供销社打造县域为农服务综合平台，势必要统筹整合基层合作组织，壮大组织规模，扩大经营服务规模，提升综合服务平台影响力，是资本下乡新形势下的应对策略之一，也是县联社的本职所在。就统筹整合的方式而言，笔者认为当有以下几种方式。
一、统筹整合县联社旗下基层供销社、直属公司、农民专业合作社的资本为一个企业，打造「一县一社」，或者叫作「县基一体化」，使县联社真正成为县域内商业经营、为农服务的企业集团。这种整合，是最彻底的，也是最理想、最有效的。但，在资本集中、彰显规模优势的同时，原有的「遗留问题与矛盾」同样在集中，彰显出「反优势」来，处理不好，极有可能使努力功亏一篑。
二、以县联社或某一龙头企业为主体，通过契约的方式，把县联社旗下的直属公司、基层供销社、农民专业合作社等市场主体，联合起来，通过连锁、配送、农超对接、农产品与集散市场对接，农产品规模经营，农产品品牌经营等，「一体化」合作经营、服务某一或某些领域，从经营服务业务上实现县域内「一体化」，企业仍分灶吃饭，是一种较妥协的方案。缺点是联合不牢，不是真实的「一体化」。
三、以县联社行政手段为主，行政捆绑旗下的直属公司、基层供销社为「一体」，进行统筹整合。这种方案，当然见效快，可以一蹴而就，现在很多地方的县联社也是这样干的。而且还别出心裁，有的是集中了属下企业的大部分职权归县联社一家，有的是集中了旗下企业的资金、优质资产归县联社一家，有的直接拿下属企业的资金为他们所谓的「合作基金」，越俎代庖，直接操刀经营，等等。不是统筹整合基层组织资源，而是在破坏合作制原则，最终的结局将会是一塌糊涂。
四、复合式统筹整合基层合作组织资源，县联社对于适合资本「一体化」的下属企业，整合其资本为一体，壮大组织规模优势。对于暂时没有条件的，采取契约的方式，参与到为农服务综合平台的建设中来，发挥其应有的作用。对于确实没有能力、遗留问题严重的基层合作组织，通过行政捆绑的手段，让他们的经营，搭上综合服务平台的便车，参与经营服务。这种分企业、分层次的复合式统筹整合，将会是大多数县联社采取的方案。
以上观点，仅仅是一种理论探讨，更多是个人见解。供销社的改革，向来都要因地制宜，因企制宜。县联社一定要根据企业实际情况，量体裁衣，积极完成统筹整合基层组织资源工作。当然，这个工作也不是一劳永逸、一成不变的，随着综合平台不断的壮大，资本的「雪球」也势必会壮大，方式也势必会改变，甚至要整合的对象，也有可能向外扩展。
