提起类似「歌红人不红」的尴尬情况,很多人应该都对「药材好、药才好」这句广告语留有印象,但对其背后的仲景宛西制药却可能一无所知。和国内大众所熟知的同仁堂、九芝堂等拥有深厚历史底蕴的「名门望族」不同,仲景宛西制药并非出身名门,但它却走出了一条属于自己的发展道路,成为了中成药行业中的一颗璀璨新星。
但是仲景宛西制药的野心显然不止于此,为了摆脱一个「优秀的后辈」的大众认知,成为真正能够与百年大牌并肩而立的行业领军者,仲景宛西找到了歌辉战略作为战略顾问。
仲景宛西的「前世今生」
在了解企业的进阶之路前,我们有必要了解一下仲景宛西制药的「前世今生」。
仲景宛西制药,源于1978年的宛西制药厂。90年代,它收购南阳仲景药厂,更名为「仲景宛西」。当时,该企业虽销售额过亿,但缺乏核心产品。经过深思熟虑,仲景宛西选择「六味地黄丸」作为主打,并投入巨资推广。2000年代初,央视播出「药材好、药才好」的广告,仲景宛西因此声名鹊起,成为中成药行业的佼佼者。这一广告口号也成为其独特的品牌标识,助其一战成名,成功跻身十亿级企业行列。
2005年仲景宛西央视广告画面
时移世易,仲景宛西制药逐渐面临内外双重挑战。曾经的「药材好、药才好」广告语威力不再,因品质已非行业痛点。而长期主打产品六味地黄丸增长乏力,企业考虑转换重心。在竞争激烈的市场中,仲景需与同仁堂、九芝堂等百年大牌抗衡,但尚未建立稳固的市场地位。资本积累与品牌认知成为制约其进一步发展的关键问题。如何破局,成为仲景亟待解决的难题。
六味地黄丸品牌偏好度调研
正本清源,战略的「变」与「不变」
破局之前,歌辉战略通过大量调研,完成了一项更关键的前置工作。
调研中,歌辉发现「药材好、药才好」虽然广为流传,但与仲景宛西的认知链接却意外薄弱,因为品牌名里长期并存的「仲景」「宛西」两个词,模糊了品牌的认知焦点,加大了顾客的记忆难度。
这个认知失焦的问题不解决,各种动作都无法有效发挥作用,破局亦无从谈起。因此,歌辉战略提出统一品牌名为「仲景」的建议,继承原有品牌的认知资产、简化记忆,并借助「仲景」二字天然关联「医圣」张仲景的巨大优势,利用绵延千年的医界顶级IP,为仲景奠定百年发展的坚实基础,以此有效推动品牌增长。
仲景六味地黄丸产品包装
此外,为了进一步深化品牌认知,在更名基础上,歌辉战略还提出打造品牌专属的「医圣」识别符号,进一步增强与「医圣」IP的链接,乃至成为品牌专属的认知资产,同时降低顾客识别和记忆的难度,进一步推动品牌增长和市场竞争力的提升。
正本清源之后,再看仲景宛西制药的发展难题:优势重塑、产品规划、品类选择、发展空间、市场竞争等等,歌辉战略选择回归到战略定位的「第一性原理」,即顾客认知及购买的底层规律「品牌=品类=需求」,顾客的购买行为意在满足自身某项特定的需求,而其选择满足需求对应的某类产品/服务,即为品类。选定品类后,顾客再从其中选择更青睐的品牌,完成购买。
利用「第一性原理」化繁为简,歌辉战略很快发现仲景宛西制药在「品牌=品类」及「品类=需求」两端都存在挑战。
歌辉战略选择优先聚焦细分品类,建立根据地,而后赋能中成药大类发展。
在优先发力细分品类的方针下,歌辉战略研究认为六味地黄丸是仲景宛西制药的最优品类选择,将六味品种做大做强,建立真正强大的根据地,同时为六味地黄丸的正名,方是仲景宛西制药破局的完美路径。
事实证明,这一战略发力点正是仲景宛西制药的破局关键。经过正确的战略定位和核心品类调整之后,仲景宛西制药在大众认知中成功与六味地黄丸强关联,并成功提升了自身的议价空间。
歌辉战略认为,企业在尝试新打法和新战术来打开品牌困境的时候,需要先回归战略层面,以「不变」应「万变」。通过思考顾客选择的底层规律,明确方向,再引入新工具和方法。与此同时,战略制定需要避免套路,于「不变」之中寻「巧变」,结合企业实际情况,因地制宜、巧用规律,方能实现企业的战略突破。
文章来源：中国网
