過去兩年，遊戲行業很難過。內卷加劇，但疫情紅利消散，加之政策影響，以及更大檢視下的歷史拐點與宏觀下行。我們看到的是創業退潮，計畫關停，裁員遍地。
但22年下半年起，因為反壟斷推進，抖音默默打通了與微信的流量生態，小遊戲買量開始可以絲滑跳轉，一鍵拉起。23年，微信小遊戲（特別是IAP內購）爆發，大概做到400億流水規模；去年底我們估計24年至少30%增幅， 現在看，今年做到600億（+50%）大概沒什麽問題 。再往後， 2年攀升至800甚至1,000億也很有可能 。
今時今日，據說剛過去的ChinaJoy人聲鼎沸，所有人都在談論小遊戲。然而一兩年前（以及現在），當主流敘事還在討論後原神時代的工業化迷思，內容升級，與全球全端競爭（沒有說這些不對的意思）——躬身入局的中小團隊很多早已嘗到了魚頭紅利，起步較晚的三七互娛自23年中入局，如今也已經穩坐頭牌，並且全面擁抱小遊戲轉型。
微信小遊戲其實是以一種主流之外，幾乎悄無聲息的方式，崛起成為市場新寵，成為如今遊戲行業幾乎唯一的增量細分領域。然而這片機遇藍海的締造者，騰訊自己，卻似乎選擇了旁觀者的角色，僅作為平台方收取渠道/服務費，並未深入涉足內容制作 [1]。
對此，財報會上的解釋是「將著眼於構建相關生態，但無意對具體產品投入過多精力」。非不能為，實不願也。聽起來似乎很對，平台不參與競爭。但細想又不對，騰訊遊戲（IEG）與微信平台（WXG）本來就可以視作兩家兄弟公司，並不存在裁判兼任運動員的尷尬情形，而唯有充分競爭，騰訊自己帶頭做出精品小遊戲，才是促進生態良性發展的最好辦法；從這個角度講，動機與意願理應是充分的。
為什麽不做，背後還有什麽別的戰略考量？
01 曇花一現還是持續紅利？
最容易想到的問題，是小遊戲紅利是否類似當年的頁遊時代？以騰訊遊戲的體量，不會輕易進入不永續發展(unsustainable)的機會領域。但顯然，比之當年頁遊的短暫繁榮，小遊戲有著長足發展的驅動因素。
其一， 是使用者基礎的廣泛性，和碎片化娛樂需求 。
頁遊使用者群體曾是端遊或PC使用者的子集，並且很快被行動網際網路的發展所取締；而小遊戲則覆蓋了更廣泛的行動網際網路使用者，甚至 與手遊使用者重合度不足50% ， 40歲以上使用者占比也高達40% [2]。 大量泛使用者為市場帶來了新的增量需求，並且在經濟下行中追求娛樂價效比，其表現就是短平快的碎片化娛樂，更天然適配小遊戲的形態與場景。 而遊戲的互動性與娛樂性對於「泛使用者」到「玩家」教育行程是不可逆的，當裝置端的新一代變革仍然可望不可及，小遊戲的使用者紅利就仍有充分而顯著的優勢。
其二， 是流量生態的融合，和小遊戲即點即玩的特性，帶來買量行業的營運模式重構 。
考慮公式【媒體收入(ecpm)=1000*點選率(ctr)*轉化率(cvr)*出價(bid)】，由於同樣的內容/素材會固定點選率，而小遊戲一鍵拉起的轉化鏈路天然比app手遊短太多（以及微信的復訪鏈路也很短），轉化率高出幾倍甚至十幾倍，則同樣的ECPM下，小遊戲的出價僅為手遊的幾分之一，十幾分之一。
買入更便宜泛使用者的結果是：廣告主的 買量單使用者成本低，回本周期短 ，同等資金體量下可以更快周轉，獲得一個 資金的乘數效應 ；而媒體側則可以提供 更多廉價流量 ，更容易匹配廣告交易，從而 提升廣告成交的效率與總量 ，完成KPI。因此可以粗略理解為，小遊戲相比手遊， 買廣告的更願意買，賣廣告的更願意賣，彼此一拍即合 。
如果我們想象抖音使用者池（6-7億DAU）是一座金字塔，從上往下按照使用者的遊戲廣告價值（即他被廣告吸引後進入遊戲的付費期望）分布，對於今天的精品手遊而言，只有金字塔尖的一撮使用者，才會被標記為目標使用者，因為他們需要以500塊高價買到，並且願意在遊戲裏付800甚至上千。大盤使用者反而是「無效流量」——但這恰恰是小遊戲需要的，他們希望20塊買一個使用者，只要讓他消費30塊就行了！
所以我們看到，直到22年下半年抖音和微信流量打通，內購/混變型別的小遊戲開始扶搖直上。如今 抖音也會持續開放更多遊戲廣告人群，提升小遊戲的目標消耗占比。
其三， 平台/渠道的坦誠讓利，給出了充分的利潤空間，可供行業、廠商長久進行競爭 。
國內遊戲行業苦渠道稅久矣（安卓50-55%，蘋果30%，綜合40%左右），除去極少數廠牌、頭部產品內建流量，大部份遊戲還得老實上貢。
微信小遊戲僅有安卓40%的分成，以及一系列政策激勵， 綜合渠道成本或僅有20% 。甚至考慮微信為了壯大生態對一些支付行為的默許，廠商的渠道成本甚至可以低至10-15%。也就是說， 同樣的內容，其小遊戲版本會比手遊版本憑空多出20-30個點（比流水）的利潤 。
想想多少團隊為了1個點的留存/付費率提升，已經挖空心思、茶飯不思地調整產品，到最後的利潤提升也不過杯水車薪；微信霸氣給到20%的利潤空間，足以稱得上革命。
值得註意的是，以上 三點論述完全不涉及遊戲內容 ，並未考慮小遊戲與手遊內容區別，即所謂針對小遊戲使用者的「在地化」的情形。 而當內容深度在地化，適配融合微信生態，其潛力將被進一步放大。 盡管競爭會消耗紅利，但 增量使用者紅利 、 媒體流量傾斜 、 渠道利潤變革 三大BUFF加持下，我想 行業再如何激烈競爭，產品升級也好，買量內卷也罷，小遊戲也遠比存量市場的紅海拼殺要有容錯得多了。
所以結論是， 小遊戲是一個至少2-3年甚至3-5年內仍然永續的紅利機會，絕非曇花一現。
02 供給端是否存在競爭壁壘？
另一個關鍵問題是，從供給端看， 小遊戲是否存在 足夠強的廠商壁壘 ？
如果不是，那這一巨大的機會就只屬於敏捷行動、掙一波快錢的小團隊去「 做一筆流量生意 」，而非騰訊這樣的大廠有「長期投入」的「布局價值」。即使有很多人發了大財，但這不是騰訊遊戲目光所及的長青產品戰場。 比起紅利本身，這可能是騰訊遊戲更為關註的問題 。
這個問題相對更難論證，但可以嘗試一步步推演。
首先我們需要澄清行業現狀。的確，目前行業普遍的運作模式，是 小團隊敏捷作戰 ，在短周期快速立項，快速測試驗證。從廣撒網和快速試錯中，篩選出潛力產品，上線測試買量；進一步強數據導向，邊買量邊調產品；當ROI模型跑通，立刻進行大規模推廣；當ROI下降，則重復產品調整的過程，直至ROI再也無法達標，停止買量。
典型的小遊戲研發、發行模式
乍一看買量相關的能力是關鍵，並且市場上的頭部產品也的確都是由強買量經驗的發行商推出。但進一步拆解小遊戲的核心競爭力，成功的小遊戲產品普遍包含三個特征：
輕度玩法的前期包裝 ，足夠新穎、獵奇、獨特，從而吸引大量泛使用者；
易學難精的核心玩法 ，讓使用者逐步上手、成癮，實作中期留存；
久經市場驗證的長線商業化路徑 ，包含卡牌/MMO/SLG的一些長線元素和數值積累。
這三者的篩選、設計、組合本身就是研發能力的一種體現，而將這三者無縫融合，在表現與體驗兩端都邏輯自洽，更是一種並非人人可為的研發壁壘 。只是這種壁壘不如二次元技術之於米哈遊，強PVP玩法之於騰訊來的深刻且外顯罷了。
發行自然也很重要，但發行的價值更多體現在：
結合市場數據幫助研發調優上述3大模組，放大流水規模（所謂的「起量」）；
實作ROI的精準把控，提升利潤率。
實際上，實力OK的發行普遍能夠做到前者，也不乏團隊為了賺吆喝大推產品但實際沒什麽利潤；頭部發行大廠的主要優勢在於過去積累的Know how和操盤以億計數的資金後， 對買量邊際效益遞減的精確把控，從而實作利潤率最大化 ，即同等流水規模下，頭部廠商利潤往往更高。
我們認為對小遊戲市場而言，研發發行的能力權重在64到55開（研運一體當然是更好的完美組合），研發還會越來越重要。可以印證的是，從產品側面觀察， 頭部領先的小遊戲在這個可以被低成本快速換皮復制的市場，也並沒有諸多被他人復刻或超越的案例頻發 ，換皮產品頂多喝湯； 反而是成熟廠商連續有成功產品跑出 。
這說明， 小遊戲領域成功的佼佼者，無論在研發還是發行端，事實上都具備了一定的能力壁壘 。只是在 快速前進演化的新興領域 ，實在很難有一招鮮吃遍天的獨門秘籍；這時候， 運氣也往往發揮了至關重要的作用 。
另一方面，從產品演進的視角看，目 前頭部小遊戲產品仍然局限於少數幾個驗證品類 ，主流品類除SLG（無盡冬日單品領跑）外，多有原型相互借鑒融合、產品紮堆的情形呈現。大部份新品也只是在做微創新和變換題材包裝。在有廣大增量使用者、泛使用者不斷被教育成長的大前提下， 產品本身的玩法創新、品類創新機會其實還有很多空間 。 大廠仍然有充足的進入機會與發揮余地，進而去建立更強的護城河與永續有利競爭 。
資料來源自6月微信小遊戲暢銷榜，頭部產品局限於幾個主流品類或者說玩法原型
03 「掙快錢」與長青產品並非矛盾
騰訊過往對買量市場涉足甚少，在頂級產品和頂級渠道加持下，過著不愁流量且高利潤率的「好日子」，只用做好內容和服務，不必進行錙銖必較的算賬，以至於高層對（國內）買量天然存在不信賴。直至 流量紅利枯竭 ， 內部渠道乏力 ，才開始淺淺做了些許進軍嘗試；但起步落後積累不足、強硬財務管控、大企業病、內部貪腐等諸多因素疊加，於是有了小馬哥那句經典的「我已經不相信買量的故事」，總體進一步轉向保守情緒。
同時又在後原神時代，行業不斷追求高品質內容、工業化、全球化等浪潮， 身處敘事中心的騰訊試圖構建穿越周期的底層能力 ，強調自己要打造長青產品，對內對外都在講會對團隊、產品有足夠的耐心。
好的一面，自然是這一切給了「憋大招」的可能性——但也僅僅只是可能性。創意驅動的遊戲行業，機會永遠是可遇而不可求；修煉內功心法是為了機會到來那天可以移花接木，可是沒有誰能保證，新的招式秘籍何時能夠展露江湖。當開放世界逐漸祛魅（見「為什麽國內各廠的開放世界遊戲都陸續難產？」），還有什麽是「確定性的戰略方向」嗎？
壞的一面，就是 某程度也導致了騰訊遊戲失去了對市場的敏銳嗅覺 ， 篤信「難而正確的事」卻在漫長的築基周期裏逐漸心安理得 。騰訊投資的拉瑞安和FS社一直以來都是「品類專註」的絕好正面案例，也都分別摘得近年TGA年度最佳桂冠。十幾年如一日的叠代，沒有機會也要靠自己創造機會。但 騰訊遊戲之體量，並非只能有一種活法； 專註品類前進演化，專註長青產品打造，也並不應該意味著對產業結構性的機會視而不見 。
很快近千億的蓬勃市場，其實為騰訊遊戲提供了一個不容忽視的機遇。 或許，騰訊需要重新審視這一市場，探索適合自己的進入策略。
*註1 盡管騰訊遊戲出品的大部份遊戲均有微信小遊戲版本，但它們要麽是起到流量補充甚至導流至APP端的作用（例如穿越火線，元夢之星等），要麽是雲遊戲技術的試驗田（例如英雄聯盟手遊）。除了棋牌產品（有歷史原因），微信小遊戲暢銷榜上至今看不到騰訊的原生小遊戲產品。
*註2 資料來源自騰訊財報電話會議或微信公開課資訊
