前陣子有數據統計，vivo成為了上半年的啟用量份額第一，領先於華為、小米、蘋果、榮耀、OPPO等廠商。
但就有些睿智生物說，vivo之所以能夠做到上半年的國內第一，是因為用機海戰術，不然根本就打不過小米、華為這些等只發幾款的品牌。
首先，必須要承認，vivo確實是截至目前為止，在2024年釋出新機最多的品牌。同時，頻繁的釋出新機也確實能夠幫助自己維持在市場上的熱度，獲得市場的關註，以一種新品的姿態去刺激市場，短期內這確實對銷量確實有幫助。
但是，機海戰術的副作用是明顯的，需要的是更強大的產品線梳理能力以及渠道控制能力。
如果說釋出的新機多，他就能夠賣得好，就能夠賣得多，那麽今年同樣釋出不少新機的oppo，在新機數量上他並不輸給vivo，那為什麽它的市場份額沒有僅次於vivo呢？
如果說釋出新機少，他就能靠幾款機型一定能夠銷量好，那麽釋出新機最少的魅族為什麽銷量不如小米？小米的銷量為什麽不如華為？
說白了，用釋出新機數量來評判最終市場份額的多少，這種公式根本就不成正比，這種結論也根本經不起推敲。所以用機海戰術來推導vivo是銷量冠軍的結論，根本就是一刀切的黑子言論，以偏概全並不可取。
事實上，我們縱觀vivo釋出的新機，你會發現其實大多數機型是小改款、或者說是「換殼機型」。
比如vivo x100s是對X100的中期小改款，vivo Y200系列其實可以看作是iqoo z9系列的換殼。如果把他們歸為一類，實際新機的數量就少了很多，但其實這是對於市場的一種動態反饋，也是廠商自身品牌定位的一種判斷。
比如vivo x100系列是曲面屏，但對於喜歡玩遊戲的使用者來說，他們可能會認為直屏是更好的設計，這兩年的潮流小立邊也非常火爆，所以x100s由曲改直，其實就是對於市場需求的一種及時調整。
而vivo y200系列跟iqooz9系列，我們都知道，其實Y系列一直都是vivo拿來主打線下的機型，而iqoo是主打互聯網品牌，因此，這兩個系列的手機實際上還是為了區分線上線下，是為了去迎合市場的需求而做出的產品定位。
最後要說的是，無論是中期小改款、還是說線上線下產品的區分，最終確實造成了機海戰術的結果。機海戰術可以帶來熱度，可以維持自己在市場上的活躍度，吸引使用者的關註，刺激使用者的眼球。但機海戰術如果真的這麽好使，其他廠商為什麽不用呢？難道是其他廠商不懂機海戰術這回事，還是他們不敢玩呢？
原因就在於機海戰術一旦玩不好，就容易把自己給玩死。下面舉兩個例子：
2016年，小米釋出了14款新機，結果小米2016年出貨量暴跌36%，一度面臨生死存亡。
再看魅族，魅族2016年其實也同樣釋出了14款新機，號稱月月都有釋出會。結果魅族2016年之後怎樣了，大家可以看看。
機海戰術最大的副作用，就是容易出現產品線混亂，出現左右手互搏，最終導致出現產品庫存。
雷軍演講中公開說過，小米當初靠著出海，清理了庫存，最終成功反彈。
魅族庫存處理得怎樣我不知道，但黃章後來說過，魅族賠不起也沒多少庫存，情願做小而美。
回頭看vivo，X100是2023年11月13日釋出的，X100s是2024年5月13日釋出的，前後相隔僅6個月，還得扣掉新機釋出到上市的一段時間，有些廠商甚至還會面臨早期缺貨的時間，如果一款產品僅有6個月的強勢期，其實是非常困難的，因為當新機上市之後，人們自然而然的會把關註度重點放在新機上，即便老機型降價出售，實際上也很難，因為一旦產品出現大的降價，就意味著它的利潤空間將會被壓縮。此外，那些剛剛買了上一代產品的使用者他很難在短時間內又去買新機。比如買了vivo x100的使用者，在兩三個月之後看到vivox100s釋出了，有多少人真的會去換新機呢？
再看「換殼」戰術，vivo Y200跟iqooZ9雖然是線上線下機型，用驍龍6Gen1的vivo y200的8+128價格1599元，用第三代驍龍7的iqoo z9的8+128價格1499元。但是如今的互聯網非常的發達，利用資訊差的難度在加大，如果沒有充分打造出差異化，那麽同質化的產品就會左右手互搏。買了iqooz9的人不會去買vivo y200，買了y200的不會去買z9，如果產品太過於相似，線上跟線下沒有辦法分開來，那麽產品線就會出現混亂，因為單純的換殼刺激不了那麽多使用者。
市場並不是無限大的，機海戰術最容易出現的就是產品同質化，而使用者買了你這款產品，就很難在短時間內又去重新買另一款相似的產品。機海戰術可以享受短期的熱度紅利，但是存在的庫存以及產品線混亂風險，這種風險的代價是非常大的，也是很難把控。
也就是說，機海戰術給予vivo帶來了一些幫助，但其實也帶來了風險。這也是為什麽其他家沒有去跟進機海戰術的原因，而vivo是靠什麽做成功的呢？
其實，靠的是價格配置競爭力的提升、產品線的精準劃分以及強力的渠道。
首先，是價格配置。可以回過頭去看vivo今年的產品，對比去年，明顯是配置更足，而且價格更便宜了，尤其是主打線上品牌的iqoo，去年被紅米跟一加、真我搶走了風頭，iqoo似乎沒了聲音，定價也總是最貴的那個，但今年明顯改變了這種現狀，iqoo的配置跟定價顯然更到位了。
其次，現在的vivo實際上已經形成了vivo主打線下，iqoo主打線上的雙品牌戰略，而在產品特性上，vivo主打人像，iQOO主打電競。這種清晰的品牌劃分，可以幫助避免產品互搏，避免產品線混亂。
最後，是渠道控制。vivo針對線下渠道的控制是做得很到位的，無論是銷售獎勵機制，還是控貨保價力度，都會給渠道商們更多的動力。
事實上，我個人認為vivo去年的打法是偏保守的，可能是想避免出現庫存，而今年明顯變得激進了一些，機海戰術的出現其實也意味著vivo希望能夠有更好的市場表現。
總而言之，機海戰術對提升銷量有幫助，但如果把所有的成功都歸結於機海戰術，那就是片面的一刀切。機海戰術伴隨著巨大的風險，會容易導致庫存以及產品線混亂，對廠商的能力考驗極大，一旦翻車就很難再翻身，這也是有前車之鑒的。
