省公司「輸血」拖累，專業公司到了該走出舒適區的時刻
現在是打破省級'輸血'，讓專業公司走出'舒適區'的時候了。
營運商在不同領域成立了專業公司，提供關鍵技術功能，以支持其數位活動。
從雲端運算、物聯網和終端產品到智慧家居、金融、醫療保健和其他領域，電信公司無所不包。
今年是5G-A商用元年，新興戰略低成本經濟領域首次寫入政府工作報告。今年上半年，營運商在算力、低成本經濟、智慧城市等領域尋找突破機會，共發起成立了7家專業公司。
其中，中國電信成立了中國電信無人技術（江蘇）有限公司、蘇州低空科技有限公司和甘肅三水科技有限公司，開拓數位業務和新興市場。
但是，一方面，專業企業是一個一個產生的，另一方面，專業企業產生的時間較短，其技術產品能力還需要時間的雨露積累，但統一的要求規則讓地方企業在國企計畫招標中中標，而不是找專業企業幫忙，這就意味著雙方在收入和利潤分配上都存在問題。
隨著專業化公司數量的增加，活動和產品將不可避免地出現交叉和重疊，從而導致產品同質化和通訊成本高昂，加劇公司的 "革命"。
專業化公司利用自身有限的資源承接政府和企業的計畫，然後將部份業務外包給第三方，由第三方提供技術產品能力來支持最初的意圖，而不是為自己的業務建立一個專業化公司，在需要的時候，省級公司成為一個專業化的 "輸血 "公司。
在過去，當一家公司還做得不錯的時候，本地公司和專業公司之間的沖突並不明顯。
但是，從去年開始，營運商總收入的增長速度開始放緩，利益沖突逐漸顯現，例如，本地公司和專業公司之間收入和利潤分配不均的問題逐漸凸顯，如何完成既定的收入和利潤考核目標成為關註的焦點。
當地公司與專業公司之間矛盾的調和也是營運商轉型過程中急需解決的矛盾之一。
針對專業商戶與本地商戶之間的矛盾，經營者想方設法打破常規，迫使專業商戶走出 "舒適區"。一是明確定位，奢侈品化。
在戰略層面建立專業企業，在活動範圍的分配上，必須堅持'一業一企，一企一業'的原則標準，使專業企業'術業有專攻'，著力完善技術產品，力求提高競爭力。為了防止專業企業被專業企業擠垮，專業企業在 "外包 "中也發現了品牌困難。
其次，將分工和業務整合為一個實體：從集團的戰略層面來看，各公司的低成本能力得到了整合，當地公司之間的溝通成本也降低了。
作為中國聯通 "軍團 "戰略的一個範例，18 個產業機構消除了集團專業化公司與地方公司之間的壁壘，將整個集團的知識要素結合起來，快速響應內部溢位效應，有效整合外部資源，形成競爭合力，共同實施精品工程。
激烈的市場競爭歸根結底需要過硬的產品和技術實力，最佳化組織結構，開拓低成本領域，開辟新的市場，尋找新的業績增長點，提高核心競爭力，增強本地企業的核心競爭力，形成'強強聯合'，共同把新興市場這塊'蛋糕'做大。"對於政府和企業來說。地方和省屬企業做大新興市場'蛋糕'，完成產業布局。
作為專業公司的代表，過去幾年，我們在天翼雲和移動雲方面的收入非常成功，成績值得肯定，但問題和不足也必須改正，只有專業公司真正強大了，營運商才能保持來之不易的收入'第二曲線'。
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