院（今南京理工大學），攻讀碩士和博士學位。1993年，徐直軍憑借優異成績加入華為。
徐直軍的早期職務變遷
徐直軍加入華為時，公司正全力研發C&C08萬門程控交換機，他因表現優異很快升任無線智能平台專案經理。
1995年，華為中央研究院成立，下設四個部門：交換機業務部、智能業務部、新業務部和基礎部。徐直軍擔任智能業務部總經理，徐文偉則負責基礎業務部。
徐直軍開拓俄羅斯市場
余承東與徐直軍同年加入華為，共同啟動了華為首個無線通訊產品——ETS的研發。
1996年，徐直軍升任華為市場部副總裁，負責拓展海外市場，特別是俄羅斯市場。這標誌著他從技術轉向管理的開始。
任正非曾形容華為為「一條路，一根筋」，徐直軍正是這種精神的體現。當時華為在國際上幾乎沒有知名度，但徐直軍成功地開拓了俄羅斯市場。
1997年，在徐直軍的推動下，華為與貝托康采恩、莫斯科電信股份公司合作成立貝托-華為公司。經過努力，華為於1999年拿下首個訂單，並在莫斯科建立研發中心，深耕俄羅斯市場。
華為海外擴張初見成效
2003年，華為在俄羅斯銷售額突破1億美元，展示了徐直軍的管理與業務拓展能力。同年，盡管華為3G業務在國內未獲牌照，但透過IPD管理框架成立產品線後，轉向海外市場。
華為高層人事變動與發展
徐直軍憑借俄羅斯市場經驗出任首任總裁，余承東則任無線產品行銷副總裁。兩人合作使華為在歐洲市場取得突破，並憑借第四代基站Single RAN技術奠定全球地位。2007年，余承東接任華為無線總裁，徐直軍則升為戰略與Marketing總裁。2009年起，徐直軍轉向管理崗位，先後擔任產品與解決方案總裁、產品投資評審委員會主任等職。2010年，華為成立董事會，徐直軍位列副董事長第三，余承東則為第14位元董事。
華為高層管理變遷
2011至2016年，華為實行輪值CEO制度，徐直軍是其中之一。2017年起，華為實行輪值董事長制度，徐直軍任副董事長兼輪值董事長。
華為高管調整
2021年，徐直軍被任命為華為雲董事長，余承東任CEO。
徐直軍早期主要負責交換機業務。當時華為有鄭寶用和李一男等技術專家。在成功研發萬門交換機後，華為產品在市場上站穩了腳跟，徐直軍隨後帶領團隊拓展市場。
余承東的起跑劣勢
當時，余承東的主要精力放在3G研發上，雖有顯著成果，但因國內未發放3G牌照，他未能充分施展才能。華為轉向海外時，徐直軍已有豐富的海外市場經驗，因此余承東可謂「輸在了起跑線」。
2. 性格差異：
兩位都是優秀的理工科背景，但徐直軍性格更為穩重。任正非曾形容徐直軍為「狡猾的小狐貍」，嗅覺敏銳，總能搶先抓住機會。
華為高層戰略分歧
余承東自小便有猛將之風，敢於攻堅克難，思維激進。相較之下，徐直軍更早參與華為整體管理。關於兩人爭議，實為華為內部「造車」與「不造車」的分歧。企業戰略需綜合考慮，外界只需關註結果即可。
