這個7月，重慶旅遊雲資訊科技有限公司（簡稱旅遊雲）董事長兼總經理羅銳有點忙。
7月6日，由旅遊雲建設營運的「國企優品」線上商城正式上線。另一個計劃在7月底推出的小程式「惠遊重慶」，也在緊鑼密鼓籌備中。
▲旅遊雲負責營運的「國企優品·與你相惠」線上商城上線儀式。受訪企業供圖
這兩個文旅類套用，是旅遊雲今年的重點產品。「今年考核指標是年營收7000萬元，完不成我就要‘下課’嘍！」羅銳打趣道。
旅遊雲是重慶旅遊投資集團（簡稱旅遊集團）的全資子公司。作為全國唯一文旅產業「科改示範企業」，3年來，旅遊雲共有6名國企幹部轉為職業經理人，透過市場化激勵約束機制明確權責，營造「能上能下、能進能出」的氛圍，全面激發企業活力，從2020年虧損200多萬元，到2023年盈利340多萬元，實作扭虧為盈的蛻變。
▲旅遊雲。受訪企業供圖
為何啟動改革？
幹得好幹得壞差別不大，缺乏激勵
時間撥回到2020年，國務院國資委印發了【國企改革三年行動方案】，提出在改革的大方向中，要大力推進商業類子企業職業經理人制度。同一年，還印發了【「雙百企業」推行職業經理人制度操作指引】。
當時，旅遊集團有18家子公司，部份子企業已開始推行經理層成員任期制和企業化管理，但總體仍是傳統的管理方式，激勵機制不足。
「多年來，我們感受到原有機制對企業發展的禁錮。比如子公司之間一把手年薪差異不大，合理差距沒有拉開。負責人業績考核沒完成，頂多‘罰酒三杯’點名批評，幹得好幹得壞差別不大，缺乏激勵效果。」旅遊集團人力資源部部長賈剛回憶，當時，集團正好要組建互聯網+文旅子公司，也就是現在的旅遊雲。這是一家新業態公司，符合職業經理人設定要求，亟待「招兵買馬」。
旅遊雲面向全集團選聘主要負責人，一紙公告，在集團內掀起軒然大波。有人躍躍欲試，渴望在新的制度下大展拳腳；也有人心存疑慮，擔心放棄幹部身份後萬一不勝任要走人，沒了後路。
彼時，羅銳任集團辦公室副主任。他從2007年就進入旅遊集團，一直在子公司負責互聯網業務和數碼化旅遊板塊，2019年回到集團辦公室。得知訊息後他第一個報了名。
其實在啟動改革之前，賈剛他們心裏也沒底。畢竟國企「鐵飯碗」的印象深入人心，職業經理人制度要「鬥硬」，幹不好就要走人。集團內部先進行了摸底調研，出乎意料的是，80位接受調研的中幹中有四分之一願意嘗試。
「這事兒可以做！」隨後，集團領導班子前往三峰環境等已推行職業經理人制度的幾家國企「取經」，制定了較為成熟的方案後，才發出征集令。
在隨後的選聘中，羅銳憑借豐富的業務經驗脫穎而出，被聘為旅遊雲董事長、總經理。
如何確保制度「逗硬」？
3年2批次考核，3名職業經理人「下崗」
在制度設計方面，如何確保真正落實、不走樣？確定主要負責人之後，集團又公開競聘4名分別承擔營運、市場等職能的副總經理，不限身份、級別，只看能力和態度，從一線員工到子企業負責人，均可以報名。
對羅銳這名公司帶頭人的考核，集團黨委每年按照具體量化指標來打分，70分以下直接「下課」，70-80分之間「待定」，80分以上則繼續留任。
「當時4個崗位有十幾個人報名，既有集團內其他子公司副職，也有中幹、業務主管等。」這讓賈剛等人心中有了底氣。最終有3個崗位找到合適人選，技術副總一職由於未有合適人選而選擇空缺。
剛一上任，羅銳就感到壓力巨大。
從公司層面來講，剛成立沒多久，旅遊雲便入選了全國首批「科改行動」名單，「科改行動」對企業提出280多項指標需要對標完成。
從個人層面來看，考核達不到就走人，無法回歸原崗，薪資結構也變了，基礎薪金較原來下降三分之一，想拿到績效部份必須保證考核在80分以上。而當時公司經營情況並不理想，2020年僅實作營收1050萬元，還虧損200多萬元。
他和另外3名職業經理人，每個人圍繞所負責板塊簽下「生死狀」。羅銳最深刻的感受就是，大家都鉚足了勁，每天一睜眼就想著拓展業務，加班加點是常事。
一年下來，3個人拿到了不同的分數。2021年，旅遊雲入選全國「科改示範企業」，實作營收3500萬元，盈利60萬元，一舉扭虧為盈，羅銳因此獲得「合格」。但負責市場的副總經理因個人年度業績合約目標未完成而「下課」，負責營運的副總也因業績合約考核不理想、新商業計劃書在公司董事會上未予透過而「結束」，不僅職位沒了，薪酬也隨之降低。
這是該營運副總一開始沒想到的，但既然做了選擇就要接受結果。在新的職位上，她選擇兢兢業業幹業務，良好的工作氛圍讓她絲毫沒有懈怠和放棄。相反，在新的業務崗位上堅持不斷反思、打磨自己。一年後，由她負責的兩個重大套用均取得突破性進展，獲得客戶的信任和贊許，也收獲了自己的價值。
「在傳統國企，出於‘不願得罪人’的心理，集團黨委想‘開’掉一個子公司負責人是很難的。」賈剛介紹，旅遊雲3年2批次考核，共3名職業經理人「下崗」，有的離開集團，也有的回到一線崗位，但基本沒有人抱怨和不滿。
由此，旅遊雲真正形成了「能上能下」「能進能出」的良好氛圍，激起大家幹事創業的熱情。2022年，公司營收再上台階，超過6000萬元，盈利超過300萬元。
制度如何落地生根？
健全公司治理結構，真正讓「市場說了算」
要讓職業經理人制度在國企落地生根，四個環節缺一不可：市場化進入、市場化考核、市場化激勵、市場化結束。
在激勵方面，除了基本薪金和績效，旅遊雲也在探索股權期權激勵——針對公司經理層團隊和集團共同認定的核心技術、管理人員，設2年等待期，2年內若收入和利潤等業績達標，這部份人群便可按一定比例和價格行權購買企業股權。
「未來股權要增值，就要把企業的價值繼續做大，每股財務評估值必須高於購買時的價值。如果後續實作上市，或上市之前引進戰略投資者，激勵空間會更大。」賈剛說。
在一些國企改革中，往往會出現「半職業經理」「假職業經理」等情況，為何？因為這些國企內部存在董事會虛化、職業經理不「職業」的現象並存。
旅遊集團的辦法是將旅遊雲的董事會做實。在旅遊雲，董事會共設5個席位，其中內部2席，就是羅銳和集團委派的一名副書記。外部3席，一開始是來自集團的3個職能部門負責人及專職董事。2023年初集團進一步調整機制，3個席位中有2人從高校學者中選聘，類似上市公司的外部獨立董事。
「這能保證董事會能更好地根據市場作決策、根據專業作參謀。」賈剛說。
旅遊雲的試點成功，不僅讓旅遊集團有了改革的信心，也積累了可復制推廣的經驗。目前，旅遊集團正在悠行國旅和旅遊規劃研究院兩家業績不及預期的子公司中推行「揭榜掛帥」制度，面向全社會征集高級管理人才。此外，集團也正在其他子公司中調研推行職業經理人制度的可行性與落地方案。
回到前文，如果今年考核不達標怎麽辦？「那就不做總經理，當員工繼續幹嘛！」羅銳的心態很好。
