觀點網 彩生活服務集團起步於2002年，2014年成功登陸港交所的物企，成為「物業第一股」，一時之間各種榮耀加身，並掀起了行業上市潮流。
彩生活已經形成以深圳總部為核心，放射線全國性區域的戰略布局，服務範圍甚至還擴充套件至越南、新加坡等海外市場。
截止至2024年6月30日，彩生活集團合約管理面積3.28億平方米，分布城市120座，服務社群數1931個。
近日，觀點新媒體對彩生活執行董事兼執行總裁劉宏才進行了一次對話。在這次訪談中，他聊了很多，也回憶了很多，話語中帶有一種時間沈澱後的穩重，但又飽含感情。
2023年，對彩生活而言是不平靜的一年，公司得以復牌。
曾經的彩生活，踩過很多坑，風光背後也遇到過很多挫折。如今不再追求激進，而是朝著屬於自己的道路平穩的走下去。
擇一米寬，挖百丈深
去年復牌後的彩生活，似乎進入了百廢待興的狀態，並以「韌·征」作為公司今年的關鍵詞。
作為一名彩生活老將，他的從業經歷相對比較簡單，自2007年進入深圳市花樣年物業管理有限公司（彩生活服務集團前身），而後於2012年加入了彩生活集團，在這之前則是在中海物業待過近10年時間。
從行業內容來看，劉宏才在物業行業的經驗可謂十分豐富。談及職業，他表示當初也沒想到武警出身的自己會進入物業這個行業。
或許是因為從一線開始做起，劉宏才感慨道，這個行業的事情很瑣碎，現在也跟當年一樣，可能會遇到講理的、對你很好的人，也可能遇到刁蠻的、罵你的人。但在從業過程中，總會發生一些有趣的事情。特別是在時間長了之後，越能發現幫助他人解決問題，心裏會有一種成就感，因此也就喜歡上了這個行業。
對於當下的行業形勢，劉宏才有自己的看法。
盡管今年以來房地產出台了許多利好政策，但他認為，短期內可能很難看得出來，「冰凍三尺非一日之寒，政策要見到成效估計還要等待一段時間。我個人認為，稍微樂觀一點的話，這個周期可能是3到5年。」
作為一名「老彩生活人」，劉宏才對彩生活的過往進行過不止一次的梳理：「作為行業的引領者，別人沒踩過的坑，我們踩過；別人沒有涉足的深水區，我們也涉足過。」
正是因為過去不斷的嘗試，彩生活找到了屬於自己的路。對於現在，劉宏才用穩健來形容。
品質與滿意度是劉宏才在這次訪談中提及最多的詞語。在他看來，物業管理這個行業理論上沒有盤好盤壞的概念，「不管是豪宅還是普宅，服務的物件都是人，而人是沒有高低貴賤之分的。」
近年來，彩生活一直狠抓品質，比如在預算方面，公司會設定一定規模的資金用於社群環境改造、裝置維護等，「這筆錢我是不希望省下來的，該投入的地方必須要投入，不然就像是在一個礦山裏面作業，沒有支撐是會塌方的。」
劉宏才特別看重業主的反饋，他形象地比喻稱：「就像一對情侶一樣的，對方都不和你說話了，錯哪了都不跟你說，這是最可怕的事情。」
因此，為了能夠切實地提升業主滿意度，彩生活決定讓業主親自參與到物業工作的監督與評價中，在行業內首創推出了「天天315」業主監督機制，透過獎金激勵機制大大提高了業主反映問題的積極性，形成了業主與物業之間的良性互動，從而推動了計畫品質的提升。
劉宏才還介紹了集團對管理團隊的要求，若是有業主發現並反映有問題，即便情況屬實，也不會作出處罰。但若是存在問題之後不解決，那集團便會直接追究團隊的責任。
可以說，在提升品質方面，彩生活做到了「無微不入」。
「實際上只有基於對服務品質的滿意，業主最後才會對公司品牌產生認可。」劉宏才這番話，或許恰巧道出了彩生活能夠達到95%綜合收繳率的根本原因。
「擇一米寬，挖百丈深。從提升品質這一點上看，我們要把人的需求抓住，如果有一天能夠做到極致，即便不收管理費也是可以的。」
他堅定地表示，企業應該做符合邏輯的事情，路還很長，要走順才行。
對人的服務
前段時間重慶等地陸續出台了物業管理費限價政策，各大物企對這一事件的看法不一，而在劉宏才看來，限價並不會對彩生活造成太大沖擊。
劉宏才解釋，彩生活旗下在管計畫以住宅業態居多，計畫整體收費並不高，與其他同行尤其是頭部物企相比，處於中等往下的水平。公司計畫大多並沒有超過限價政策裏的收費標準，因此限價政策造成的影響並不大。
不過，正是因為物管費水平不高，能夠帶來的利潤規模也不大，因此彩生活只能「另辟蹊徑」，切換服務視角，早早地提出將「對物的管理」轉變為「對人的服務」。
如今在對人的服務中，除了持續提升社群品質之外，彩生活也在不斷挖掘人的需求，利用自身的優勢與資源為業主提供多元化的服務，提升盈利能力。
「現在行業裏提出了第二增長曲線，以往的第一曲線都已經發展得差不多了，第二曲線如果能夠做出來，資本市場可能會對這個行業重新定位。」
在增值服務方面，彩生活還有很大的發展空間，增值服務是一塊值得深耕的沃土。
事實上，彩生活是最早做增值服務的物企之一，曾經布局的領域也比較廣泛，不過近年來相對聚集了一些，且方向基本貼近於民生領域。
目前，透過深挖社群資源，推出團購、保險、金融等增值服務，彩生活開辟了新收入來源，打造公司利潤增長點。
在去年7月與光大養老達成合作，瞄準了康養賽道。據介紹，該業務今年已實作盈利。此外，在國家碳達峰碳中和「雙碳」行動號召下，彩生活在儲能領域亦進行了相應布局。
針對公司的管理規模，劉宏才很坦誠，指出過去進行了不少的收並購，其中有部份計畫並不能帶來利潤價值，也不能與公司戰略達到很好的協同效應，因此近兩年對部份計畫進行了最佳化處理。
他續指，公司如今的計畫基本都是一個一個拓展，在品質上能夠有所保證。且在未來外拓中，將選擇聚焦於珠三角、長三角、川渝、西北、京津冀等重點區域。
彩生活對人的服務最早開始於2019年，彼時公司引入了戰略股東360、京東，研發並營運了社群服務平台彩之雲。
此後，彩生活在數位化方面一直走在行業前列，陸續又打造出彩優選、物業雲等平台，用科技為服務賦能的同時，還實作了降本增效。
目前，彩生活打造出了專屬的數位員工、智慧客服、天眼系統等，同時還參與到一部份智慧城市的建設中。
如今的彩生活已然步入了正軌，一切都在有條不紊地向前發展，「現在是急也急不來，有時候急可能就會亂，穩紮穩打地做一些符合邏輯的事情，每一步都做紮實了，我們的未來才能變得更好。」
以下為觀點新媒體與彩生活執行董事兼執行總裁劉宏才先生的采訪實錄（節選）：
觀點新媒體：5月出台了一系列房地產利好政策，在您看來，政策對行業影響如何？
劉宏才： 在拯救整個行業方面，其實出台了很多刺激性政策，但短期內可能很難看得出來。長時間看的話，我覺得一定會慢慢凸顯出優勢。
然而，冰凍三尺非一日之寒，政策要見到成效估計還要等待一段時間，我個人認為，稍微樂觀一點的話，這個周期可能是3到5年。
觀點新媒體：彩生活未來的發展目標是什麽？
劉宏才： 我們立誌於先把品質和滿意度提升起來，公司現在的盤面非常穩定，應該說歷史上沒有這麽穩定過。
2024年，彩生活以「韌征」為年度關鍵詞，在復雜多變的市場環境中，唯有堅持品質為先，才能贏得長遠發展。
因此，彩生活繼續深化品質建設，不僅加強內部管理，提升服務標準，還創新性地推出了「天天315」業主監督機制，鼓勵業主參與物業工作的監督與評價，形成業主與物業之間的良性互動，共同推動計畫品質的提升。
我一直認為，物業管理理論上沒有盤好和壞的概念，因為你服務的物件，不管是豪宅還是普宅，服務的物件都是人，而人是沒有高低貴賤之分的。
是人就會有需求，以前講的是對物的管理，現在我們更側重於對人的服務，所以還是要把人的需求挖掘出來。
相較於以往，現在彩生活在增值服務板塊更聚焦了。過往在整個行業裏，我們比較早提倡做增值服務，但是早期做的面稍微廣一點，範圍大但不聚焦，現在基本上是比較聚焦的。
觀點新媒體：還有收並購計劃嗎？
劉宏才： 給我一些好的標的。
彩生活目前來講，第一是現金流比較充足，第二是沒有有息貸款等負債。所以未來要是有一些好的標的，有人願意跟我們一起合作的話，肯定還是會考慮的。
觀點新媒體：在數位化轉型方面有什麽心得？
劉宏才： 數位化這塊還是我們的強項，彩生活也始終走在行業前列。
彩生活數位化之路從早年的基礎智慧設施，比如門禁、停車智慧化起步，再延伸至安全監控的鷹眼系統，數位化員工，每一步都精準對接了社群生活的實際需求。
現在更是將AI技術融入日常營運，透過數位員工、AI影像辨識等高科技手段，提升工作品質及效率。我們在做的內容包括數位員工、智慧客服、天眼系統等，也參與到一些智慧城市的建設中。
觀點新媒體：當下經濟環境中，公司物業費收繳率難度是否有增加？
劉宏才： 我們在物業行業應該一直排在前面，2023年綜合收繳率在97%左右。這個比例，在這種體量的盤面下，算比較高的。
觀點新媒體：怎麽打造和營運公司品牌？
劉宏才： 實際上只有基於對服務品質的滿意，業主最後才會對公司品牌產生認可。
我們現在不僅建立了完整的服務標準，更重要的是把計畫的服務標準線上化。對於計畫每天、每周、每月必須要完成的工作，透過工單發到對應專業人員的手機上，小區完成作業任務後將相應的圖片上傳系統，事業部檢查任務的執行情況，集團定期抽查。
此外，我們還建立了多層次的品質監督體系，包括計畫自查、上級檢查、交叉檢查、總部負責督察等等，最終會由客戶即我們的業主進行監督和檢驗。
觀點新媒體：物管行業正在經歷市場周期，企業利潤被擠壓，彩生活做了哪些舉措提升收入與利潤率？
劉宏才： 我們做了一系列的措施，包括數位化轉型之後的科技手段、降本增效等等。
但主要還是以品質服務為核心，強化服務品質，提升業主滿意度，才能穩固收繳率，提升品牌忠誠度，帶來更長期的盈利。
同時，我們在社群增值服務方面也做了一些創新，不斷深挖社群資源，推出了團購、保險、金融等增值服務，開辟新收入來源，增加利潤增長點。
對人的服務方面，也做了跨界服務，滿足多元需求。
彩生活進行了視角轉換，我們的業主群體，他們除了是業主，也是日常通衣食住行的消費者，物業可以利用自身的優勢與資源，結合廣大業主的需求提供其他服務，比如提供早餐、自習室、寵物服務等多元化服務，拓寬服務邊界，提升綜合盈利能力。
