提起類似「歌紅人不紅」的尷尬情況,很多人應該都對「藥材好、藥才好」這句廣告語留有印象,但對其背後的仲景宛西制藥卻可能一無所知。和國內大眾所熟知的同仁堂、九芝堂等擁有深厚歷史底蘊的「名門望族」不同,仲景宛西制藥並非出身名門,但它卻走出了一條屬於自己的發展道路,成為了中成藥行業中的一顆璀璨新星。
但是仲景宛西制藥的野心顯然不止於此,為了擺脫一個「優秀的後輩」的大眾認知,成為真正能夠與百年大牌並肩而立的行業領軍者,仲景宛西找到了歌輝戰略作為戰略顧問。
仲景宛西的「前世今生」
在了解企業的進階之路前,我們有必要了解一下仲景宛西制藥的「前世今生」。
仲景宛西制藥,源於1978年的宛西制藥廠。90年代,它收購南陽仲景藥廠,更名為「仲景宛西」。當時,該企業雖銷售額過億,但缺乏核心產品。經過深思熟慮,仲景宛西選擇「六味地黃丸」作為主打,並投入巨資推廣。2000年代初,央視播出「藥材好、藥才好」的廣告,仲景宛西因此聲名鵲起,成為中成藥行業的佼佼者。這一廣告口號也成為其獨特的品牌標識,助其一戰成名,成功躋身十億級企業行列。
2005年仲景宛西央視廣告畫面
時移世易,仲景宛西制藥逐漸面臨內外雙重挑戰。曾經的「藥材好、藥才好」廣告語威力不再,因品質已非行業痛點。而長期主打產品六味地黃丸增長乏力,企業考慮轉換重心。在競爭激烈的市場中,仲景需與同仁堂、九芝堂等百年大牌抗衡,但尚未建立穩固的市場地位。資本積累與品牌認知成為制約其進一步發展的關鍵問題。如何破局,成為仲景亟待解決的難題。
六味地黃丸品牌偏好度調研
正本清源,戰略的「變」與「不變」
破局之前,歌輝戰略透過大量調研,完成了一項更關鍵的前置工作。
調研中,歌輝發現「藥材好、藥才好」雖然廣為流傳,但與仲景宛西的認知連結卻意外薄弱,因為品牌名裏長期並存的「仲景」「宛西」兩個詞,模糊了品牌的認知焦點,加大了顧客的記憶難度。
這個認知失焦的問題不解決,各種動作都無法有效發揮作用,破局亦無從談起。因此,歌輝戰略提出統一品牌名為「仲景」的建議,繼承原有品牌的認知資產、簡化記憶,並借助「仲景」二字天然關聯「醫聖」張仲景的巨大優勢,利用綿延千年的醫界頂級IP,為仲景奠定百年發展的堅實基礎,以此有效推動品牌增長。
仲景六味地黃丸產品包裝
此外,為了進一步深化品牌認知,在更名基礎上,歌輝戰略還提出打造品牌專屬的「醫聖」辨識符號,進一步增強與「醫聖」IP的連結,乃至成為品牌專屬的認知資產,同時降低顧客辨識和記憶的難度,進一步推動品牌增長和市場競爭力的提升。
正本清源之後,再看仲景宛西制藥的發展難題:優勢重塑、產品規劃、品類選擇、發展空間、市場競爭等等,歌輝戰略選擇回歸到戰略定位的「第一性原理」,即顧客認知及購買的底層規律「品牌=品類=需求」,顧客的購買行為意在滿足自身某項特定的需求,而其選擇滿足需求對應的某類產品/服務,即為品類。選定品類後,顧客再從其中選擇更青睞的品牌,完成購買。
利用「第一性原理」化繁為簡,歌輝戰略很快發現仲景宛西制藥在「品牌=品類」及「品類=需求」兩端都存在挑戰。
歌輝戰略選擇優先聚焦細分品類,建立根據地,而後賦能中成藥大類發展。
在優先發力細分品類的方針下,歌輝戰略研究認為六味地黃丸是仲景宛西制藥的最優品類選擇,將六味品種做大做強,建立真正強大的根據地,同時為六味地黃丸的正名,方是仲景宛西制藥破局的完美路徑。
事實證明,這一戰略發力點正是仲景宛西制藥的破局關鍵。經過正確的戰略定位和核心品類調整之後,仲景宛西制藥在大眾認知中成功與六味地黃丸強關聯,並成功提升了自身的議價空間。
歌輝戰略認為,企業在嘗試新打法和新戰術來開啟品牌困境的時候,需要先回歸戰略層面,以「不變」應「萬變」。透過思考顧客選擇的底層規律,明確方向,再引入新工具和方法。與此同時,戰略制定需要避免套路,於「不變」之中尋「巧變」,結合企業實際情況,因地制宜、巧用規律,方能實作企業的戰略突破。
文章來源：中國網
