關停零售通，放下對「新零售」執念，阿裏聚焦「三大回歸」戰略。
作者：汪真
排版：楊嘉欣 編審：鶴翔
出品：零售商業財經 ID：Retail-Finance
阿裏「新零售」資產進入重整期。前有阿裏旗下盒馬、大潤發被傳出售給中糧集團，後有、盒馬創始人兼CEO侯毅光榮退休，有關阿裏將正式關停零售通的訊息也不脛而走。
據悉，零售通平台將於3月30日 22:00 起暫停營運（其中，雲南區域將於3月18日22:00暫停營運；廣東、安徽、浙江等省區的部份區域將於3月25日22:00暫停營運）。阿裏內部已宣布，因組織架構調整，零售通將調整到阿裏淘天集團，並計劃與1688合並。
事實上，阿裏零售通早在2021年便處於業務搖擺狀態。當下零售通的關停意味著， 阿裏對下沈市場的探索宣判折戟，最終決定放下「新零售」 。
2016到2024年近九年時間，零售通從信心滿滿地大肆擴張到一再收縮直至關停，阿裏開始實施一場深刻的「斷舍離」， 持續進行業務梳理，試圖剝離那些不符合長期願景和核心優勢的業務，重新審視內部資源和最佳化配置。
以往高舉高開啟拓新領域的動作短期內難見報酬，開始聚焦「回歸」戰略的阿裏，將發展重點轉向電子商務「核心盈利部份」，放下曾經要透過行動網際網路重構一切的豪雲壯誌，不再將攤子越鋪越大，而是重新收縮回自己熟悉的互聯網領域。
01 紮進「毛細血管」，阿裏改造夫妻零售小店
百萬夫妻老婆店在零售行業中如「毛細血管」式分布存在，單個體量小但整體規模大，布局分散但覆蓋範圍廣。中小零售商家因為其地理位置的絕對貼近和人情化的鄰裏經營模式，看似不起眼，但實際占據著零售市場相當大的比重。
瞄準這一潛力巨大的下沈市場，阿裏決定入局，但是不做超級分銷商，而是推出零售通業務，試圖搭建一個平台，作為「中間人」來連線品牌商和終端小店。
2016年，阿裏將零售通業務交給了剛剛結束了21年寶鹼中國工作的林小海。帶著二十幾年的銷售經驗，當年11月，林小海一下子就盤了一千多個SKU進來。
2018年，零售通推出如意POS機，並將其鋪設進10萬家小店，可以透過POS機獲取3000多個快消品牌的行銷資源。
次年8月，林小海宣布零售通已覆蓋130萬家小店，此外還合作掛牌了6000家天貓小店。
在2020年以前，零售通的戰略以品牌商為核心的，即 解決品牌商的深度分銷問題 。2020年之後，零售通將戰略方向轉向小店，喊出以小店為視角， 推動小店數位化轉型 ，發展小店經濟的新口號。
2020年8月，零售通宣布啟動「W」計劃，數位化賦能150萬小店，並提供金融支持及阿裏資源引流，目標打造日銷破萬元，年盈利破百萬的街邊小店。
即使站在現在的角度， 阿裏開啟零售通業務都是具有前瞻性的 ，在互聯網流量紅利見頂的狀況下， 覆蓋面廣、下沈潛力足的小店成為尋找新增量、搶占線下市場的關鍵突破口。
傳統零售模式中，商品的生產和分銷是核心，銷售場的選擇也相對重要，而消費者的需求往往被動接受市場提供的商品。
當下，消費者的個人化需求成為推動零售變革的核心力量，零售的本質是以「人」為核心的，不管是貨還是場，本質上都應該圍繞著「人」來構建。零售通利用數位化，根據「人」的需求重構貨與場，提升「人」的體驗。可以說，至少在理念上， 阿裏零售通先人一步地把握了新零售大勢所趨。
圖源：網路
阿裏選擇了數位化的手段來助推理念的落地，零售通打造了兩個最基礎的數位化產品「達芬奇密碼」和「天眼」。
「達芬奇密碼」收集小店所有的位置，門店大小、所處街道與社群、人群數據資訊進行整理並打上標簽。「天眼」則是收集來自POS機和APP的底層數據，來為城市倉的選品和小店的進貨提供數據依據。
除了提供資料庫與數據化工具之外，作為中間人，一手牽小店，一手牽品牌商，零售通把供給方和需求方連結起來。
從小店角度看，在傳統的供應鏈結構中，社群小店常處於末端位置，缺乏與品牌商直接溝通的渠道，往往需透過多層級經銷商鏈才能獲取商品，不得不面對逐層加價導致的采購成本壓力。
同時，由於缺乏專業商品管理和庫存判斷能力，小店面對市場變化的適應力和抗風險能力較弱。零售通則可以透過數據化手段，提供訂貨系統、物流配送、行銷策略與其他增值服務，彌補小店在經營和管理上的不足。
對於品牌商來說，零售通構建了一個高效的線上分銷渠道，使其能夠迅速將其商品送達零售終端。依托數據分析，品牌商可以更準確地洞察市場趨勢，從而最佳化促銷策略。除此之外，零售通招募的城市拍檔團隊還提供在地化到場服務，幫助品牌商能更深入理解並滿足當地市場的需求。
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手握數據化技術和全域視野，作為「中間人」的零售通，一定程度上破除了傳統經銷商供貨模式的弊端，使以往資訊不透明、市場反應遲緩、高成本又低效率等分銷市場問題得以減輕。
哪怕現今面臨關停結局，不可否認，阿裏零售通對零售行業B2B的探索還是具有啟發性意義的。
02 忍痛「壯士斷腕」，阿裏收縮下沈零售業務
2020年11月，零售通總經理林小海釋出了一條朋友圈：「相見於江湖，相望於江湖」，透露出他正式離開零售通的訊號，在此之後，很長時間零售通都處於「群龍無首」的狀態。
逆向追溯，這也許是零售通「由盛轉衰」的轉折點。
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其實直到2021年以前，零售通都還是「風光」與充滿希望的。 從合作品牌商和經銷商、夫妻店的滲透率以及SKU的豐富度來看，零售通當之無愧占據快消品B2B行業的頭把交椅，其交出的答卷不可謂不優秀。
但是，我們也要看到零售通仍然尚未實作盈利以及小店采購額占有率仍然不高的狀況。可以說， 阿裏正式關停零售通，最大、最直接的原因其實就是不盈利。
作為中間平台，零售通並沒有掌握實際產品，零售通僅僅是眾多小店采購途徑中的一項選擇。由於快速消費品的標準商品毛利率通常較為透明，而重資產模式導致其營運成本較高且管理更為復雜，這使得它難以與那些操作簡便、價格更具優勢的本地中小型批發商競爭。
再者， 零售通的營運團隊風格和其服務的小店店主不夠相容。 林小海及其旗下寶鹼系員工此前長期在外企工作，長期從事管理層工作而沒有直接面對終端的經驗，又保有甲方的角色慣性。而小店店主的典型形象通常是年長、教育水平較低、收入只能勉強維持家庭生計，他們對於「數位化轉型」並不熱衷，更傾向於尋求簡單直接的盈利途徑。
這樣的「身份」與認知差異，讓 零售通在對接終端小店老板時不夠接地氣 ，創造的各種「高大上」的新概念和數據化的操作方法很難被文化程度普遍不高的小店老板理解內化，更難迅速發揮作用。
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內部問題之外，社群團購是造成零售通關停危機的最大外部競爭業務。
社群團購作為一種BC一體化的商業模式，正逐漸侵占B2B小店供貨業務相當份額的市場。
社群團購可以利用團長的社群網路，提升消費者忠誠度的同時降低行銷成本。而利用價格優勢和補貼策略，團購平台能夠提供更具競爭力的商品價格。除此之外，社群團購提供的次日達等配送服務又切合了消費者對高效購物體驗的需求。種種優勢與便利，吸引了大量消費者轉移購買渠道。消費者的流失，成為了壓垮零售小店和零售通的最後一根稻草。
甚至後期阿裏自身也開始試水社群團購，計劃借助大潤發的生鮮供應鏈，進軍快消和生鮮領域的團購業務。而這種嘗試，從某種意義上說也許意味著零售通已經被戰略性放棄，阿裏開始尋求下一個替代品。
內憂外患之下，零售通幾經掙紮，終究迎來了關停的結局。
03 新零售的未來，結束實體零售回到互聯網？
零售通之外，近期還屢屢傳出阿裏要把大潤發和盒馬出售給中糧的傳言，阿裏的種種動作無不表明著在「1+6+N」組織變革後，阿裏開始收縮與回歸，調整「N」部份的業務，剝離盈利狀況不佳的非核心部門，將發展重點轉向電子商務「核心盈利部份」。
而零售通的關停結局以及盒馬、大潤發等的賣身傳聞，也授權以視作為 阿裏集團組織變革和和業務轉向的縮影，也代表著阿裏放下了對新零售的執念 ，開啟「三大回歸」（回歸淘寶、回歸使用者、回歸互聯網）。
2016年10月，馬雲首次提出了「新零售」的概念，表示「純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說」。他認為，把握新零售的本質在於實作線上、線下與物流的深度融合。線上企業需拓展至線下領域，線下企業亦應融入線上營運，同時與現代化物流體系緊密結合，共同打造消費者體驗，這是締造新零售成功的核心所在。
馬雲提出「新零售」概念後，其一度成為阿裏的核心戰略之一。 阿裏巴巴前CEO張勇非常堅決地推動和執行新零售戰略，整個阿裏集團也草隨風動，開啟了線下零售的布局。
但是阿裏不得不面對的現實是，歷經幾年嘗試，零售通、盒馬、大潤發等新零售業務嘗試盈利狀況仍難達預期。雖然新零售的確為阿裏「平台」打造、線上線下業務協同上都起到了實質性的推動作用，但 面對試錯所需的時間和金錢成本，面臨更加嚴峻競爭環境的阿裏沒有耐心和「余錢」了。
中國零售市場正從規模轉向深耕與盈利，以大量資金投入強換增長空間的方法已經行不通了。
除了阿裏，其他電商也面臨相似境遇。京東、蘇寧的下沈計畫，比如京東便利商店、蘇寧小店，也早已進入到調整期。2016年成立的京東新通路事業部，在2020年在並入京喜事業群。而缺乏做小店經驗的蘇寧小店在持續虧損之後，也早已被踢出重點業務。
行動網際網路的技術突破並未具備橫掃千軍的力量，由線上到線下遠比設想的要復雜。收縮回熟悉的互聯網，也許是各路電商在未來一致的戰略方向。
