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从企业家的角度探究商业本质
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前几天，我在广州讲【视播时代，企业全域营销快速增长系统班】，在课间交流的时候，有位同学的问题让我印象深刻。
他说：我们现在的产品还比较稳定，购买的客户基本上都是固定的老客户，也就是同一类型的客户。
如果想拓展市场，找到更多的用户，我可能要买新的设备，要做研发，要招聘更多的人，我就要预先投入很多钱。
但我不知道这些投入能取得多大效果，我很担心自己亏钱，所以现在很纠结。
02
我相信，这个问题不止一个人有。
从心理上来说，大家都不想去做一件不确定的事，因为存在着亏损的风险，这无可厚非。
但从一个经营者的角度来说，我们还需要思考的更多一些。
很多企业在某一个行业和品类做久了之后，会形成一种思维惯性，他评判一件事应不应该做，会遵循着「价值与成本互替定律」。
什么意思呢？
我现在卖500元的产品，成本是100，那我的毛利是400，企业的价值就是400。
我如果去到一个新市场去卖500元的产品，因为是新进入一个市场，我的研发、人员、销售成本提高了，成本是500，那没了毛利，企业就没有价值。
也就是企业的收入与成本之间的差距越大,企业的价值越大，反过来就越小。
价值与成本是一个对立关系。
就像提问的同学，他们的产品进入到一个新领域，要跟这个行业原本的对手进行竞争，他要做更多的研发，买新的设备，价格不能比对手高，但成本一定会比对手要高，因为对方研发的早，生产效率更高。
所以，这事没价值去做。
他们目前深耕一个市场已经赚到了钱，如果开发另一个市场，服务更多的客户，又要把赚来的钱投入进去，招聘更多的人，打通新的渠道，做更多的营销，但不知道这个事能不能成，如果亏损了怎么办？
所以，这事好像没价值，老板也没动力去做。
如果这么去想，错了吗？
好像没错，我现在能赚钱，为什么要去干那些可能赚不到钱的事？
傻子才干。
但我们可能是企业里的「聪明人」，却是市场上的「傻子」。
因为短期成本可以用数字衡量，但长期价值不可以。
03
一旦企业的经营者完全遵循「价值与成本互替定律」，那就等于是把自己放到了一个已经设定好边界，有限的市场里去思考。
我们所做的一切，都是对比着行业现有的产品和案例去追赶对手，在一个已经被设定好规则的框架里竞争。
我们瞄准的都是现有市场已经存在的顾客，已经存在的需求，而不是去面向有潜在需求的新客户和新场景。
如果只聚焦于成本数字，只关注对手和现有客户，就等于接受了经营的限制性，我只能在一个有限的市场上求胜，否认了我能去开创一个新市场，或者是去改变一个旧市场的可能。
我们在单仁行里会经常提到一个概念，叫「商业能力画布」，如果我们觉得技术研发很困难，比不过对手，市场又难以快速突破，成本控制不住的时候，我们就要去思考「价值创新」。
也就是把我们的视线超越对手，移向买方需求，跨越现有的竞争边界，筛选不同市场的买方价值元素，不是着眼于眼下的竞争，是通过提供创新的产品和服务，让顾客和企业的价值都出现飞跃，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
我们分细点来讲。
04
第一、跨越其他企业对于业务和行业的边界。
一家企业不仅是与自身行业的对手竞争，而且要研究替代品或行业的走向。
在苹果推出智能手机之前，功能性手机并不是不能上网，三大运营商都有自己的手机网站，并且提供上网服务，把只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务的顾客。
后来QQ手机版更新了语音功能后，运营商的一部分功能又被软件APP给取代了。
再等到苹果把智能手机做出来之后，各种软件被开发出来，功能性手机被彻底淘汰。
我们要关注的还不只是对手，而是行业的走向，以及给整个行业提供服务的那些技术服务商的动向。
第二、明确决定客户选择的因素，关注最后的使用者和长尾需求。
影响顾客购买的决定性因素有很多，我们大部分企业只关注客户为什么买，不管他们为什么不买我们的产品。
如果能知道影响客户决定不买的因素，也就知道研发和技术的改进方向。
那些已经买过我们产品的客户，也不一定就是单独存在，这是一个长长的链条，上面有购买者、直接使用者和施加影响者共同组成。
我们不要只关注单一买方，而不关注最终用户的需求以及长尾需求。
就像我们有位学员是做榨油机的，够买它设备的有产油的企业，也有个人。
但是，最后的使用者是为了榨出好的油来，除了需要更好的设备，还要更好的原料。
然后，我们学员就在每一台榨油设备上都加上了一个二维码，顾客就可以添加它，进入他的社群或者小程序里，去采购出油率更高，品质更好的原料。
这样他就顺利进入到榨油的原料行业市场，开辟了一个新业务。
第三、用细分满足差异化，用共性寻找新客户。
我们经常说，要通过细分市场，细分领域的方式，来满足个性化顾客之间的差异，也就是找到那些有价值，没有被注意到的细分客户。
但他们的价值取决于什么？
取决于我们有没有抓住他们和我们的共性，包括我们传递的品牌理念、具体场景下的体验、我的工艺方法、设计的理念，甚至是我的原料、产品的特点。
这些对于客户来说，都是能够触动他们，是他们想要了解，影响最终选择的砝码。
而且，对我们企业来说，借助于今天的短视频直播，用全域矩阵营销的方法，我可以把每一个环节都拍成视频，用AI再去混剪切片，一个几分钟的视频就能分拆出几十个两三秒的片段素材，再搭配AI写的营销内容，一次性分发到所有平台账号，不需要增加多少人工，一两个人就可以负责几十个垂直账号，全平台几百个账号，成本完全能够接受。
第四、关注技术迭代的新趋势。
今天的时代变化速度非常快，我们需要从多个维度去判断一个行业的趋势。
比如说从时间维度上，这是一个短期阶段的风口，存在着短期的商业利益，我们衡量ROI是负的，那完全没必要去做。
如果从技术发展的角度来说，这是一个长期必然的趋势，尽管投入短期内看不到回报，但这会在未来带来源源不断的利润。
就像今天的AI、机器人在不断发展，它一定会进入到各个行业当中，带来新的风口出现。
我们要关注未来有可能出现新技术迭代，有高增长势头的行业，而不是关注哪个行业更容易做，花钱更少。
虽然这样的新行业可能现在看起来没有多大，但是客户的质量、需求会带动着企业往前去走。
未来当这样的行业逐渐变得兴盛的时候，企业自然而然就会享受到高增长带来的收益。
05
如果我们站在一个对手已经制定好游戏规则的赛道里，只是用金钱和数学去衡量一个企业的发展。
那可能，我们永远都比不过那些行业领先的企业。
因为他走过的路，我们都要全部重走一遍，我研发的产品技术，他可能已经迭代了。
我们需要跳出来，把视线超越对手，跨越现有的竞争边界，看看那些买了我们产品的人还有什么需求，在什么场景、用的体验怎么样。
对于新的市场，新的用户，我们还需要跨越现有业务的边界，关注最后的使用者，去寻找共性，判断这是不是有可能成为未来的风口，值不值得我们花钱投入。
所有的定义都不是固定的，也不是一尘不变的。
今天的市场不再是跟着企业的产品走。而是跟着用户新的需求在变。
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责任编辑 | 罗英凡
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