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從企業家的角度探究商業本質
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前幾天，我在廣州講【視播時代，企業全域行銷快速增長系統班】，在課間交流的時候，有位同學的問題讓我印象深刻。
他說：我們現在的產品還比較穩定，購買的客戶基本上都是固定的老客戶，也就是同一型別的客戶。
如果想拓展市場，找到更多的使用者，我可能要買新的裝置，要做研發，要招聘更多的人，我就要預先投入很多錢。
但我不知道這些投入能取得多大效果，我很擔心自己虧錢，所以現在很糾結。
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我相信，這個問題不止一個人有。
從心理上來說，大家都不想去做一件不確定的事，因為存在著虧損的風險，這無可厚非。
但從一個經營者的角度來說，我們還需要思考的更多一些。
很多企業在某一個行業和品類做久了之後，會形成一種思維慣性，他評判一件事應不應該做，會遵循著「價值與成本互替定律」。
什麽意思呢？
我現在賣500元的產品，成本是100，那我的毛利是400，企業的價值就是400。
我如果去到一個新市場去賣500元的產品，因為是新進入一個市場，我的研發、人員、銷售成本提高了，成本是500，那沒了毛利，企業就沒有價值。
也就是企業的收入與成本之間的差距越大,企業的價值越大，反過來就越小。
價值與成本是一個對立關系。
就像提問的同學，他們的產品進入到一個新領域，要跟這個行業原本的對手進行競爭，他要做更多的研發，買新的裝置，價格不能比對手高，但成本一定會比對手要高，因為對方研發的早，生產效率更高。
所以，這事沒價值去做。
他們目前深耕一個市場已經賺到了錢，如果開發另一個市場，服務更多的客戶，又要把賺來的錢投入進去，招聘更多的人，打通新的渠道，做更多的行銷，但不知道這個事能不能成，如果虧損了怎麽辦？
所以，這事好像沒價值，老板也沒動力去做。
如果這麽去想，錯了嗎？
好像沒錯，我現在能賺錢，為什麽要去幹那些可能賺不到錢的事？
傻子才幹。
但我們可能是企業裏的「聰明人」，卻是市場上的「傻子」。
因為短期成本可以用數位衡量，但長期價值不可以。
03
一旦企業的經營者完全遵循「價值與成本互替定律」，那就等於是把自己放到了一個已經設定好邊界，有限的市場裏去思考。
我們所做的一切，都是對比著行業現有的產品和案例去追趕對手，在一個已經被設定好規則的框架裏競爭。
我們瞄準的都是現有市場已經存在的顧客，已經存在的需求，而不是去面向有潛在需求的新客戶和新場景。
如果只聚焦於成本數位，只關註對手和現有客戶，就等於接受了經營的限制性，我只能在一個有限的市場上求勝，否認了我能去開創一個新市場，或者是去改變一個舊市場的可能。
我們在單仁行裏會經常提到一個概念，叫「商業能力畫布」，如果我們覺得技術研發很困難，比不過對手，市場又難以快速突破，成本控制不住的時候，我們就要去思考「價值創新」。
也就是把我們的視線超越對手，移向買方需求，跨越現有的競爭邊界，篩選不同市場的買方價值元素，不是著眼於眼下的競爭，是透過提供創新的產品和服務，讓顧客和企業的價值都出現飛躍，開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。
我們分細點來講。
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第一、跨越其他企業對於業務和行業的邊界。
一家企業不僅是與自身行業的對手競爭，而且要研究替代品或行業的走向。
在蘋果推出智慧型手機之前，功能性手機並不是不能上網，三大營運商都有自己的手機網站，並且提供上網服務，把只使用語音服務的顧客變為使用語音和數據服務的顧客。
後來QQ手機版更新了語音功能後，營運商的一部份功能又被軟體APP給取代了。
再等到蘋果把智慧型手機做出來之後，各種軟體被開發出來，功能性手機被徹底淘汰。
我們要關註的還不只是對手，而是行業的走向，以及給整個行業提供服務的那些技術服務商的動向。
第二、明確決定客戶選擇的因素，關註最後的使用者和長尾需求。
影響顧客購買的決定性因素有很多，我們大部份企業只關註客戶為什麽買，不管他們為什麽不買我們的產品。
如果能知道影響客戶決定不買的因素，也就知道研發和技術的改進方向。
那些已經買過我們產品的客戶，也不一定就是單獨存在，這是一個長長的鏈條，上面有購買者、直接使用者和施加影響者共同組成。
我們不要只關註單一買方，而不關註終端使用者的需求以及長尾需求。
就像我們有位學員是做榨油機的，夠買它裝置的有產油的企業，也有個人。
但是，最後的使用者是為了榨出好的油來，除了需要更好的裝置，還要更好的原料。
然後，我們學員就在每一台榨油裝置上都加上了一個二維碼，顧客就可以添加它，進入他的社群或者小程式裏，去采購出油率更高，品質更好的原料。
這樣他就順利進入到榨油的原料行業市場，開辟了一個新業務。
第三、用細分滿足差異化，用共性尋找新客戶。
我們經常說，要透過細分市場，細分領域的方式，來滿足個人化顧客之間的差異，也就是找到那些有價值，沒有被註意到的細分客戶。
但他們的價值取決於什麽？
取決於我們有沒有抓住他們和我們的共性，包括我們傳遞的品牌理念、具體場景下的體驗、我的工藝方法、設計的理念，甚至是我的原料、產品的特點。
這些對於客戶來說，都是能夠觸動他們，是他們想要了解，影響最終選擇的砝碼。
而且，對我們企業來說，借助於今天的短視訊直播，用全域矩陣行銷的方法，我可以把每一個環節都拍成視訊，用AI再去混剪下片，一個幾分鐘的視訊就能分拆出幾十個兩三秒的片段素材，再搭配AI寫的行銷內容，一次性分發到所有平台帳號，不需要增加多少人工，一兩個人就可以負責幾十個垂直帳號，全平台幾百個帳號，成本完全能夠接受。
第四、關註技術叠代的新趨勢。
今天的時代變化速度非常快，我們需要從多個維度去判斷一個行業的趨勢。
比如說從時間維度上，這是一個短期階段的風口，存在著短期的商業利益，我們衡量ROI是負的，那完全沒必要去做。
如果從技術發展的角度來說，這是一個長期必然的趨勢，盡管投入短期內看不到報酬，但這會在未來帶來源源不斷的利潤。
就像今天的AI、機器人在不斷發展，它一定會進入到各個行業當中，帶來新的風口出現。
我們要關註未來有可能出現新技術叠代，有高增長勢頭的行業，而不是關註哪個行業更容易做，花錢更少。
雖然這樣的新行業可能現在看起來沒有多大，但是客戶的品質、需求會帶動著企業往前去走。
未來當這樣的行業逐漸變得興盛的時候，企業自然而然就會享受到高增長帶來的收益。
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如果我們站在一個對手已經制定好遊戲規則的賽道裏，只是用金錢和數學去衡量一個企業的發展。
那可能，我們永遠都比不過那些行業領先的企業。
因為他走過的路，我們都要全部重走一遍，我研發的產品技術，他可能已經叠代了。
我們需要跳出來，把視線超越對手，跨越現有的競爭邊界，看看那些買了我們產品的人還有什麽需求，在什麽場景、用的體驗怎麽樣。
對於新的市場，新的使用者，我們還需要跨越現有業務的邊界，關註最後的使用者，去尋找共性，判斷這是不是有可能成為未來的風口，值不值得我們花錢投入。
所有的定義都不是固定的，也不是一塵不變的。
今天的市場不再是跟著企業的產品走。而是跟著使用者新的需求在變。
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責任編輯 | 羅英凡
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