▲這是靈獸第1530篇原創文章
從虧損嚴重到交出盈利答卷，前置倉開啟了下半場的焦灼之戰。
作者/十裏
ID/lingshouke
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前置倉又行了？
「附近的三個前置倉，一共配置了8個地推人員，每人每天的目標拉到10個訂單。」一位叮咚買菜的地推人員告訴【靈獸】，任務量還好，主要是老客戶回流，新使用者基本沒有。
今年下半年開始，不少地推軍再現，遊離在各個小區中間「撿漏」拉新，亦或是「說動」老使用者回歸。在前置倉大戰後，使用者難以留存成為最大的難題。
由於電商模式下使用者的轉移成本極低，換個購物渠道，只需要切換一下APP，輕點幾下即可完成。因此，使用者的忠誠度較低，留存變得尤為困難。
可訂單量最理想的來源還在於復購，叮咚買菜創始人梁昌霖也曾多次強調復購率的重要性。「大家會覺得流量很重要，但我們認為復購率最重要，只有使用者需求才是生生不息的。」
正因如此，叮咚再次加碼地推，而該員工猜測：一方面，這與公司計劃開設奧萊門店有關。當前，叮咚買菜在上海和無錫等地的試點效果不錯，明年計劃在全國範圍內推廣；另一方面，此前由於前置倉運力不足，公司暫停了推廣活動。
前置倉運力不足是指在前置倉模式下，倉庫到消費者的配送能力無法滿足訂單需求，導致配送延遲或效率低下。
不僅是叮咚買菜，京東也開始公開招募前置倉的地推人員。【靈獸】在招聘平台看到，京東為地推人員提供無責底薪4600元，並附加高額單量提成。例如，月完成300單的員工，薪資可達約10000元，且每日單量獎勵最高可達80元。
同時，還有其他前置倉平台的員工透露，新開城的前置倉單量會迅速攀升，快遞員不夠用，一個新人進來有千元的介紹費。
平台們重新開機地推並非偶然，這反映了行業在加速布局。
據報道，京東旗下的生鮮業務「七鮮」上個月在北京開設了第一個前置倉並投入營運，第二個前置倉也在緊鑼密鼓地建設中，主打「最快30分鐘送達」服務。有分析人士推測，京東將「七鮮」與 「京東買菜」合並，進而強化對店倉一體化模式的控制，但更重要的是，京東將重點發展前置倉模式。與店倉一體化相比，前置倉的優勢在配送速度和效率上將愈發突出。
據【晚點LatePost】報道，截至今年第二季度，小象超市已在全國範圍內開設了超過680個前置倉，其中550個分布在北上廣深等一線城市。對於這一數據，接近美團的人士稱，該數據不準確，小象超市的開倉進度比較審慎。
美團在即時零售領域的另一品牌「歪馬送酒」自2021年6月上線以來，發展迅猛。截至今年8月，已開設超過800個前置倉，且計劃在年底前將這一數位增至1000個。
盒馬也在放棄前置倉模式四年後，重新在上海啟用這一模式，想要解決門店密集城市中尚未完全覆蓋的區域，進一步提升使用者體驗。與此同時，大潤發M會員店也透露了加強前置倉和門店倉布局的計劃。無印良品、海瀾之家、名創優品、優衣庫等品牌則透過平台入局前置倉賽道。
前置倉正在改變「不被看好」的刻板印象。過去，前置倉曾一度被貼上「偽命題」甚至「永遠無法盈利」的標簽，尤其在多個平台「暴雷」後，前置倉的商業模式進入了低谷期。但如今在各大平台的重新布局下，前置倉似乎迎來了春天。
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盈利是主因
在前置倉模式加速擴充套件之前，盈利的訊號已經悄然釋放，這可能是行業反轉的最大動因。
2022年第四季度，叮咚買菜實作了凈利潤4988萬元，標誌著生鮮電商行業首次實作整體盈利。截至最新財報，叮咚買菜已連續七個季度實作Non-GAAP盈利。
而在今年叮咚買菜在第二季度的財報中披露，GMV（商品交易總額）達到62.2億元，同比增長16.8%；凈利潤更是突破1.03億元，同比增長近13倍，創下自2021年以來的最高單季凈利潤。
與此同時，樸樸超市也透過一系列調整在最近幾個月內實作了整體盈利。據業內人士透露，樸樸超市的成功轉型進一步表明，前置倉模式在經過最佳化後，具備實作盈利的可行性。
更為關鍵的是山姆會員店透過「店+雲倉」的布局，蓬勃發展，收獲頗豐。這也讓業內看到，實體門店和前置倉配合的巨大市場潛力。
過去，前置倉模式面臨著使用者數、客單價/毛利率、履約成本三者之間的「不可能三角」。在大多數情況下，很難同時實作使用者數量增長、毛利率提升和履約成本下降。如果這三者不能同時得到有效最佳化，前置倉模式的盈利能力將難以維持。
透過多次調整，部份地區的前置倉終於實作了盈利，其背後的關鍵在於戰略轉型。
早在2021年3月，小象超市團隊向美團核心決策層匯報，提出從「小倉模式」轉型為 「大倉模式」，將業務定位從「買菜」擴充套件到「超市」；同樣，叮咚買菜也曾計劃轉型為大倉模式，但在2021年8月停止了這一行程，推遲了兩年的轉型步伐。
前置倉的兩大重要玩家都做了相似的調整，並非偶然，恐怕是受到閃電倉和社群團購的雙重影響。一是，消費者喜歡在即時零售平台購買百貨日雜商品；二是，賣菜可以引流，但不能用來賺錢。
與前置倉模式相比，社群團購最大的精進在於大振幅減少了生鮮商品占比。也許是疫情期間，消費需求所致，低損耗、高毛利的日用百貨商品實作了盈利，生鮮商品本身利潤微薄，難以支撐整體業務的盈利。因此，它們將生鮮商品作為引流工具，吸引消費者進場。
反而前置倉深陷「賣菜」的理想裏，一度依賴生鮮商品，生鮮商品在其總銷售中的占比高達50%。而社群團購則透過最佳化，將生鮮商品的比例壓縮至三分之一以下。
當叮咚買菜醒悟後，迅速從生鮮電商平台轉型到食品公司，據公司財報顯示，叮咚買菜的兩萬個SKU中只有37.5%為生鮮，與之相對，以預制菜為主的自有品牌GMV比例提升至兩成。超市類企業生鮮毛利率區間在13%~19%之間，預制菜企業毛利率區間卻能達到22%~27%左右。
與此同時，美團買菜也進行了類似的戰略調整。去年底，美團買菜更名「為小象超市」，並從生鮮電商轉型為全品類超市，顯著減少了生鮮商品的占比。
此前，玩家們的眼睛盯住的突破口是生鮮，所以才有以生鮮為核心的盒馬鮮生，叮咚買菜，小象買菜。但是事實上，經營自有品牌和百貨日雜商品的前置倉更能方便顧客，產生黏性，也增加了毛利率和盈利的可能。
業內人士點評，因為顧客購買商品不僅付出金錢，還要付出時間和精力，金錢延長間加精力之和是消費者購物全價成本。由此來看，各大平台對生鮮商品的重新定位和全品類發展的推進，前置倉或授權以找到盈利的平衡點。
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不需要那麽多前置倉
隨著前置倉模式的再次涅槃，雖不太可能重現五年前的輝煌，但從地推活動的頻繁出現可以看出，市場熱度正在回升。
然而，一線城市的前置倉數量早已遠超實際需求，盡管地推能夠幫助平台重新吸引使用者產生復購，進一步有實作盈利的可能，但激烈的競爭環境使得盒馬、叮咚、樸樸、小象等平台的盈利能力受到嚴重制約。
零售業內人士張陳勇計算了上海的前置倉數量，其中，叮咚買菜在上海大概有200多個前置倉，山姆有75個前置倉，盒馬鮮生有數10家門店，另外，美團買菜（小象超市）也有不少前置倉，預計上海總前置倉（本文把盒馬鮮生門店算成前置倉）400-500個。
而這些數據尚未考慮閃電倉、永輝和大潤發等線下超市的到家業務，據他計算，在整個上海有6340平方公裏，如果一個前置倉覆蓋半徑是2公裏，那麽僅需要49個前置倉就能覆蓋上海，目前上海有400-500個前置倉，只需要其中10%就能覆蓋整個上海。
由此可見，上海前置倉的實際數量遠大於理論數量，歸結原因就是競爭和內卷，前置倉企業為了搶奪市場，紛紛建立自己的覆蓋體系。但實際情況是，叮咚買菜、盒馬、山姆前置倉這三家都宣布在上海市場都在盈利，或者曾經持續盈利。
因此，即時零售一定是有生命力的零售業態，目前整個行業（全國）虧損，主要原因是競爭激烈。
一旦競爭階段結束，市場出現主導型企業，即便整個市場不再增長，僅僅透過集中上海地區的即時零售市場份額到一家頭部企業，理論上這家企業的規模就能比現在擴大3到5倍。
當然，這只是理論上的推測情況，因為即便同一品牌的前置倉覆蓋了整個區域，也不代表消費者都在這家消費。因為市場是充分競爭的，消費者也需要在不同的前置倉商家之間進行選擇，擇優購買，這也是市場競爭的魅力所在。
類似的情況也出現在福州市場。據了解，永輝和樸樸超市在當地各自擁有大約40到50個前置倉，而山姆在福州約有10個前置倉。福州總的前置倉數量約為100個，遠超出實際需求量。
這或許是地推再次重新開機的核心原因，臨門一腳抓住使用者。但在消費者被教育如此成熟的當下，拉新和地推成本也十分高。
一位前置倉地推人士告訴【靈獸】，新開城市的拉新流量成本是即時零售中的一項高昂支出。通常情況下，吸引一位新使用者的成本約為50元，其中包括10元的商品成本、10元的履約成本、20元的地推員工薪資成本以及網點租賃和物料支持等其他費用。
然而，這50元並非最終成本，因為這只是讓顧客體驗一次購物的成本。如果顧客的流失率達到70%，那麽實際吸引一位顧客的成本將升至200元。或許推廣一個前置倉的費用遠比建設的成本要高。
在如此激烈的內卷競爭環境下，前置倉模式並未帶來顯著的邊際收益，反而使各大平台的盈利能力更加脆弱。因此，守住已經成熟且跑通的市場，成為企業最為穩健的策略。
以樸樸超市為例，是目前前置倉賽道中復制性最強的一家。據了解，樸樸超市雖然僅布局了6至7個城市，跨越了福建、廣東、湖北、四川四個省級市場。部份城市和地區達到規模化銷售，年銷售額甚至突破了百億元。
當中的核心就是叮咚買菜和小象超市轉型後的大倉模式，減少生鮮「權重」，增加標品SKU，再以自有品牌打造差異化。
當然，單純的前置倉未來能否再次重生，仍有待驗證。但可以肯定的是，在下半場的競爭中，考驗的將不再是開城速度、地推能力和補貼力度，而是提供差異化且具有高價效比的商品能力和履約能力。換言之，綜合效率最高的平台將勝出或占據市場主導地位。 （靈獸傳媒原創作品）
