2024年10月19日，「共潮生｜香帥年度展望·2024」開講，中信出版再次聯合共創。
演講中，香帥分享了她歷時1年，走訪14座城市，訪談20+企業及行業，研究100+份前沿數據得出的答案。
以下為演講全文，與大家分享。（全文有刪節）
香帥作品系列（套裝4冊）
我記得2020年底，我寫過一篇文章，叫做【2020年改變了什麽】。裏面是這麽寫的：
「 2020年，對全球和中國來說，都是一個巨大的拐點。全球思潮左拐，從更註重增長效率轉向註重分配公平；全球經濟的頭部效應將更加突出，分化將更加嚴重；全球政治格局的穩定和平將被分裂與高度不確定取代。 」
所以，文章最後我有點感慨地說，「 2020年後的未來，最確定的是：如果你是一個40歲左右的人，那麽你的前半生和後半生將完全生活在不同的世界格局之下。 」
真的是一語成讖。而且我們會發現這個「不同」比所有人預期的都要激烈。
1966年到1995年，這是個很有意思的年齡段，因為中國5500萬多家民營企業老板或者管理層中，絕大部份屬於這個年齡階段。所以我在現場跟他們說，你們這個年齡段的民營企業家直接關系著中國經濟的好壞。
因為民營企業貢獻了全國82.84%的就業，65%的GDP，57%的企業稅收，51%的進出口.......你們這個群體的預期和行為影響著4.5億人的就業，50萬億的GDP，15萬億的進出口……
說實話，其實這些數據也支撐著我，讓我對微觀的中國經濟保持樂觀。
為什麽？
因為這個群體有積累，有經驗，但同時又還年輕，有沖勁，又不想躺平。
企業家不躺平，企業就有盼頭，企業有盼頭，中國經濟就有希望。
那問題來了，站在2024年末這個時間節點上，如果一個人他不躺平（或者說不想躺平）的話，未來能幹什麽，又該怎麽幹呢？
這，真的是靈魂拷問。
2024年，如果一個人他不躺平未來能幹什麽呢？我猜很多人會不假思索脫口而出：出海。
今年人人都在討論出海，但出海其實是個典型中文表達，意義非常寬泛模糊。
TEMU，SHEIN搞跨境電商叫出海；安踏收購了始祖鳥FILA也是出海；比亞迪在泰國、墨西哥建廠，這肯定是出海吧；蜜雪冰城開到了東京、悉尼，還是出海。
這些現象在英語都是有獨立表達的，比如跨境電商是cross-border e-commerce，像安踏是海外並購（off-shore M&A），比亞迪是海外建設產能（overseas manufacturing）——但是在我們中文裏統一被定義為「出海」。
為什麽它們都叫「出海」？
仔細琢磨一下，其實挺形象的。中國是大陸文明，「海洋」對我們來說是遠方，是外面的世界。從鄭和下西洋到百萬華人下南洋，中國人出海，一直是一部遠行去尋找新生存空間的史詩。
所以，今天中國企業出海也一樣，是中國產品，產能，資產，人力，和中國供應鏈尋找全球市場，拓展生存空間的歷程。
解決了出海是什麽的問題之後，我還有一個困惑。為什麽是2024年這個時間節點上，「出海」成了一個全民性話題？
在我的記憶裏，其實企業出海上個世紀90年代就開始了：
第一個階段是90年代，當時有些央企去南美買礦山，1999年海爾在美國南卡建第一個海外工廠；
第二個階段是2001年入世後，制造業崛起。像華為，申洲國際這樣的企業海外擴張，全球市場占有率一下子變得很高；
下一個階段就是2008年後。金融危機之後歐美企業估值很低，中國企業興起過海外並購，像萬達收購AMC，三一收購全球混凝土攪拌機龍頭德國的普茨邁斯特，都是標誌性交易。很多人說，中國企業在全球的存在感增強就是這個時候開始的。
再下一階段就是2018年前後，因為國內勞動力成本升高和貿易摩擦的緣故，大批企業開始往越南等地設廠。
這麽一梳理就會發現，過去的幾十年：每個階段中國企業出海都有很強的時代色彩，是當時政治經濟環境和企業生存狀態的縮影。
那當下呢？
從2022年到2024年，中國企業面臨的最大問題就是內需不足。
今年聽到太多淒風冷雨的故事，商場門可羅雀，餐飲紛紛關店，研究生搶著去送外賣，失業裁員減薪天天見……但是不管有多少故事，所有這些在宏觀經濟學家眼裏，就是四個字：需求不足。
這種痛苦在座的每個人都會有體感，那企業怎麽辦？
想辦法去找新生存空間，找不到內需就找外需：2023年5000多家A股上市公司中，64%的企業披露了海外收入。其中海外收入已經占了A股公司總收入的近1/5。
在當下，對企業來說，這麽高的海外收入算是救贖，對嗎？但在國家層面則未必，因為這些海外收入來自出口，出口太多，會引起貿易失衡。
又是一個新名詞，什麽叫貿易失衡？
舉個例子，兩個國家，A國和B國做生意。A國賣了100塊錢豬肉給B國，這叫出口，賺了100，從B國買了80塊錢大米，這叫進口，花了80。出口-進口=20塊。
站在A國視角，這20塊就叫貿易順差，從B國視角，這就是貿易逆差。
本來20塊錢的貿易平衡不是問題，對嗎？但是，現在A國養豬行業越來越發達，豬肉又平又靚，B國商家拼命買，最後A國出口1000塊錢豬肉到B國，但還是只從B國買80塊錢大米——那現在A國貿易順差就變成了1000-80=920塊，同樣的，B國的貿易逆差也變成了920塊。
這就叫貿易失衡，兩邊貿易額差距太大，失去了平衡。
但是有人會問了：A國賺了外匯，B國消費者吃上了便宜的好豬肉。這不是挺好嗎？
這話沒錯，但一個硬幣都有兩面。
因為A國出口的豬肉太便宜了，B國的養豬業都幹不下去，養豬的，殺豬的，買飼料，做飼料的，都沒工作了，他們的怨氣很大，就找政府投訴了。
然後B國的政府就出面了，給A國豬肉加關稅，搞配額，談判……總之要減少貿易失衡，保護自己本國的養豬行業。
歷史上貿易失衡是個大問題，嚴重的貿易失衡甚至會引起戰爭。
貿易失衡最後是怎麽解決的呢？各有各的方法，但基本邏輯一致，就是讓利互惠，將失衡變成平衡：
比如英國就是大量對殖民地進行基礎設施投資；美國則是戰後搞馬歇爾計劃，對歐洲大量援助，搞基建投資；德國更不用說，那時候在歐元區的危機期間，「不惜代價救經濟」的最大金主爸爸就是德國。
這三個國家主要是依靠國家力量讓利，日本不一樣，日本更依賴企業進行互惠——從出口轉向出海。
1985年，日本對美國的汽車出口是313萬輛；15年後，也就是2000年，日本對美國的汽車出口下降到167萬輛，但是在美國的汽車生產量上升到249萬輛。
你看，原來是日本「汽車出口」，現在是日本汽車品牌，日本汽車行業出海。
聽到這裏，有點耳熟對吧？歷史總是有張相似的臉。
2023年，中國新能源車占全球出口總量的15%，每出口7輛新能源就有一輛中國車。2024年3月，比亞迪取代特斯拉成為中國第一大新能源車出口商，就在這之後不久，比亞迪在泰國開設的海外工廠開工了。
從出口到出海，熟悉的味道，熟悉的配方。太陽底下從來沒有新鮮事。
太陽也每天都是新的。
講個故事吧。2014年的時候，美國的傳奇金融人物沃爾克，就是那個被稱為「美國經濟活力之父」的美聯儲前任主席沃爾克。他到北京大學國發院去講座，講完以後就跟一群年輕教授在未名湖邊散步，走著走著，沃爾克停下來，轉頭問教授們，「Where is the inflation？通脹去哪了？」當時美國經過2008年大放水後通脹都沒起來，沃爾克跟通脹鬥爭了一輩子，這個問題絕對是來自靈魂深處。
問題突如其來，年輕教授們楞住了，當場沒答上來。後來才醒悟過來，沃爾克的意思是，巨大的中國產能壓制了全球通脹。
自從90年代，中國成為世界工廠後，世界就再沒有通脹了。這次要不是疫情和美國搞脫鉤，也不會有。
而且，這兩年美聯儲能把通脹壓下來，也跟中國有關。要不是這幾年我們內需市場不好了，中國企業拼命低價卷海外市場，美國通脹能不能這麽順利壓下來，估計懸。
中國內需救了美國通脹，這個事，美國經濟決策層不可能不知道。但是知道與否不要緊，在大國政治博弈中，事實從來都是二分的。
今年4月的時候，美國的財政部長，也是美聯儲前任主席耶倫訪華。老太太一路上跟各級政府官員專家見面會談，都在談「中國產能過剩」，說中國政府補貼導致產品傾銷到美國，損害了美國本土行業利益，其中「新能源車」屢次被點名。
耶倫的最後一站是哪？就是她老同事沃爾克拜訪過的北京大學國發院。還是同一個院子，討論的還是中國產能，但這次不一樣——不再是中國產能如何壓制了全球通脹，而是中國產能如何傷害了我……
「歷史就像個油粑粑，翻過來覆過去地煎」。 這是我中學歷史老師說的話。20多年過去了，我發現，他是對的。
但不管歷史怎麽樣翻雲覆雨，人類還是要前行。
很多人可能都會隱隱有感覺，2024年這波中國企業出海，和之前的出海有點不一樣。
我第一次有這個感覺是今年3月去新加坡的時候。當時住魚尾獅公園附近，酒店對面擡頭就是海底撈的巨幅廣告，不遠的地方是騰訊和TIKTOK的標誌。
第二天我去老唐人街牛車水，進去看到的就是一個破舊的集市，裏面商品散發著濃郁的90年代中國縣城的氣息，再想到昨晚看到的海底撈、騰訊和TIKTOK——腦子裏突然閃過一個詞，新下南洋。
但當時也沒有想的很清楚，這個「新」到底新在哪裏，只是隱約覺得，人，錢，生產，技術，商業模式，似乎和之前都有很大變化。
這個困惑在腦子裏很久，一直到我在倫敦看到一家中國的零售店——名創優品。
過去幾年，名創優品海外擴張勢頭特別猛，截止到2024年6月30日，海外已經有2753家店。 2024年名創優品海外營收已經占到總營收的35%，這個比例和華為、海信差不多。
但是和這些巨頭們的全球化之路相比，名創出海有很強的當下中國的特征。
首先就是速度快。名創優品是2013年創立的，至今也不過11年。大規模出海開店是2015年之後，僅過去的一年半就開了800家海外店——這種海外擴張確實只能用中國速度來形容。
名創優品的老板葉國富說，不要叫我「中國制造」，叫我「名創優品」。除了中間生產制造以外，我要把前端和後端的錢都拿到。
那怎麽幹呢？
在後端，就海外開店，直接面對使用者，塑造品牌形象。
在中端，把中國供應鏈的優勢發揮到極致：首先是選了1000多家靠譜的前端供應商——如手機配件用蘋果代工廠，化妝品用雅詩蘭黛的代工廠，把貨源和質素都穩住。然後直接下大訂單到工廠客製，進一步壓低成本。
前端更有意思，用私域KOC這種非常中國的打法，把銷售、研發、設計整合到一起。
這裏解釋一下，KOC（Key Opinion Consumer）叫關鍵意見消費者。在社交媒體時代，很多人有分享欲，也有創作能力，對於企業和品牌來說，這種消費者就是潛在的「自來水」。
私域是中國企業很熟悉的一個名詞。很多企業都有自己的私域，比如名創優品就有幾千萬的私域使用者，他們在裏面找了5萬個關鍵意見消費者出來，去扶持他們做產品分享。
你看，研發設計，品牌銷售，成了一個整體。加上控制住供應鏈，價值鏈上前中後端，一個都不少。
聽到這裏你會發現什麽？
從面目模糊的中國制造到有名有姓的名創優品，中國企業，已經從單純的產品出海，前進演化到了產品-品牌-研發-商業模式的全鏈條出海。
這也就是中國企業當下出海的新模式：價值鏈出海。
第二個是中國數碼能力，比如剛才說到的私域營運就是數碼能力的一個表現；另外，供應鏈的高效和彈性其實也依賴於這些年我們積累的物流支付等數碼服務能力。
所以， 供應鏈能力和中國數碼能力就像兩個巨大的基座，使得今天的中國企業出海的門檻降低，速度加快，模式也更豐富。
而且，還長出了新型的全球化企業——無國界企業。
什麽是無國界企業？
你看，傳統的跨國公司，像微軟，松下，華為，海爾，它們在進軍海外之前，都是在本土市場發展壯大的。
但最近這些年，一些新的中小型企業在成立了幾年之後就完成了國際化，甚至很多企業在本土名不見經傳，但是在國際市場上的收入占比極高，有時候能夠占到100%。
這些企業就被稱作「無國界企業」，或者是「天生全球化（ BORN TO GLOBAL）」的企業 。
為什麽會產生無國界企業這種新品種呢？
是因為數碼技術。
過去20多年，數碼資訊科技對商業環境的改造是全方位的，不管是物流運輸，員工管理，支付交易，還是行銷觸達，物理空間的邊界已經變得非常模糊。所以我們會看到一個有意思的現象，就是過去幾年政治上逆全球化的現象是很嚴重的，但全球的資金，貨物，技術，人才仍然是在快速融合。
某種意義上說，「無國界企業」是數碼全球化時代企業組織模式創新的一個縮影。
當一個中國行業具備兩個特征的時候，產生這種無國界企業的機會就越多。
這兩個特征是：
1.全球市場足夠大；2.中國供應鏈足夠強。
我們數一下，哪些行業具備這兩個特征呢？
新能源車，算吧？家用電器，算吧？手機、耳機，這是電子產品行業，鞋帽箱包，這是輕工制造行業，輪胎、水管，這是基礎化工，挖掘機，機床，這是機械器材……還有很多，所有這些行業賽道都有機會湧現一大批無國界企業。
而且，和文獻裏無國界企業的「born to global生而全球化」略有不同，我覺得，這一代中國的無國界企業，更接近另一種狀態：
BORN TO CHINA，GROW TO GLOBAL。
生於中國，長於全球。
實際上，現在這種生於中國，長於全球的企業已經很多了：做新能源車的比亞迪，做生活小用品的名創優品，做充電寶的安克，做手機的傳音控股，做海洋油氣工程的博邁科，做醫療耗材的五洲醫療……
是，我們已經長出了一批根植於中國供應鏈和中國數碼能力的無國界企業。
我相信，明年後年，當我再次觀察潮水方向的時候，這個「生於中國，長於全球「的名單會拉得更長。
其實過去這些年，「數碼能力」這四個字，就是「錢從哪裏來」的答案。
那麽，誰到底能在這一波基於價值鏈的中國企業出海潮中找到新的機會呢？
經濟學有個比較優勢理論，通俗地說，就是你要找到自己最擅長的地方，去跟人競爭，才能事半功倍。
對於今天的中國企業來說，可能也是一樣，要先找到自己的比較優勢。
比如說，有供應鏈優勢的企業，也許能跟隨龍頭出海。
這兩年，中美脫鉤的問題越來越嚴重，很多行業龍頭開始嘗試往外走。
但龍頭企業出去建個廠就行了嗎？
答案是，完全沒指望。必須是供應鏈出海。
為什麽？咱們看特斯拉。
特斯拉工廠位於上海臨港，從臨港出發往外300公裏，大概也就是3個小時車程的區域內，散布著數百家新能源車的上下遊企業，集中了中國50%以上的電機、電池控制系統和汽車電子產品的產能。
寧德時代的電池從江蘇溧陽下線到裝上特斯拉汽車，只需不到6個小時；博世在蘇州的剎車系統到特斯拉廠不到2小時。
這對特斯拉意味著什麽？
意味著極低的零部件庫存，極致的上下遊協同，否則馬斯克不可能在如此低成本的情況下保持如此高的生產效率。
任何行業龍頭的出海，都不可能是個人深入，而需要上下遊許多許多企業的配合和協同。
所以你看，一層一層延展下去的中國供應鏈，不是一根鏈條，而是一張多層次，多維度，縱橫交錯的網絡。
林雪萍老師有本書【供應鏈攻防戰】，書中他把這種復合的網絡效應和協同效應稱為「連線力」，這種「連線力」是中國供應鏈最具有韌性和效率的地方。
【供應鏈攻防戰：從企業到國家的實力之爭】
▽
已經有越來越多的行業龍頭在出海，他們供應鏈上的企業也將都面對著新的機會。
遠洋是一場巨大的探險，搭上巨輪是相對穩妥的方案。
出海的痛點真的太多了。
我們普通人出國旅遊都一堆問題，手機訊號有問題，APP使用有問題，換匯有問題，信用卡也經常有問題。在家千日好，出門一時難，企業出去做生意，可以說遍地是問題，天天有問題。
所以，你只要能幫助解決某個群體的一個問題，都是機會，而且這個問題共性越高，機會也就越大。
前一陣子小紅書的營運同學告訴我一個有趣的現象：今年海外華人提供各種服務的博主流量開始多了起來，服務的種類很多，小到提供上門花園整修除草的，都有不小流量。
對吧，還是那句話，「龍與螻蟻，各自風光」，找到自己的比較優勢，誰都有機會。
但歸根結底，所有的機會都來自於這次不一樣。
不一樣的地方在於，今天中國企業的出海，不是「生產制造」上的點狀突破，也不是單個企業的孤軍奮戰，而是基於中國供應鏈能力和數碼能力的價值鏈出海。
供應鏈能力和數碼能力，就像是土壤和生態。當「出海」是一個生態的時候，裏面會長出各種各樣的新物種，就會有新機會。
說到新物種，就一定會說到前進演化，前進演化是基因復制和突變的共同產物。在商業模式上尤其如此，而這次出海潮裏最顯著的一個變化就是商業模式出海。
原來談到商業模式都是「COPY TO CHINA（復制到中國）」，但流動互聯網時代之後，中國湧現出一批原生商業模式創新，而且這些商業模式在中國經歷了十億級別使用者的不斷叠代，很多商業打法已經處於領先地位，所以現在很多企業出海會去復制中國的商業模式，叫「COPY FROM CHINA（復制中國）」。
跨境四小龍就是典型：全托管，興趣電商，短影片直播電商，還有之前說到的微信私域營運，還有蜜雪冰城，瑞幸這種基於數碼服務的連鎖模式，現在都被大量復制到海外市場。
學術文獻中有個詞叫GLOCALIZATION（全球本地化），這個詞是GLOBAL（全球化）+LOCALIZATION（本地化）的合體。
這個詞出現，就是因為大家發現跨國企業在全球化的過程中面臨著很多地理，文化，制度的摩擦。你必須進行本地化，而且這個本地化不能是站在岸上遠觀，必須是貼骨貼肉地融入當地社會。這兩個詞拆了，再重新組合成一個新詞，就是這個意思。
劉潤老師前一陣子有篇文章，說自己去墨西哥，一個企業告訴他們，當地人簽字要用紅色的筆，否則就是不尊重。為什麽？不知道。
但是這麽小的一個細節告訴我們，一個企業要出海成功，必須躬身親致，在「本地」的鹽水裏煮三遍，堿水裏浸三遍，大概是必不可少的。
在說到思維模式的時候，要用一個詞，全球視角（本地視角）。
所有跨國企業都容易有「總部思維」，站在「我」的角度去思考「他」的問題，但不行，一定要站在全球角度去思考「我們」的問題。
但這個事說起來容易做起來很難，怎麽辦呢？他說，今天剛開了個會，全面把中國叫做「中國區」，中國市場是全球市場裏的一個區。
你看，破我執，要從拆掉思維裏的墻開始。
【拆掉思維裏的墻】
▽
說到這裏，我突然想起了開場時候的問題——「什麽是出海？」
開始我的答案是「今天的企業出海，就是中國產品，產能，資金，人力和中國供應鏈去尋找全球市場，拓展生存空間的歷程。」
但是，此刻當我講到這裏的時候，我覺得這個答案可以往前一步：
對於更多正在遠航中的中國企業來說——
出海，是要成為一家全球本地化的公司。
出海，不僅是為了獲得更大的產品銷售市場，更是要在全球範圍進行人才、資本、供應鏈的最佳化配置。
BEING GLOBAL，BEING LOCAL.
更全球化才能更本地化。
現在把眼光轉回國內市場吧，畢竟14億人的衣食住行，一定是中國商業的基本盤。
今年我有過一場很奇幻的經歷，在一家超市裏體會到了高峰期坐地鐵的感覺。一點都不誇張。前胸貼著後背，全是人，每走一步都跟一場戰鬥一樣。是挪動，不是走動。我估計很多人都猜到了，我去的是什麽地方——沒錯，位於河南許昌的胖東來。
胖東來是個超市，創始人叫於東來，是許昌本地人，66年的。80年代，於東來跟他哥一起開了家煙酒糖果店，叫胖子店，很快就在當地挺有名氣了。
這個店是怎麽做起來的呢？也是一個很有時代感的故事。
你知道八九十年代的時候，市場上假貨多，名煙名酒是重災區。於東來堅持一條，不賣假煙假酒，他取信的方式很簡單粗暴：客人來了，買紅中華茅台酒，當場開包開瓶，抽一支，喝一口，如果覺得不對勁，馬上退貨。一來二去，就這麽打出名氣來了。
到90年代後，於東來幹起了超市，起名胖東來。
還是和之前一樣，保證不賣假貨，而且不滿意就退貨，當時許昌流行的故事是，小夥子結婚不買西裝，只要留著標簽吊牌，結完婚還可以退回去。
有女同誌說她喜歡一款紅酒，胖東來沒有，然後銷售想辦法從法國給她調了貨，原價送過去。
還有說家裏空調買了十多年，壞了，打個電話給胖東來，馬上免費上門修，換零件；還有人說到影院，電影看一半覺得不爽，可以退票。
大家說起胖東來都很自然，就像聽著街坊鄰居家長裏短的感覺。
我意識到，街坊鄰居這四個字準確地說出了胖東來的特別之處：他不是在服務作為上帝的顧客，而是在用一種長情的方式陪伴自己的街坊鄰居。
說白了吧，就是自己人。
很多細節裏能感受到，不管是對顧客還對員工，於東來有一種強烈的「自己人」心態。
胖東來員工都叫老板「東來哥」。咱們中國傳統社會秩序裏，「哥」這種稱呼包含著一些潛台詞：認同權威，表達親近，懇求照顧。東來哥也沒有辜負這個「哥」字。
許昌當地平均薪金不到4000元，胖東來員工（包括保潔阿姨、保安大叔在內）平均薪金七八千元，幾乎高出一倍。
大部份超市是全年無休，胖東來每周二閉店休息，春節年三十到初四不營業。每個員工一年30天帶薪年假，再加5天自由假，5天陪護假，更絕的是，帶薪假強制要出去旅遊，享受生活，否則扣錢。
在超市裏，我們碰到一個員工，隨口點評說，「員工和老板一樣，都得有尊嚴地活著」。
「有尊嚴地活著」帶來的是「有溫度的專業服務」。他們的管理人員很清晰知道什麽時間段客流量多少；收銀台處理100個顧客服務要多少時間，要怎麽配置人員；任何員工看到推車亂放，馬上會去歸位，看到地上一個瓜子殼，就會馬上撿起來......
說起來都是不起眼的小事，但是你能看出超強的歸屬感。所以他們員工離職率在5%以下，只有行業平均水平的1/6。
說到這裏，你發現了嗎？
胖東來的生意模式沒有太多花哨的地方，就是構建長期信任。
回想一下，咱們中國古代百年老店是什麽意思？就是我這個店的牌子硬，講信用。這個口碑建立以後，人就會回頭。
真正的商業從來不是一錘子買賣，是要做回頭客的。
但過去幾十年，中國的商業環境更註重效率，規模，對長信任機制這件事沒那麽上心。
所以胖東來的起家，就是在一個特殊的歷史時期，提供了這種非常稀缺的長期信任。這件事情，從胖東來賺錢的品類裏可以看出端倪。
他們賺錢的品類有哪些？我給你列一下：黃金，珠寶，首飾；還有自有品牌的茶葉，蜂蜜，礦泉水，食用油，麥片，牛奶，熟食，洗衣液……
你發現這些產品的共性了嗎？
1.要麽是資訊不對稱大，也就是老百姓很難判斷真假的商品；2.要麽就是超高頻，強復購的生活用品。
黃金珠寶不用說，資訊不對稱大，根本搞不清楚裏面是什麽。茶葉，蜂蜜，食用油……捫心自問，我們能確定搞清楚自己買的蜂蜜是真的？榨的油裏面沒摻雜東西？10塊和100塊的茶葉到底差別在哪裏？搞得清楚嗎？坦白說，搞不清。
但因為長期的信任關系，對於許昌人來說，「胖東來」三個字就相當於強信用背書，越是資訊不對稱，越是切身關己的商品，這個信用背書越強。
而從胖東來的角度，有人流，有復購，有連單，就有穩定的銷量，銷售規模上去了以後，企業在整個供應鏈上就有更強的議價能力。
比如說，因為規模足夠大，胖東來很多商品就能夠「自采」（自己采購），這樣就節約入場費，陳列費，促銷費，降低了成本。
還有，因為胖東來流量大，訂單大，所以供應商肯接受胖東來的嚴苛挑選和定價。據說，采購量大時，胖東來拿到的價格可能比同行低30%-50%。
利潤，來自信任。
我一直在想，胖東來爆火現象對映的是當下中國商業環境的一些變化：
第一個變化，是商業越來越回歸到構建長期信任關系。
原來經濟上行，大家抓緊跑馬圈地，效率第一；現在經濟下行，大家必須深耕細作，信任第一。
第二個變化就是，商業越來越從「好賺模式「轉向「好人模式」，這是社會情緒和社會價值觀變化的要求。
胖東來現象在社交媒體發酵，成為流行敘事，和當下的社會情緒有很大的關系。
之前增量多，大家分蛋糕，雖然蛋糕有大有小，但都是賺。所以「好賺」模式就是老板和員工之間的共識基礎。
但是現在不一樣了，增量沒了，打工人動輒百萬年薪，千萬期權，逆天改命的故事消失了。那我996圖什麽？
當增長的共識少了以後，企業需要更溫和更人性化的姿態，也就是「好人模式」，才能和這個社會情緒共振。
於東來說過一句話：「一個人只關註賺錢，是賺不到錢的」。意思是滿腦子都是錢的時候，你就很難真的在顧客體驗上花錢，在員工滿意度上花錢，這樣服務和產品就都上不去。
說白了，還是要「讓利」。越是錢難賺，企業越需要讓利。因為讓其他人有錢賺，他們才有錢花，大家才能進入商業生態正迴圈。
任何企業都有兩重內容：經濟內容和社會內容。
繁榮期或者貧富差距小的時候，大家更強調經濟內容，認同企業追求經濟效益；但是到了衰退期或者貧富差距大的時候，大家就更強調社會內容，認同企業追求社會責任。
當下中國社會對企業的評價體系，價值取向，是明顯傾向於「社會內容」的。
大白話說，就是「人好」的企業家比「牛氣」的企業家更容易得到社會公眾的認同。
今年和胖東來相關的熱搜裏，還有一個詞叫「爆改步步高」。
步步高是一家很有名的長沙本地連鎖超市，我記得在大概90年代末就滿城開花。
說起來，步步高和胖東來算是同一個時代的產物。當年步步高應該比胖東來規模大了不少。
但是三十年河東三十年河西，2023年步步高300多家連鎖店營收只有30多億，虧損高達19個億。兩個老板也是同齡人，老相識，所以有了爆改這一說。
作為一個好奇的長沙人，我問過自己一個問題：調高一倍員工薪金，砍掉一半商品種類，步步高能爆改成功嗎？
作為一個經濟學家，我發現這個問題的正確問法是：胖東來的信用構建模式能夠被復制嗎？
有人會說這話說得奇怪。一個企業堅持長期主義，做好服務，不就能夠構建長期信任關系了嗎？
還真不是。
你發現了嗎？胖東來提供的是長期陪伴型服務，它更傳統，更本地化，也更適合中國式熟人社會。
舉個例子，電影看一半不滿意可以退票，這種模式在許昌可以，但是在北京朝陽大概率跑不通，因為人口的流動性太大。
長期關系構建的成本太高。還沒等到開花結果，企業已經歇菜了。
所以北京沒有胖東來，電影看一半咱也退不了票。
但是，北京有四家山姆店。
山姆其實也是今年現象級的逆勢增長：2023年，在中國只有48家店的山姆，創造了800億的營收，平均每家營收16.7億，是盒馬門店的10倍。
和胖東來一樣，山姆也是今年被各路人馬反復研究的物件。
比如說，山姆采用的是會員銷售模式，以提高客戶的忠誠度；再比如說，它采用的是直接銷售模式，與廠家直接合作，節省中間環節成本；還有，他們定位中產，非常註重產品品質和服務的最佳化，註重會員的反饋。
你看，也是選品控制，也是信任構建，也是優質服務。但是把山姆和胖東來放一起，不用解釋，誰都能感受到差異。
那這個差異在哪裏？
很多。但我覺得社會結構是核心之一。
社會結構和城市有關。截至目前，山姆在全國24個城市開了48家門店。這24個城市除了北上廣深，西部的成都，重慶，以及中部的長沙，武漢之外，其余16個全部在東部沿海發達地區。
而胖東來所在的許昌，處於河南，人均GDP7.39萬元，典型的中部四線城市，人口也在500萬以下。
在去年的共潮生裏，我講過一個「復雜中國」的故事，今年越發覺得，北上廣深的中國和廣袤腹地的中國，根本不是一個概念。
而且，這個差異遠比「消費，收入」這種詞能表達的要大得多。比如說，經過20年的大規模流動之後，腹地中國的中小城市，他們的人口結構和社會結構已經漸漸穩定下來，更接近傳統的中國熟人社會。
所謂熟人社會，就是人們的生活方式，心理狀態，家庭結構，和社會網絡，是高度本地化和穩態的——於東來的商業理念，和這些特征密切相關。
相反，北上廣深，沿海沿江的大城市更接近現代語境下的陌生人社會，這裏的社會結構更多元也更波動，和熟人社會的商業邏輯就有很大差異。
比如說山姆和胖東來，是同樣的行業，也都註重品質，提供優質服務，做長期信任的生意，但是兩個社會的博弈方式是不一樣的。
山姆身處一二線城市的陌生人社會，它是規則博弈，人們為「標準」買單。「標準」給予所有消費者穩定的預期——可以簡單、高效地買到高品質商品。
相反，胖東來爆火在四線城市的熟人社會，這種社會更傾向於重復博弈，人們為「群體認同，社會關系」買單。
從某種程度上說，胖東來那些頗具傳奇色彩的售後服務，員工薪酬和福利待遇，都是獨屬於熟人社會的商業故事。
說了這麽多。我們回到開始的問題，長沙的步步高能被爆改成功嗎？
我覺得，這和長沙是個什麽樣的城市有關。
在我童年的記憶裏，長沙就是個典型熟人社會，但我離開長沙已經20多年了，流水它帶走光陰的故事，也改變了我們生活過的城市。
從當前的城市規模，人口流入速度，經濟發展水平，以及城市產業結構來看，今天的長沙更接近陌生人社會。
所以步步高想要復制胖東來那種信用構建模式，復制他在原生的輝煌，或者要大面積起死回生，我覺得都是比較困難。
但也許，在某段城區，某個品類，或者某個單店，某個模式上，步步高會在爆改中跑出自己的節奏？
要知道，商業的美妙之處就在於「情理之中，意料之外」。作為長沙人，我還是挺期待的。
我特別想問個問題：你們覺得今年到底消費降級了沒有？
你看，連北京SKP的車庫全是空位，麥當勞都推出了窮鬼套餐……這種例子可以拉出10000條，條條都寫著兩個字「沒錢」。
沒錢還不是消費降級嗎？
這個判斷肯定沒錯。但是，今晚是第二次講這句話了：每個硬幣都有兩面。你看到的這一面是真的，但沒看到的另一面可能也是真的。
中國消費市場的硬幣也有兩面。一面是收入下降，欲望降低。那另一面是什麽呢？
是四線城市裏70塊錢一盒的三文魚熱賣上千份，四川成都的普通工薪族打飛的到廣州跑馬拉松，網上隨便一搜就能看到各種「跨省跑馬拉松準備清單」的專業貼文。
這些細節讓我對「消費市場」的感受變得很復雜。想了很長時間，我終於給了自己一個答案。
現在中國消費市場這個硬幣的兩面分別是：消費欲望下降和消費理念升級。
一方面收入下降房產縮水導致消費欲望下降，消費行為更理性節制；但另一方面審美需求，品質需求，個人化需求都上升，消費理念是提高的。
想清楚這件事以後，就讓我對這兩年看到的很多現象有了一個理解的框架。
比如說「種草」。
這兩年什麽事都是種草：去爾濱旅遊打卡是被種草，買個捷安特單車是種草，喝杯霸王茶姬是種草。還有，從不玩遊戲的我最近買了黑悟空，還又給它配了個外星人電腦，也是被種了棵巨大的草。
到底什麽叫種草？
種，就是撒下種子，去培育，刺激，草，即欲望。
所以，種草，就是激發消費的欲望。
對一個從匱缺時代過來的人，這句話可能有點難理解：消費的欲望不是天生的嗎？怎麽會需要激發？
但你問現場這代年輕人，他們就很能理解。
吃喝拉撒基本需求早都滿足了，除了房子外，你說，有什麽是非買不可的東西呢？當一個社會從匱缺到豐裕甚至過剩的時候，社會的消費觀是會發生變化的。
這個變化歐美早就經歷過：戰後20年黃金發展期後，歐美在60年代進入了豐裕社會。所謂豐裕社會，通俗地說，就是一個社會的生產制造能力遠大於基本的生活需求。
當很容易吃飽穿暖的時候，人的需求就很難被實用性、功能性所驅動，而是會被那些非物質的感受所驅動。比如是不是夠美？是不是夠獨立特行？是不是能充分表達自我呢？
著名社會學家英格爾哈特給這個變化起了個名字，叫做「從物質價值觀到後物質價值觀的轉變」。
20世紀60年代之後，歐美市場上跑出來的消費品牌，就大多跟這種後物質價值觀相關：比如有機食品連鎖店Natural Grocers，甲殼蟲汽車，還有戶外服裝品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）都符合後物質主義價值觀中個性自由、環保主義、極簡主義這些追求。
但是你發現這裏面的問題了嗎？
當需求是具象的時候，商家可以提供商品，去滿足你的需求就行了。當需求是抽象的時候，只能靠激發，靠種草。
愛美，自我認同，獲得關註。
所以商家就做了一件事情，找到具象場景，把這個抽象需求激發出來，然後落地成了消費。
我從去年開始到今年，反而越來越覺得，對於民營企業，尤其是對中小民營企業來說，消費市場可能就是國內最佳的機會。因為中國的供應鏈足夠強，市場也足夠大，門檻相對低，投資期限也相對肉眼可見。
問題在哪裏呢？
問題在於過去幾年，市場總量萎縮太嚴重，所以「消費降級「的故事，掩蓋了消費理念升級的結構性變化。
實際上，今天的消費市場是一個巨大的K型：向下卷，卷到極致的性價比，然後白牌之戰；向上爬，追求品質審美的溢價，去做品牌。
而推動這個K型上半部份的驅動力就是剛才說到的消費理念升級：中國有29個城市，共2.3億人口，人均GDP超過20000美元，對標的是日韓這個收入水平的消費理念，他們追求和展示有審美調性的生活。
另外，還有數億生活在低線城市，收入稍低，但消費理念並不低的年輕世代，他們也願意圍觀欣賞美好生活。
身不能至，也心向往之。而只要心向往之，那些潛在的需求就能夠被激發。
現在幾乎所有的商家和平台都在種草，但是要種草和種出草，是兩碼事。
著名投資人李豐說，現在的商品絕大部份都沒有不可替代的功能，所以消費的感受遠比功能重要。
「消費的感受比功能重要」，這句話聽上去像是一句結論，但並不是，這是現在種出草的前提條件。它意味著種草，一定要種在細分賽道，單品和單一功能上，場景越具象越容易成功。
有些平時覺得特別小眾的產品，其實市場真的不小，比如說香氛，洗浴油......當然還有更小眾的，比如專為孕晚期和親子遊設計的「頭等艙兒童安全座椅」，比如吃了讓寵物毛發更柔順的「美毛貓糧」。
對我來說，這些都是我永遠不會想到，但卻在真實世界裏賣火了的商品。真是只有你想不到的，沒有人家做不到的產品。
所以，需求是要激發的。但激發需求只是第一步，怎麽能持續激發需求才是根本。
從年初到現在，消費市場上 我逐漸發現了一條很強的長期線索，服務與信任 。
說到底，交易的本質是信任，長期的生意需要長期的信任關系。
商業的本質是信任，但不同時代，構建信任的方式不同：農業社會物物交換，信任透過鄰裏街坊口碑相傳構建；到了工業時代大規模生產和銷售，口碑相傳的效率太低，所以品牌開始透過鋪天蓋地的廣告宣傳來提高認知度，來構建信任。
一切都是信任。
今年這個感受特別深，未來是一個講究陪伴的信任社會。所以我也就用研究內容做長期陪伴吧，希望始終和你一起，在變化的世界中度過這滄海。
海爾創始人張瑞敏有句話說：「沒有成功的企業，只有時代的企業。」
到今年，我們會發現，之前那種集體上行的大規模，大平台，大品類，大賽道的商業機會逐漸消失，取而代之的是一種更精細，更走心，也更「小而美」的商業生態。
在這個生態中，在普通人平凡的生活細節裏，找到向往，創造需求，我覺得是萬千中國企業和企業家還能做，也能做好的事情。
薛兆豐老師和小紅書COO柯南在一次訪談裏說過一句很經典的話，叫做未來最大的機會，藏在生活方式裏。
【薛兆豐經濟學講義】
▽
我加兩個字吧：未來最大的機會，藏在美好生活方式裏。
我記得2014年，一個叫張偉的北大才子寫了一句當年叫人心旌神蕩的流行語——「我們終將改變潮水的方向。」
這兩年，偶爾有人調笑著說，「十年後，我們終於被潮水改變了方向「。
但，我們真的被潮水改變方向了嗎？
還是說個小故事吧。
2005年5月19號，是電影【星際大戰前傳3】在北美上線的時間。那時候我還在讀博士，我們一群同學連夜排隊去看首映。
我記得那條隊伍起碼有100米長。人群的成分感覺特別復雜，有和我們差不多大的，也有十五六歲的少年，還有有五六七十歲的老伯。人種也很多，有黑人，白人，黃種人，包著頭巾的，戴著小帽的——總之是世界人民大團結的場景。
有個40多歲的男人和他10多歲的兒子一起，兒子打扮成黑騎士，爸爸手裏則拿著光劍。
當時確確實實意識到，IP的力量是如此強，在所有的輸出中，文化一定是最堅固的堡壘。
這也是為什麽今年【黑神話-悟空】爆火之後，好多人都在暢想：要是一個外國孩子從10歲起就跟孫悟空、豬八戒一起戰鬥過，那麽，長大之後他對「中國」這個詞包含的價值觀和底層邏輯，會有什麽感受呢？估計天然會有更高的認同感。
其實在「文化輸出」上，有人比【黑悟空】走得遠，比如米哈遊的【原神】。
【原神】的厲害之處在於創造了一個二次元遊戲市場，之前老外玩遊戲，喜歡僵屍題材，青春校園話題，但原神楞是把二次元這個市場給創造了出來。
為什麽？真的太好玩了。
人家在體驗上下了大功夫。老外為啥跳坑是有道理的，原神總有更漂亮的角色出來。它賣的是體驗，是內容。
相當於生產電視劇，不停地有更新，一季接一季，使用者就像追看【海賊王】系列，甚至是【老友記】系列一樣。
這叫LIFE SERVICE，在這個過程中，使用者很容易受到潛移默化的影響。
畢竟，人類不過是故事的動物而已。
我們為什麽遠航？
我們為什麽要創新？
是為了讓自己，也讓很多其他人，過得更好一點。
所以，在這個意義上，我相信，不管潮水怎麽起落，「我們終將改變潮水的方向」。
2014年和2024年都一樣。
再次感謝來到2024年共潮生香帥年度展望。
謝謝，我們明年再見。
