今天分享的這篇內容，很形象地描繪了大公司的一些通病，以及其形成的原理。
......................................................
......................................................
......................................................
外國的神父待了不久
留下幾個 P 就走了，
一個 P 叫 BPR，
一個 P 叫 ERP。
監院也沒閑著，
他認為問題的關鍵在於
人才沒有充分利用、
寺廟文化沒有建設好,
於是就成立了
人力資源部和寺廟工會等等
......................................................
......................................................
......................................................
......................................................
最後決定，
成立專門的挑水部負責後勤
和專門的燒香部負責市場前台。
同時，為了更好地開展工作，
寺廟提拔了十幾名和尚
分別擔任副主持、主持助理，
並在每個部門任命了
部門小主持、副小主持、小主持助理。
......................................................
老問題終於得到緩解了，
可新的問題跟著又來了。
後台挑水的和尚也抱怨人手不足、
水的需求量太大而且沒個準兒，
不好伺候。
為了便於溝通、協調，
每個部門都設立了對口的聯系和尚。
協調雖然有了，但效果卻不理想，
仔細一研究，
原來是由於水的需求量不準、
水井數量不足等原因造成的。
於是各部門又召開了幾次會，
決定加強前台念經和尚對飲用水的預測
和念經和尚對挑水和尚滿意度測評等，
讓前後台簽署協定、相互打分，
健全考核機制。
同時成立香火錢管理部、
香火錢出賬部、
打井策略研究部、
打井建設部、
打井維護部等等。
由於各個系統出來的數總
不準確、都不一致，
於是又成立了技術開發中心，
負責各個系統的維護、
二次開發。
......................................................
由於部門太多、辦公場地不足，
寺院專門成立了綜合部
來解決這一問題
......................................................
同時，
為了精簡機構、提高效率，
寺院還成立了精簡機構辦公室、
機構改革研究部等部門。
......................................................
一切似乎都合情合理，
但香火錢和喝水的問題
還是遲遲不能解決。
問題在哪呢？
有的和尚提出來每月應該開一次分析會，
於是經營分析部就應運而生了。
寺院空前地熱鬧起來，
有的和尚在拼命挑水、
有的和尚在拼命念經、
有的和尚在拼命協調、
有的和尚在拼命分析……
忙來忙去，水還是不夠喝，
香火錢還是不夠用。
什麽原因呢？
這個和尚說流程不順、
那個和尚說任務分解不合理，
這個和尚說部門職責不清、
那個和尚說考核力度不夠。
只有三個人最清楚問題之關鍵所在，
那三個人就是最早的那三個和尚。
......................................................
......................................................
三個人忍無可忍，鬥膽向上匯報，
要求增加挑水的人手，
越過數個層級之後，
主持和監院總算收到了這個請求。
經過各個部門季度會議的總結和分析，
經過了數次激烈的探討，
總算可以從其他部門抽調過來
一些和尚進行支援，
但這些跨部門過來的和尚
根本挑不動水，
還對挑水的這幾個和尚指手畫腳，
挑水的和尚再次請求，
自己擔任挑水的和尚團隊負責人。
......................................................
又過了一年，寺院黃了，
大部份和尚都死了
......................................................
大企業管理特色：
總部愈來愈龐大，基層愈來愈忙碌，
成本愈來愈高，客戶愈來愈不滿。