供銷社打造縣域為農服務綜合平台，勢必要統籌整合基層合作組織，壯大組織規模，擴大經營服務規模，提升綜合服務平台影響力，是資本下鄉新形勢下的應對策略之一，也是縣聯社的本職所在。就統籌整合的方式而言，筆者認為當有以下幾種方式。
一、統籌整合縣聯社旗下基層供銷社、直屬公司、農民專業合作社的資本為一個企業，打造「一縣一社」，或者叫作「縣基一體化」，使縣聯社真正成為縣域內商業經營、為農服務的企業集團。這種整合，是最徹底的，也是最理想、最有效的。但，在資本集中、彰顯規模優勢的同時，原有的「遺留問題與矛盾」同樣在集中，彰顯出「反優勢」來，處理不好，極有可能使努力功虧一簣。
二、以縣聯社或某一龍頭企業為主體，透過契約的方式，把縣聯社旗下的直屬公司、基層供銷社、農民專業合作社等市場主體，聯合起來，透過連鎖、配送、農超對接、農產品與集散市場對接，農產品規模經營，農產品品牌經營等，「一體化」合作經營、服務某一或某些領域，從經營服務業務上實作縣域內「一體化」，企業仍分竈吃飯，是一種較妥協的方案。缺點是聯合不牢，不是真實的「一體化」。
三、以縣聯社行政手段為主，行政捆綁旗下的直屬公司、基層供銷社為「一體」，進行統籌整合。這種方案，當然見效快，可以一蹴而就，現在很多地方的縣聯社也是這樣幹的。而且還別出心裁，有的是集中了屬下企業的大部份職權歸縣聯社一家，有的是集中了旗下企業的資金、優質資產歸縣聯社一家，有的直接拿下屬企業的資金為他們所謂的「合作基金」，越俎代庖，直接操刀經營，等等。不是統籌整合基層組織資源，而是在破壞合作制原則，最終的結局將會是一塌糊塗。
四、復合式統籌整合基層合作組織資源，縣聯社對於適合資本「一體化」的下屬企業，整合其資本為一體，壯大組織規模優勢。對於暫時沒有條件的，采取契約的方式，參與到為農服務綜合平台的建設中來，發揮其應有的作用。對於確實沒有能力、遺留問題嚴重的基層合作組織，透過行政捆綁的手段，讓他們的經營，搭上綜合服務平台的便車，參與經營服務。這種分企業、分層次的復合式統籌整合，將會是大多數縣聯社采取的方案。
以上觀點，僅僅是一種理論探討，更多是個人見解。供銷社的改革，向來都要因地制宜，因企制宜。縣聯社一定要根據企業實際情況，量體裁衣，積極完成統籌整合基層組織資源工作。當然，這個工作也不是一勞永逸、一成不變的，隨著綜合平台不斷的壯大，資本的「雪球」也勢必會壯大，方式也勢必會改變，甚至要整合的物件，也有可能向外擴充套件。
